近日，由胡润研究院评选的“2013中国十大创新企业家”榜全新出炉，马云[微博]、马化腾、任正非、王健林、俞敏洪[微博]、李彦宏、魏建军、史玉柱[微博]、陈鸿道和张勇十位企业家成功当选。这是胡润研究院首次评选中国创新企业家，也是第一次有专业机构尝试回答中国的乔布斯是谁。

　　“由于我们一直关注中国民营企业家，因此只将中国民营企业家纳入此次评选范围，事实上在中国还有很多具有创新力的企业家。”胡润百富创始人兼首席调研员胡润说，这十个人树立了中国企业家在国际舞台上的创新企业家形象，他们在引领从中国制造到中国创造。

　　国家的创新能力可以说是等于企业创新能力的总和，而企业创新能力离不开企业家的创新能力。马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的；有人称马化腾为抄袭大王，但他的“抄袭”只是创新的前奏，目的还是在于创新。任正非说中国没有创新土壤，没有产权保护，创新的冲动就会受抑制……中国企业家网现将这十位创新企业家们对创新的看法以及该如何进行创新整理如下，以飨读者。

　　1，马云 阿里巴巴[微博] 引领了中国的电子商务行业。在胡润研究院推出的中国品牌榜百强名单中，马云是唯一一个创造了三个品牌上榜的，包括淘宝、天猫[微博]和支付宝[微博]。马云家族以150亿元财富位列2012胡润百富榜第46位。

　　马云和阿里巴巴虽没有重大的科学发现， 却在中国创造了新的商业模式和商业奇迹，是当之无愧的中国创新企业家之首。

　　在一场原定名为《创新的源泉》的讲话中，马云坦言无法给出创新的定律，因为创新不是设计出来的。而他自己的一次次创新经历也是被“逼”出来的。以下是他的观点节选：

　　马云：我从不使用咨询公司，也很少理会学者的说法，因为他们的理论都是事后归纳出来的。创新绝对不是提前就设计好，按图索骥地一步步走下来。创新没有理论，也没有公式，就是一个个地解决问题。我相信，天下有一千个问题，就有一千个回答。

　　1994年底，我在美国上网时发现当时的互联网上没有任何关于中国商品的信息，当时就有了稀里糊涂的想法，有一天能够把中国企业的信息放到网站 上去，让老外查，让老外去帮中国企业做事情。回到杭州，我咨询了大批的老师，他们都反对。我又请了我在夜校的24个学生在家里讨论，经过两个小时的讨 论，23个人反对的，只有一个人说你要试试就试试看，我就决定试试看。到工商局注册公司的时候，我花了一个多小时解释互联网公司是什么，工作人员却说这个 在字典里没有，于是我就建了杭州第一家电脑资讯服务公司。我的创业正是从这家公司开始的。当时，聪明的人都不愿意到我的公司来，只要不是走路太残疾的人都 被招来了。上市之后，我发现加入公司的聪明能干的人都自己创业去了，或是被猎头公司请走了，相反是那些不“聪明”的人留在公司里，跟我们坚持这么多年，反 而我们成功了。如果你说我做成功了，就是因为坚持。

　　从一开始，我们就定下了通过电子商务帮助小企业的战略，今天看来这是成功的。如果你要问我，阿里巴巴怎么这么厉害，怎么这么早就预测到电子商 务？我要告诉你，其实当时我们没有其他路可走。当时的网络经济模式只有三种：做门户网站，没钱没资源；游戏网站，我不想要小孩子们泡在游戏里；所以我们只 能做电子商务。

　　支付宝，现在看来也是一个很成功的创新，但在我这里，也是被“逼”出来的。

　　当年，淘宝做得很热闹，但是没办法交易，中国的网上诚信现状倒逼我们必须解决支付的问题。但是，这个事儿得国家发牌照，我们做还是不做？大的国 有银行不愿意涉足这个领域，但是他们不做，花旗银行、汇丰银行这些外资银行就会做。那年我参加会议的时候，听一位领导人讲：“什么让你创新和做出对未来的决定？那是使命。”所以我告诉同事们，我们做“支付宝”。但是我会每个季度向央行等有关部门报告我们到底怎么做的。要做得干净，做得透明。

