企业所谓的登顶就是进入到一个良性的可持续发展的状态。从这个角度看，我们与万科最终仍是殊途同归，只是可能登顶的时间晚一些、过程累一些。

　　文│胡葆森 建业集团董事局主席

　　目前，在中国近200家境内外上市的房地产企业中，尤其是中型企业中，建业的财务状况应该算是最好的之一。我们一直认为，资本市场非常客观，鼓励你做好人好事，为好企业发“奖状”。

　　2008年上市以后，我们把2009年至2012年称作战略的攻坚阶段，所谓“攻坚”，主要就是弥补规模的短板。这一阶段的标志性成果之一是去年销售额突破了100亿。接下来我们进入的是战略的纵深阶段，所谓“纵深”，不仅是地理意义上的向县级城市走，还意味着要在原有的地级市场上，不断地加深市场深度，也就是持续提升市场占有量。在巩固地级市场的基础上，还有两个方向，一个是进入大约30-40个县级城市；另一个是在郑州市场力争夺回第一，总体而言，就是把在17个地市过去11年积累的市场成果、资源向两头释放。这一阶段，我们的业绩也将努力突破200亿、300亿。

　　仅仅这些数字在如今的房地产行业可能并不意味着什么，未来会有更多企业进入到千亿级别。但我们只在一个省份，且是一个中西部的省份取得了这样的成绩，这就证明了建业省域化战略的价值，战略的价值需要用稳健性和成长性做支撑。

　　企业的登顶

　　前段时间，中城联盟的几位企业家一起登顶了珠峰，在与他们交流之后，我突然有了一个感悟——众所周知，攀登珠峰都是从南坡或北坡上，而建业实行的战略则好像是我带着团队从“东坡”攀登。“东坡”没人上去过，也许“东坡”本就没有通往山顶的路，但是至少现在有两件事促使我们必须往前走：一是我们面前还有路，现在走到6000米还有路，只要前面还有路，我们就要往前走；二是过程有意义，即使爬到6000米没路了，6000米本身也是一种新高度。因此，这也是为什么我们的战略执行得如此坚决。

　　在我们看来，企业所谓的登顶就是进入到一个良性的可持续发展的状态。从这个角度看，我们与万科最终仍是殊途同归，只是可能登顶的时间晚一些、过程累一些。

　　我一直认为，做百年老店如同跑马拉松，讲求的不是绝对速度，而是速度耐力；不需要在途中冲刺，需要匀速前进，直奔终点。对于我们而言，20%是我们的增长底线，尽量把复合增长率保持在20%-30%之间，不鼓励跨越式发展。这一点在企业界基本已经达成共识——如果你不是在健康的状态下成长，那么成长得越快，就死得越快。

　　因此，我几年前就有一个思考成果，任何房地产企业最终追求的目标就是八个字：“持续盈利，稳定增长。”如果能在健康的状态下实现这种追求，那么业绩是自然而然的事情。所以我一直提倡把业绩当成结果而非目标看待。只要你把所有的事情都做好，就一定会收获这个结果。

　　构建跨界经营道路

　　对于建业人而言，目前面临的下一个重要考验，就是要在业绩攀升的过程中，找寻新的商业模式，开辟新的利润增长点。我们应当在目前的战略模式下，把跨界经营的问题提到一个很高的高度来研究。

　　实质上近年来我们一直都在思考从商业模式到产品形态的跨界问题。商业地产、酒店，可谓渐入佳境；去年进入文化旅游地产行业，现在又在筹划社区商业。面对未来，我们需不需要再大胆一点，跨到工业地产？跨到物流地产？总之，我们必须一边向前走一边探索，把各种成功的经验和理论与河南的“革命实践”相结合，找到一个属于建业的正确道路。

　　构建跨界经营道路，建业战略已经为我们打造了一个非常好的平台和基础。待到建业30周年时，我们预计会拥有15家酒店，拥有的商场也会更多。更为重要的是，我们目前所搭建的网络化社区体系。建业集团30周年时我们预计会建成近200个社区，它们在河南这一区域内就变成一个网络。而借由互联网工具，每一个社区就又变成一个服务平台，因此我们把这叫做网络化社区，社区化网络。借助9617777客户服务热线和建业至尊卡这两个载体，未来我们将打造一个“时间、区域、功能”无盲点的服务体系，逐步覆盖客户日常生活的基本需求。

　　企业存在的价值就是为了满足客户的需求，而我们也正是在满足客户需求的过程中寻找商业机会。未来，我们的任务之一即是在完善服务网络的基础上寻找到相应的经营网络。

　　标准化后期

　　目前在企业内，我主要思考一些带有创新性的或者带有不确定性的工作，还有在既定目标下一直改进不了的工作。我们近期的一个重心是产品的系列化、标准化。五大产品系列的标准化工作是我近期致力推进的一件事。目前我们正处于标准化的后期，标准化等于是产业化的前期，一旦标准化完成了，产业化可能就要起步了。此外的重点是人才培训体系，是什么在支撑这个企业？毋庸置疑是人才。此外，我们的企业文化，也就是价值体系，也是建业一直坚持得比较强硬，没有任何含糊的地方。

　　服务体系、投融资体系、质量控制体系、产品体系、服务体系、人才培训体系之于一个房地产企业都是至关重要的。对于中国房地产企业而言，做到100亿之内的时候，管理好几个项目经理人就行了，但是在100亿之上时，必须靠体系来管理。

　　追问立足之本

　　企业家首先还是要把自己的本职工作做好，每一个企业都要追问自己的根据地在哪儿？立足之本是什么？

　　2005年接受一家媒体采访时，我曾说自己是“以殉道者的心态向着阳光跋涉”，当时看不到战略的结果究竟如何。而目前，我们上市了，销售也突破了百亿，大家的忧患意识肯定不如当时那么强烈了。人无远虑，必有近忧，其实在当时我已经在告诫大家，大鳄快要来了。

　　同样是在2005年，在杭州的一个“房地产与金融”论坛上，我最早预测了中国房地产市场格局调整的趋势，当时预测的内容如今都已变成现实。当时我提醒在座的企业要考虑今后八到十年中国市场格局调整的过程中，你的位置在哪里？也正是因为在那个时候想到了这一点，所以我才坚守河南做了这么个战略，并坚定地走下去。

　　因此，说到自己坚守战略的意义，最起码应有如下这一点：你守着一个地方，做了这么一件事，可以给许多人以启示。对于很多年轻人来说，可以平静他们浮躁的心态；对于一些创业者而言，能帮助他们重新思考企业在社会中的价值，战略和竞争力之间的关系；对于一些企业家而言，可能启发他们对于不停地学习、不停地跨界、不停地创新，在整个企业发展过程中的必要性的再认识。

　　(摘自《建业》内刊，标题为编者所拟)