鞍钢董事长刘玠谈如何低成本实现技术革新

　　鞍钢集团董事长 刘玠

　　本文为刘玠在“第13届中外管理官产学恳谈会——2005.崛起与遏制中的企业战略思维”上的发言稿。

　　时间：2004年11月8日上午

　　地点：国谊宾馆

　　杨沛霆：江平院长给我们做了一个非常好的报告，也是我们大家所想的报告。作为公司法的修改，是江院长参加起草的，所以他对这些是很了解的，他的概念非常正确。下面也是我向大家特别要推荐的，也是我非常尊重的一位企业家，就是我们鞍钢的总经理刘玠总经理。我认为像这样一个企业，我以前去的是烟熏火燎了，弄的钢铁厂，到处是黑糊糊的，后来我听说发展到高炉已经停了，银行不贷款了，工人工资发不出去了，眼看着变成一堆废铁，在这样的情况下，刘总走马上任，仅仅经过了10年，现在进入世界钢铁行业先进的行列，列居世界第九大钢铁厂。而且管理的井井有条，每个人的事业心，每个人的追求，每个人工作的热望，就像一个新办的企业一样。能做到这点，我对刘总特别佩服，我们通过他，可以看到鞍钢人的精神，可以看到鞍钢今天的成就，是我们中华民族的骄傲，下面大家以热烈的掌声欢迎刘总给我们做报告。

　　刘玠：大家早上好，我一个偶然的机会认识了杨总编，认识了中外管理。尽管时间认识得很短，很偶然，但《中外管理》，他们的品位，他们对管理的认识的深度，给我留下非常深刻的印象，我自己也觉得很奇怪，很多杂志，很多论坛邀请我去，我都拒绝了，我也不知道为什么他们一邀请我就来了，我想对企业管理这个课题，大家都认为是我们工作当中很重要的课题，都非常重视，非常关心。我在企业从工人，因为文化大革命，研究生毕业以后，到工厂去当工人，一直到当车间主任，到厂长，当副经理，到经理。算起来已经有四十多年了，也想就鞍钢的发展，鞍钢的变化，谈谈我对企业管理的一点看法，供大家一起来讨论和参考。上次我跟杨总编在探讨的时候，他向我提了一个词，我想来想去企业的管理来源于实践，所以我就写了一个实践是企业管理之本，但是我觉得还不全面，我觉得创新是企业管理之魂，我想就鞍钢的发展谈一谈创新这样一个问题。

　　鞍钢大家都很清楚了，是我们钢铁工业叫做长子，对我们国家的贡献应该说是最大的，现在我们具有一千一百万吨钢的生产能力，一千一百万吨材的生产能力，两万五千多个品种，包括上千吨入地的，包括我们三峡用的一些钢材。解放以后，我们生产了三亿一千万吨钢，上缴利税769个亿，是国家对鞍钢投入的14倍以上，国家对鞍钢的直接投入五十二亿八千万。现在鞍钢在职的职工是14万五千人，钢铁的工人三万两千人，离退休工人十万七千人，我还要附带说明一下，我们还有16万大集体，是分灶吃饭，但是他们的领导关系，现在目前还是由我们来管，所以鞍钢这样的号称应该是50万职工。

　　经过十年，我们铁提高了两百二十四万吨的能力，钢提高到了两百万吨的能力，材提高了将近450万吨的能力。上缴销售收入，去年的销售收入达到314亿，10年我们是186亿，税金十年前是21个亿，去年我们是38亿六千八，十年前我们的利润是假帐，为什么做假的呢？因为不做假的，银行不给你贷款，如果你亏损的话，银行不给你贷款。所以做出来一个三亿三千两百万，为什么要也许做，折旧少提，该进帐不进帐，做一个假帐。去年我们经过国资委全面的审计，我们的利润是60个亿。今年我们的利润可能超过一百个亿，我说的还是保守一点的，因为一到十月份我们已经拿到的利润105个亿，实现销售收入460个亿，上缴税金59亿。