　　支付宝的模式其实也谈不上创新，甚至很愚蠢，就是“中介担保”。你买一个包，我不相信你，钱不敢汇过去，就把钱放在支付宝里面。收到包后，满意 了中介就把钱汇过去，不满意就通知中介把钱退回去。和学者们谈到这种想法时，他们说：“太愚蠢了，这个东西几百年以前就有。早就淘汰了，你干吗还要做？” 但是我们不想去创造一种新的商业模式，只不过是为了解决很现实的问题，至于它在技术上有没有创新，那不是我们关心的话题。经过几年的“盲人骑瞎虎”，到今 天为止，支付宝的用户已经突破5.6亿人。

　　我从来不谈“模式的创新”，因为我无法在我旗下每个公司创业第一天就规划给它成型的样式。我觉得我们的模式是“需求”出来的：根据客户需要来调整自己，甚至他要什么，我们就调整成怎样。很多人说我很聪明，计划得很好，但我不是计划好的，只是看好方向，然后走下来。

　　2，马化腾 腾讯 改变了国人的沟通方式，从QQ到微信。马化腾以410亿元财富位列2012胡润百富榜第7位。

　　虽然有人称马化腾是业内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆地、公开地抄。但他的“抄袭”只是创新的前奏，目的在于创新。

　　在互联网产品创新方面，马化腾曾向广大合作伙伴发出公开信，从七个维度解释了应遵循的法则，这七个维度分别是“需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度。”这也是马化腾带领腾讯15年来互联网实践的体会。以下是他的观点节选：

　　需求度：用户需求是产品核心，产品对需求的体现程度，就是企业被生态所需要的程度

　　大家可能认为说用户有点老生常谈，但我之所以在不同场合都反复强调这一点，是因为最简单的东西恰恰是做起来最难的事情。

　　产品研发中最容易犯的一个错误是：研发者往往对自己挖空心思创造出来的产品像对孩子一样珍惜、呵护，认为这是他的心血结晶。好的产品是有灵魂 的，优美的设计、技术、运营都能体现背后的理念。有时候开发者设计产品时总觉得越厉害越好，但好产品其实不需要所谓特别厉害的设计或者什么，因为觉得自己 特别厉害的人就会故意搞一些体现自己厉害，但用户不需要的东西，那就是舍本逐末了。

　　腾讯也曾经在这上面走过弯路。现在很受好评的QQ邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重难用。后来，我们只好对它进行回炉再造，从 用户的使用习惯、需求去研究，究竟什么样的功能是他们最需要的？在研究过程中，腾讯形成了一个“10/100/1000法则”：产品经理每个月必须做10 个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。这个方法看起来有些笨，但很管用。

　　我想强调的是，在研究用户需求上没有什么捷径可以走，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。比如有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就 滥用卡通头像和一些花哨的页面装饰，以为这样就是满足了用户需求；自认为定位于高端用户的产品，又喜欢自命清高。其实，这些都是不尊重用户、不以用户为核 心的体现。我相信用户群有客观差异，但没有所谓高低端之分。不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感 受和追求。

　　现在的互联网产品已经不是早年的单机软件，更像一种服务，所以要求设计者和开发者有很强的用户感。一定要一边做自己产品的忠实用户，一边把自己的触角伸到其他用户当中，去感受他们真实的声音。只有这样才能脚踏实地，从不完美向完美一点点靠近。

　　速度：快速实现单点突破，角度、锐度尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本

　　我们经常会看到这样几种现象：

　　有些人一上来就把摊子铺得很大、恨不得面面俱到地布好局；

　　有些人习惯于追求完美，总要把产品反复打磨到自认为尽善尽美才推出来；

　　有些人心里很清楚创新的重要性，但又担心失败，或者造成资源的浪费。

　　这些做法在实践中经常没有太好的结果，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。同时，千万不要以 为，先进入市场就可以安枕无忧。我相信，在互联网时代，谁也不比谁傻5秒钟。你的对手会很快醒过来，很快赶上来。他们甚至会比你做得更好，你的安全边界随 时有可能被他们突破。

　　我的建议就是“小步快跑，快速迭代”。也许每一次产品的更新都不是完美的，但是如果坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年基本就把作品打磨出来了，自己也就很有产品感觉了。

　　所以，这里讲创新的灰度，首先就是要为了实现单点突破允许不完美，但要快速向完美逼近。

　　灵活度：敏捷企业、快速迭代产品的关键是主动变化，主动变化比应变能力更重要

　　互联网生态的瞬息万变，通常情况下我们认为应变能力非常重要。但是实际上主动变化能力更重要。管理者、产品技术人员而不仅仅是市场人员，如果能 够更早的预见问题、主动变化，就不会在市场中陷入被动。在维护根基、保持和增强核心竞争的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型 企业里面应该成为常态。这方面不仅仅是通常所讲的实时企业、2.0企业，社会化企业那么简单。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身 段，一样会得大企业病。腾讯在2011年之前，其实已经开始有这方面的问题。此前我们事业部BU制的做法，通过形成一个个业务纵队的做法使得不同的业务单 元保持了自身一定程度的灵活性，但是现在看来还远远不够。

　　冗余度：容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功

　　仅仅做到这一点还不够。实际上，在产品研发过程中，我们还会有一个困惑：自己做的这个产品万一失败了怎么办？

　　我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度的浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只 要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来，很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在同时研发基于手机的通讯 软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样，最后微信受到了更多用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最 后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解为“内部试错”。并非所有的系统冗余都是浪费，不尝试失败就没有成功，不创造各种 可能性就难以获得现实性。

　　开放协作度：最大程度地扩展协作，互联网很多恶性竞争都可以转向协作型创新

　　互联网的一个美妙之处就在于，把更多人更大范围地卷入协作。我们也可以感受到，越多人参与，网络的价值就越大，用户需求越能得到满足，每一个参与协作的组织从中获取的收益也越大。所以，适当的灰度还意味着，在聚焦于自己核心价值的同时，尽量深化和扩大社会化协作。

　　对创业者来说，如何利用好平台开展协作，是一个值得深思的问题。以前做互联网产品，用户要一个一个地累积，程序、数据库、设计等经验技巧都要从 头摸索。但平台创业的趋势出现之后，大平台承担起基础设施建设的责任，创业的成本和负担随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的创新上来。

　　对我个人来说，2010、2011、2012年以来，越来越意识到，腾讯成为互联网的连接者也就是帮助大家连接到用户以及连接彼此方面的责任、 意义和价值更大。在这个过程中，我们要实现的转变就是，以前做好自己，为自己做，现在和以后是做好平台，为大家而作。互联网的本质是连接、开放、协作、分 享，首先因为对他人有益，所以才对自己有益。

　　对腾讯来说，我对内对外都反复强调我们作为平台级企业一定是有所为有所不为。现在肯定还有许多不尽人意的地方，我们也希望通过各种渠道，听听大 家对如何经营好开放平台的意见和建议。这绝不是一个姿态，而是踏踏实实的行动力。一个好的生态系统必然是不同物种有不同分工，最后形成配合，而不是所有物 种都朝一个方向进化。

　　在这种新的思路下，互联网的很多恶性竞争都可以转向协作型创新。利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或者纵向的合作，将是灰度创新中一个重要的方向。

　　进化度：构建生物型组织，让企业组织本身在无控过程中拥有自进化、自组织能力

　　这一年来，我也在越来越多地思考一个问题：一个企业该以什么样的型态去构建它的组织？什么样的组织，决定了它能容忍什么样的创新灰度。

　　进化度，实质就是一个企业的文化、DNA、组织方式是否具有自主进化、自主生长、自我修复、自我净化的能力。我想举一个柯达的例子。很多人都知 道柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁 了。