　　鞍钢之所以有这么大的变化，我们认为在于体制创新，机制创新，技术创新。

　　第一个创新是体制和机制的创新，十年前是50万人吃800万吨钢，50万人，企业的体制是产权不清，我们五十万人是混在一个大锅饭里面吃饭，有全民，有机体，有劳有所为，大家都在吃这个八百万吨钢。权责也不清，责任都是国家的，权利都是企业的，负担很重，什么东西都有，有的企业说除了殡仪馆没有，我告诉大家鞍钢的殡仪馆也有。劳动生产率很低，国外的一个一千万吨钢这样一个企业，大概也就是一万多个人，而我们八百万吨，我们是五十万人吃，这样的企业可想而知，但是经过短短的十年，我们钢铁主业的人员从十万五千人减到三万五千人，是分灶吃饭独立核算出来的。劳动生产率从58000一个人一年提高到十五万四千。

　　核心问题就是主业精干，辅业分灶吃饭，独立核算，把责任都说说清楚，我们的辅业八年累计减亏150个亿，就是分灶吃饭和不分遭吃饭效益差150个亿，可见分灶吃饭带来的效果。实施资产重组，我们鞍钢当时没有钱，我向总理要给鞍钢资本金注入，我理由很充分，我说国家只给了52.8亿，我上缴了700多个亿，现在鞍钢有困难了，国家是不是给点资本金，国家说技委不通过，财政部不通过，那么怎么办呢？只有上市。我们把我们鞍钢仅有的三条二手设备，是国外进口的二手设备，非常巧，一套是美国进口，一套是德国进口，一套是日本进口，美国、德国、日本，利用这三个国家的二手设备重组上市，筹集了41个亿资金。债转股，国家给了我们，把银行的债务转成银行的股份63.6个亿，我告诉大家，这63亿6，我今天已经全部回购了，全部买回来了，我现在有实力买了，我那个时候没有钱，有困难，高炉停了，工人工资发不出去，没钱买煤了，不得不动员党员集资来买煤，在那个情况下没有办法，国家给我政策，我卖了，现在我买回来了。完善法人治理结构，董事会，监事会，我向各个子公司也派监事会，形成这样一个现在的企业制度，我了解这些民营企业，他们也有董事会，监事会，有的是虚设的，但是我劝告大家，董事会和监事会的体制是至关重要的，我们国内大家总结出来的经验。分离企业办社会的职能，我们现在已经不学校交给地方，我们的公安系统交给地方，我们一些商贸交给地方，我们养老保险现在已经是省统筹，我们交25％的工资总额的养老保险金，我们企业还有补充保险，我们企业负担。改革财务资金运营体制，我现在把它统统收上来。

　　三项制度改革，一个是赛马机制，选择干部，看他自己能够在岗位上创造什么样的业绩，员工竞争上岗，分配制度我们实行的是根据不同的人员，根据不同的分配制度，由岗薪制，有年薪制，有效益工资制，有期权。刚才说的是体制和机制的概念。

　　下面讲一讲我们在人力资源管理方面，加强了三支队伍的建设和培养，一支是优秀的管理者，一支是优秀的专业技术人员，一个是优秀的操作工人。这三方面的人员对我们企业管理是至关重要的。创建干部能上下能下的竞争赛马机制，我们现在每年拿出10％末位淘汰，年年如此坚持，必须坚持，而且动真格的，就是淘汰掉。激励我们各级干部，要争上游，要创新的业绩，否则就被末位淘汰。我举一个例子，我们有一个医院的党委书记考核分数都不算低，但一排，他80多分排在后面，80多分应该说是中上水平吧，但是从后面往上排，那对不起，你这个岗位不能再干下去了。我认为这个是至关重要的。干部不能吃铁饭馆，必须有一次激励机制，我们公开选拔占68％。