　　为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而 被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。这种状况，很像生物学所讲的“绿色沙漠”在同一时期大面积种植同一种树木，这片树林 十分密集而且高矮一致，结果遮挡住所有阳光，不仅使其他下层植被无法生长，本身对灾害的抵抗力也很差。

　　要想改变它，唯有构建一个新的组织型态，所以我倾向于生物型组织。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。

　　创新度：创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物

　　创意、研发其实不是创新的源头。如果一个企业已经成为生态型企业，开放协作度、进化度、冗余度、速度、需求度都比较高，创新就会从灰度空间源源 不断涌出。从这个意义上讲，创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。企业要做的，是创造生物型组织，拓展自己的灰度空间，让现实和未来的土壤、 生态充满可能性、多样性。这就是灰度的生存空间。

　　互联网越来越像大自然，追求的不是简单的增长，而是跃迁和进化。腾讯最近的组织架构调整，就是为了保持创新的活力和灵动性，而进行的由“大”变“小”，把自己变成整个互联网大生态圈中的一个具有多样性的生物群落。

　　3，任正非 华为 引领了中国的跨国企业概念。任正非以30亿元财富位列2012胡润百富榜第571位。

　　“中国没有创新土壤。”在任正非与华为“2012实验室”科学家的会谈纪要上，任正非回答了为什么我们中国直到现在还没有一个诺贝尔奖。今天，虽然华为称自己为一家“本土化的跨国公司”，但华为已经成为中国最成功的跨国企业。

　　以下是他的观点节选：

　　我先不讲诺贝尔奖的获得，重要的是怎么能创造对人类的价值。中国创造不了价值是因为缺少土壤，这个土壤就是产权保护制度。在硅谷，大家拼命的加班，说不定一夜暴富了。我有一个好朋友，当年我去美国的时候，他的公司比我们还大，他抱着这个一夜暴富的想法，二十多年也没暴富。像他一样的千百万人，有可能就这样 为人类社会奋斗毕生，也有可能会挤压某一个人成功，那就是乔布斯，那就是Facebook。 也就是说财产保护制度，让大家看到了“一夜暴富”的可能性。没有产权保护，创新的冲动就会受抑制。

　　第二个，中国缺少宽容，人家又没危害你，你干嘛这么关注 人家。你们看，现在网上，有些人都往优秀的人身上吐口水，那优秀的人敢优秀吗？我们没有清晰的产权保护制度，没有一个宽容的精神，所以中国在“创新”问题 上是有障碍的。大家也知道Facebook这个东西，它能出现并没有什么了不起的，这个东西要是在中国出现的话，它有可能被拷贝抄袭多遍，不要说原创人会 被抛弃，连最先的抄袭者也会家破人亡，被抛弃了。在美国有严格的知识产权保护制度，你是不能抄的，你抄了就罚你几十亿美金。这么严格的保护制度，谁都知道 不能随便侵犯他人。实际上保护知识产权是我们自己的需要，而不是别人用来打压我们的手段，如果认识到这一点，几十年、上百年后我们国家的科技就有希望了。但是科技不是一个急功近利的问题，一个理论的突破，构成社会价值贡献需要二三十年。雅各布突破CDMA的时候是60年代，是我们搞文化大革命的时候。我们 怎么能一看到高通[微博]赚钱了，就感慨怎么我们不是高通呢？二三十年前我们还在搞“文攻武卫”，文革那个时候，还觉得谁读书、谁愚蠢，所以我们今天把心平静下 来，踏踏实实做点事，也可能四五十年以后我们就有希望了。但是我们现在平静不下来。为什么呢？幸好你是香港的大学教授而不是中国内地的大学教授， 否则你要比论文数量，你又产不出这么多来，就只能去抄，你去抄论文还有什么诺贝尔奖呢？不可能嘛，因此我们必须要改变学术环境。

　　在我们公司的创新问题上，第一，一定要强调价值理论，不是为了创新而创新，一定是为了创造价值。但未来的价值点还是个假设体系，现在是不清晰的。我 们假设未来是什么，我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一 救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果真的像太平洋一样粗，也许华为押对宝了。如果只有长江、黄河那么粗，那么华为公司是不是会完蛋呢？这个世界上完 蛋的公司很多，北电就是押宝押错了。中国的小网通也是押错宝了，押早了。小网通刚死，宽带就来了。它如果晚诞生几年，就生逢其时了。

　　第二，在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。但你们进入的是模糊区 域，我们不知道它未来会是什么样子，会做成什么。因此，你们在思想上要放得更开，将你可以到外面去喝咖啡，与人思想碰撞，把你的感慨写出来，发到网上，引 领一代新 人思考。也许不止是华为看到你了，社会也看到你了，没关系，我们是要给社会做贡献的。当你的感慨可以去影响别人的时候，别人就顺着一路走下去，也许他就走 成功了。所以在创新问题上，更多的是一种承前启后。

　　4，王健林 万达 商业模式和管理模式的创新，创办了商业地产的模式。王健林以650亿元财富位列2012胡润百富榜第2位。

　　“商业模式是我们创造的，但是这种模式也有别人模仿的可能性，所以逼着自己不断地去创新。”作为一线地产大佬，王健林曾说别人的模仿逼迫自己创新。

　　对于创新的模式，王健林有自己的解释，“创新模式有三大，“傍大”、产业链和标准化。”万达的第一桶金便来自80年代的大胆创新——给房子加上铝合金窗、防盗门、洗手间，再花八万元赞助一部电视剧，最后两个月卖光了一千余套均价1580元的“天价房”。

　　“第一次转型是1993年，我们到广东去发展，从一个区域公司，向全国区域公司迈进。然后就是90年代中期，1997、1998年以后，至今我们 也是全国跨区域最多的公司。这是第一次转型。第二次转型，是2000年，我们的转型，现在到商业地产，从一个房地产公司，转变为共有产业的公司，这是第二 次转型。第三次转型，要更早一点是2007年、2008年，我们现在物流行业的发展。第三次转型是2008年。第四次转型是万达2010年开始的年会，到2012年完成转型。”在今年绿公司年会上，王健林分享了万达前前后后一共经历四次转型。

　　对于全球万达百年企业计划如何船厂，王健林说：“最重要的是创新精神，其实万达在一次演讲中讲到，万达的发展是创新史，我们一些方面本来做得很好，我们要做更好的商业模式，现在企业界， 很多行业它的准入门槛越来越高，经营者就越少。我们作为这么大的集团，要有创新品质，如果选择一个首业，我们肯定要发展文化，如果没有文化，公司肯定发展 不长远、肯定要消失。”

　　5，俞敏洪 新东方 开创中国教育培训领域新格局。俞敏洪以54亿元财富位列2012胡润百富榜第288位。

　　“创新一个东西全世界从来没有出现过，所谓的创新，我们两个都爬上了珠峰，但我爬上去戴了一个梯子，再往上走几步，因此我爬的比你还要快，是一种模仿以后加入了中国的特色而已。”俞敏洪曾在第四届创业家年会上发言说，中国的创新在这个时代，需要四大要素。

　　以下为俞敏洪观点节选：

　　中国的创新在这个时代，需要四大要素。第一要素政府的不干预。前两天我跟徐小年在一起交流，中国做一件事情就行，不要自己搞科技基金，把科技基金交 给我们，交给私人来搞，中国的创新就出现了。中国的科技基金交到这么多人手里，重大的创新项目怎么可能一年就出来。世界上数学家、诺贝尔学家的获得者，是 有某一个基金的支持，一支持就是20年。中国政府被创新的支持力度是不够的，方向是不太完整，或者说是正确的。