　　专业人员，我们让我们的专业人员承担相应的责任，从我们的生产经营、管理、改造等等，从这些大的工程当中去选拔，去培养。同时我们也注意培养我们生产机能技能的操作能力。

　　第三推进技术创新，走高起点，少投入，快产出，高效益的技术改造新路子，看起来这四句话，高起点、少投入、快产出、高效益是矛盾的，但是在我们鞍钢做到了有效统一，高效的统一。高起点，我们说不改则以，要改关键的部分必须实行一流水平，少投入，我们要花兄弟企业二分之一甚至三分之一的投资去完成一个大的项目。比如我们投资了一个厂花了四个亿，兄弟企业有的花9个亿，有的花六个亿，我们花了4个亿，我们做到了少投入。快产出，我们要小项目多年要收回，最后达到高效益的目标，因为鞍钢这样的老企业，不这么做，是不可能走出困境的。十年前，鞍钢装备落后，我们最落后的平炉的钢占62.97％，转炉先进的只占37％，连铸，就是把钢水变成固体的铸造工艺我们连续只占24.8％，平炉改造按照传统的做法，新建转炉，五百万吨平炉一百万左右，我们花了1.2个亿平炉全部改成转炉。产品落后的十年前，国际先进只占6％，国内落后的占25％，国内一般的占69％。随着经济发展，市场竞争的要求，对我们提出了产品品种质量提出了更高的要求，同时对资源、能源、生产成本环保也提出了很高的要求。所以我们坚持用高起点，少投入，快产出，高效益的方针，我认为这种方针不仅对我们鞍钢这样的老企业，而且对新建的这支企业，我认为也应该按照这样的方针来推进我们的技术改造，刚才我已经说了花了5.2个亿淘汰了平炉，为什么花这个投资做到要花一百个亿才能做的事情呢，就是因为我们盘活了一切可以盘活的资产，关键的部位，工艺先进的方面，我们是采取世界最先进的，比如说计算机控制，比如说做转炉，但是可以盘活的财产，厂房，铁水灌等等，我们是在平炉的厂房里面进行。这里有一些具体的技术问题，有一些技术创新，说起来很简单，比如说这个平炉大厅设一个平炉厂房，高度是18米，转炉厂房是要35米，过去说18米的厂房里面把35米的转炉放不进去，高个子走不到这个大厅里面来，在旁边做弄一个偏的，偏的是35米，把转炉放在那个偏的里面，就建一个偏厦空间的钱，就解决了工艺上的先进，取得了很好的效果。过去一年要亏损一两个亿，现在一点要赚两三个亿，当年投资当年收回，而且赚的钱为我们鞍钢的翻身，鞍钢的变化，提高了效益，创造了资金的作用。

　　1780生产线，世界上最先进的生产线，国家给我们的投资是70多亿，我们用一半的投资40亿就完成了1780生产线的建设。这是一条新的。同时我们又建条了另外一条生产线，这是我们具有自主知识产权的。我们建设了三条酸洗冷连轧生产线。开发了ASP中薄板坯连铸连轧技术，其中包括无缺陷板坯的生产技术，达到了先进性和经济性的效果。开发了短流程重轨生产技术，大家看到这个画面的轧机，就仅轧机是进口的，前前后后的设备全是国产的，而且有些是鞍钢自己制造的， 这条冷连轧在世界上引起广泛的关注，这个是我们自己集成的，过去这个冷连轧要找别的来配合，而这条是完全我们自己点菜吃饭，就是杂志里面报道的，我们不是交给外国人，说你给我总包，而是我们自己总包，我点菜吃饭，哪些地方我们认为国内不过关，我们就引进，国内过关的我就国产化。这条生产线设计是0.3毫米，实际上由于我们精度非常高，装备非常精，所以我们生产出了0.18毫米的冷轧钢板，而且我们生产了轿车板出口到海外，受到非常好的评价。并不是说国产化，就一定是低水平的。

　　第四，优化品种结构，扩大出口，创世界品牌。就是说除了在装配上推进技术创新，产品上也要推进技术创新。大家可以看到我们这样的产品，现在是非常漂亮的，但是十年前，我们的产品是完全看不下去的，有些是皱边，有些是毛刺，以前有些人说麻雀都怕在你们鞍钢的钢板上落脚，但是现在是非常漂亮了。我们开发的技术是纯净钢，成开发了实用管线的X70，X80工程，用于西气东输工程，批量出口。我们生产出三峡水轮机蜗壳用的钢板，给大家讲一个故事，今年六月份三峡总公司原来的总经理陆勇梅同志在工程院管理学部见到我了，他说刘总我有个事求你，我说什么事情，他说我们三峡二期用的水轮机，机壳用的钢板，一期是进口的，二期再向国外去进口，国外不报价，国外它不卖给你，多少钱都不卖，想卡我们一下。你们鞍钢能不能生产，说实在的这种钢板难度非常大，它是抗裂纹敏感的这种钢板，我们正在试着当中，我们还没有成功。但是这样一个仗，我们非干不可，不是经济帐，而是政治帐。所以我们回来研究，经过短短三个月的实验，我们已经成功的生产出了三峡水轮机蜗壳用的钢板，到今年我们年底全部可以供货，这是一种高级的用钢，生产轿车用钢，桥梁用钢，集装箱用钢。鞍钢已经成为了很重要的生产基地。现在的奥迪，福特，宝马，雪豹，这些汽车都用了我们鞍钢的钢板。集装箱，现在我们安装是集装箱最大的钢板生产厂商。今年鞍钢出口的钢材，我们现在不出口钢坯了，我们现在全部是出口钢材，全国第一，我们超过了宝钢，过去宝钢是出口的第一，我们现在是出口的第一。