　　第二个要素，需要一批真正创新的人。创业家们可以问一下自己，你们到底是不是真正创新的人，你们是不是把乔布斯的传记读完了，你们是不是像他那样对 创新有着充满热爱的东西，还是说创新仅仅是你们的一个噱头而已。创新不是那么难的事情，创新你只是想做生意、赚钱，还是说真正想使自己的公司成为创新 的企业、不断发展的企业，这是两个完全不同的概念。中国人喊着创新，因为中国人喜欢赶时髦，我相信沃尔玛的创办，他并没有想到成为一个创新的企业，但他把 小店一点点的做，最后变成一个大型超市。创新不是你想的，是通过你的热爱做起来。如果把公司做大以后，赚钱的话，你就不具备创新的基因。

　　第三个要素――钱。中国现在面对创新和新的企业发展，钱正在起来，我跟雷军[微博]交流了一下，中国现在的基金已经很多了，雷军给我来了一句话，现在远远不够，尽管有几千家基金在试点。

　　所谓的钱是什么概念，中国需要雷军这 样的人，中国需要像他这样有眼光，擅于把钱扔出去的人。我们做了一个事情，看上自己顺眼的人就投，至于说有没有财务报表根本不管，原因是我们觉得，如果说 人有钱了，他的能力可能就会翻倍。能力翻倍了，事情就做出来。我们的口号是投一百家，只要有一家成就行。原因是我们投出去的，真的是100家，90家赔， 但剩下的10家赚到的钱是我们投出去的5-10倍。

　　我到硅谷的时候，硅谷告诉我，整个这两条街，最多的就是两家公司，一个是投资，硅谷1500家，整个小门面就是一个投资公司，第二家公司就是律师事务所，帮助你起草合同，让你们俩家成交。

　　所以第四个要素――政府政策的支持。真正有创新的人才，像乔布斯这样的人；真正愿意给钱的冒险家像雷军这样的人，我觉得第三个风气在中国正在形成，如果连我这样的人都想成立一个基金来支持创业者的话，中国支持创业者的钱的来源氛围开始形成，当然都还不完整，这是我个人的一个总结。

　　6，李彦宏 百度[微博] 创造了全球最大的中文搜索引擎，其拥有的“超链分析”技术专利，是奠定现代搜索引擎发展趋势和方向的基础发明之一。李彦宏以510亿元财富位列2012胡润百富榜第3位。

　　“创新是什么？是你做了好几年大公司还不觉得好，这才是创新！”在今年极客公园创新大会上，当主持人问到一个创业者都很关注的话题——中国大互联网公司对创业创新的模仿山寨甚至打压时，李彦宏的看法比较不同寻常。

　　以下为观点节选：

　　所谓“三座大山”，如果你想做一个他们已经很擅长做的事，这是不合理的。美国也是一样。Facebook之所以起来，不是因为谷歌[微博]没 有模仿，而是谷歌看不上Facebook，觉得也没什么技术含量，就是大学生之间为了找女朋友做的，就是在学校里做做，看不上，所以Facebook就起 来了。同样，谷歌做的时候雅虎也觉得搜索没有什么好做了，微软[微博]那会儿也觉得互联网不就是另外一种形式的软件吗？都是非常不一样的才能起来。

　　我相信中国的互联网也是一样的，你做的东西一定是那些大企业看不上的(才是创新)。所谓创新，就是你认为是对的，你认为是有前途的，但是大多数人不认为有机 会。如果我做的东西被大家伙看上之后他一做我们就没机会、(或者)你做一个东西如果大家都觉得好，就没什么意思了。你做好几年了，他还不觉得好，这才是真 正的创新。

　　7，魏建军 长城汽车[微博] 中国民营汽车制造业的翘楚，创新研发经济型SUV车型，树立了中国汽车在国际舞台的新形象。魏建军以180亿元财富位列2012胡润百富榜第35位。

　　他将一个乡镇小厂发展成现代化国家级大型企业，成为国内首家在香港上市的民营汽车企业，创新研发经济型SUV车型，树立了中国汽车在国际舞台的新形象。

　　“企业发展到一定程度之后，必须在定位上强化聚焦理论，集中更多优势资源将某一两个品类做到行业最好。”近日，长城汽车董事长魏建军在接受《新京报》采访时介绍，如今长城汽车正在聚焦SUV，借助已有的品牌基础加速向上。