　　第五我们采用高新技术，建设现代化的新区，刚才我跟杨总编说到了，我们鞍钢走出了困境，我们就趁势前进，我们用科学的发展观再建一个年产500万吨的现代化板材生产基地，迎接试产的挑战。我们是经去年开始筹划，今年开始动工，明年要全部建成。实际上我们今年年底已经有一部分建成投资了。这样一个现代化的五百万吨的板材，是把炼钢、连铸、热冷连轧为一体的，形成连续，紧凑的生产工艺。铁水要100％的预处理，钢水是要百分之百精练。要四级计算机管理，形成一个从炼铁到热轧生产一体化的生产流程。包括一系列现代化的装备，全部是大型化的设备。新区的建设，我们要立足于自己的技术，我们预计在明年年底全部建成投产。而且这个是资源节约型的、生态保护型的，实现人与自然，企业与社会和谐发展的这样一个现代化的厂区。

　　技术进步给我们带来了非常高的效益，大家知道鞍钢的铁矿是国外都不要的一种铁矿，就是说我们的铁的含量只占30％，国外是低于5％就不再进行开采和选矿，他们就丢掉了。而我们只有30％，这样一个铁矿，我们开发了独特的选矿技术，我们现在精矿品位已达到68％，硅可以降低3.21个百分点，使我们这样一个铁矿，练出的亲矿可以和进口铁矿竞争。开发了节水节能技术，降低成本。建设一座利用低热值，高炉煤气的30万千瓦的联合循环发电机组，这也是一个新的技术。所以过去的高炉煤气就是烧掉了，在天空中放掉了，现在把这种低热的煤气我们去把它发电，我们建了30万千瓦的联合循环发电机组，把采矿完的区域重新覆盖，重新去种，绿化，种果树。大家看到下面是李子，有苹果、李子、杏子、梨，收到很好的效果。

　　我们坚持创新，推动了企业发展，使鞍钢这个有88年历史的老企业焕发了青春，我们成功的经验说明，实践是企业管理之本。企业管理理论上，书本上说得再好，关键是要用，关键是要指导自己的企业管理，指导自己的实践。企业管理之魂是什么？是创新，只有在实践当中不断的创新，企业才会得到迅速的发展，那么我们鞍钢将在实践和创新中发展，预计到2005年，鞍钢将具备1600万吨钢的生产能力，产品结构，经济效益都将进入世界先进钢铁企业行列。

　　告诉大家今年一本杂志评价我们鞍钢是世界最具有竞争力的钢铁企业的第八位，宝钢是第三位，我们是第八位。我的报告就到这里，谢谢大家。

　　杨沛霆：刚才刘总等于把他们几十万员工的一个企业，从一个工资发不出来，还要跟员工借钱买煤，在这样一个困难，这么大的一个企业，这么一个陈旧的企业，变成现在世界数得着的企业，靠的什么？一靠管理，一靠技术改造。技术改造我们知道刘总是院士，他对连铸连轧有很高的创造性，他不仅是经营者，而且是发明家，而且是科学家，所以在我们企业界来讲，这是很难得的。就是企业家能够当院士的可以说不多，但是在管理这方面，同样很优秀，我相信大家递了很多条子，现在因为时间关系，还有论坛等等。所以我们选两个题目，请刘总做个简要的回答。第一个题目就是您在一去的时候，怎么能够争得人心，因为人的信心很重要，如何使得我们鞍钢人有一个信心，能把鞍钢号好。第二个问题，您在执行末位淘汰制的时候，遇到过什么问题，您是怎么解决？

　　刘玠：关于第一个问题跟大家讲一个故事大概五年以前，我们后勤部门有一个车队，这个车队大约有六七十人，从我到鞍钢起他们这个车队就年年亏损，因此他这个部门的负责人就跟给我打了一个报告，说要把这个车队划拨到我们的商贸集团公司，商贸集团公司是鞍钢控股的，我们鞍钢大概占80％的股份，想把这个车队全部划拨。这是车队的职工想不通，他们大家都说我们生是鞍钢的人，死是鞍钢的鬼，我们绝不离开鞍钢。实际上商贸也是鞍钢的，他们就是不去。因此，这些职工就成天上访，我亲自跟他们对话了四次，不行，想不通，还是不去。五年前，从年初开始，一直把我的家围住，我这个老总非常的难当，可能在座的民企，还有其它所有制的企业老总比我了解，我早早出家门要晚晚回来，否则他们要把我困在家里了。有的他们已经把我家守住了，我要出门，他们就躺在我车子的前面，而且有的磕头，我心里非常难受，连续搞了五个月，这样的情况对话不行，解决不了问题。想想看这么一个车队连续亏损非常严重，而且工资也很低，那个时候工资他们也就是三四百块钱，我到商贸集团我说保证你们有五百块钱的收入，他们也不去，就认定了，后来“五一节”那天方家，我想来想去我想不通，我说我和这些职工完全是站在一个战壕里面，干的是一件事情，就是振兴鞍钢，为大家谋福利，为什么会这么想不开呢？因此我去找他们了，“五一节”我就挨家串门，跟他们对话。这么一对话，这个职工说，从来还没有一个鞍钢的老总能够到我们工人家里来，说你刘玠来了，就凭你这一条，我们认了，去了。我刚到鞍钢的时候，我的工资才一千块钱，直到前两天我看看我的工资本上还是1380块钱，很多人问我刘玠你为什么还在那里干呢？我说人的价值不是说完全可以用钱来衡量的，我非常感谢组织上，非常感谢鞍钢的广大职工，给了我这样的机会，施展了我觉得我人生最顶峰的时期。也有人刘玠你这些主意，这些点子怎么出来的，我说是是鞍钢的困难逼迫着我们需要去拼命，需要去面临这些困难迎难而上，我想这就是我们对大家第一个问题的回答，怎么来赢得人心，我想是我用自己的真诚，是用我自己的敬业，是用我对自己鞍钢负责的精神，是用我对广大职工的关心。只要我刘玠能够做到的，我想我都要全力去做。

　　第二个问题是末位淘汰制，我告诉大家去年我们鞍钢的人均全体职工加在一起，人均工资已经超过两万了，今年我们可能会超过三万，在辽宁这个地区，我们14万人平均每人都可以超过三万块钱，应该说还是不错的。当然我们还不满足，还要进一步来提高。末位淘汰绝不是目的，是手段，我们希望通过这样一个方式去激励我们的干部，摆脱铁饭碗这样一个观念，这样一个作风。

　　确实是有许多干部想不通，也有我们的干部部门，他们开始下不了手，但是实践证明，不采取这样一种方式，干部敬业的精神，干部高效率的提高自己的工作，干部不断追求新的标准，就难以落实。所以我们咬着牙，也要这么干。去年是百分之百的落实了，前几年可能落实了3％、5％。遇到了想不通的，我们就要用他的工作业绩来证明，你排在后面，我们这个评价是公平的，是合理的。只要我们做到公平、合理，他们是想得通的。如果你在这里面去有人情的，有关系的，某某人他是某某领导的亲属，所以他即使落后，你也不末位淘汰，那么你这个工作就难做了。所以遇到这种情况，我们有一个干部，是我们一个领导的亲属，领导也通过各种渠道来说，我们坚持末位淘汰，我们跟领导说清楚，我们是公平的。我们还要说第二条，你即使被淘汰了，跟过去一棍子打死永不翻身这个做法，我们不是这样的做法，你末位淘汰，你在下个岗位你干得好，你又上来了，这样一种流动，又给他了这样一个希望，一个公平，在新的岗位上，再争取往上，这样的工作就比较好做了，这是我第二个问题的回答。谢谢大家。

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