　　以下为魏建军采访实录：

　　魏建军：长城会把SUV作为现有三个品类中最重要的品类去发展，不是不可以发展多品牌，而是因为你要在一个品牌 打好基础拿到第一之后，再做第二个品牌才有保障。要是做不到第一就不要多品牌，一定要保持一个第一。比如很多企业都做皮卡，但多是蜻蜓点水，并没有真正专 注在这上面。顾客接受一个品牌并不太容易，我们这里有很多数据表明，发展一个新顾客相比老顾客要多出三四倍的代价。

　　关于高端化，现在有日本车企也困惑，哈弗也困惑。从技术和质量来说日本车质量并不差，可靠性也很好，可就是卖不到宝马的价格。价格是相对的，即使长 城汽车做出宝马车也卖不到宝马的价格。所以长城汽车的高端化是一个相对概念，能比现在溢价要高一点，高出自主品牌向合资车接近。空造一个高端肯定不成立， 这都是建立在企业有更好的盈利和回报基础上的，需要长时间努力。

　　其实中国的企业特别怕快速增长，长城汽车很谨慎，就风险而言，长城汽车十几年没负债，全部自主资金，最大程度降低了风险。企业发展过程中最怕的就是骄傲，头脑发胀，最需要不断反省，集中精力，踏踏实实再干10年。

　　8，史玉柱 巨人 创新的投资理念，独到敏锐的投资眼光造就财富的迅速增加。史玉柱以180亿元财富位列2012胡润百富榜第35位。

　　作为中国商界最具传奇色彩的人物之一，史玉柱对于创新的理解是：国内不管做什么产业都离不开创新。

　　当巨人大厦轰然倒塌时，史玉柱本人从亿万富豪跌落到负债两亿多的“全国最穷的人”。后来他只说自己10年来只做了3件事：第一件是借来的50万开始做脑白金；第二件事是投资银行；第三件事就是广为人知的“巨人网络[微博]”。

　　史玉柱说，10年来，自己只做了以上三件事，每件事都做成功了。他说，要大胆设想，小心做事，遵守规范。

　　《创业家》曾刊登了一篇史玉柱回答网友商业模式如何创新的文章，史玉柱指出，唯有创新才有出路。以下为观点节选：

　　要进入一个新的行业一定要记住几点：这个市场是你熟悉的，你有好的产品、好的团队和足够的资源来支撑你的发展。

　　首先，我想商业模式上的延展是能够推动一个市场发展的，你所在的行业面临的是整个市场偏小的问题，我想如果能够找到更好的商业模式，或许可以很好的拓展你的客户群，这样可以为自己创造更多的销售额。

　　4年前，巨人网络进入网络游戏市场的时候，市场已经被几大家占据了大部分市场份额。但是 巨人网络进入的时候，我们采取了免费模式——当时的网络游戏公司基本上采用的都是时间收费模式。由于商业模式的创新，我们不仅为自己争取到了很大的市场份 额；同时也带动了整个市场的发展。

　　我们进入市场不到三年的时间，就在这个行业取得了应有的市场地位，同时，在巨人网络的带动下，一批国产网络游戏厂商崛起，现在整个市场已经是国产网络游戏主导。

　　我们现在也在进行商业模式的探索，因为我们觉得免费模式带动网络游戏市场高速增长的时候将要过去，我们要探索新的商业模式来带动企业的更高速发展。我想，巨人网络对商业模式的探索或许能给你一点启发。一个公司要想基业长青，它就必须在商业模式上不断的探索。

　　其次，如果整个产业的空间很有限，极大地限制了一个公司的成长，这个时候你可以考虑在一个你熟悉的行业里再次创业。

　　比如我之前做保健品业务，脑白金和黄金搭档的市场份额已经是保健品市场第二、第三、第四、第五和第六位的总和，而且其市场地位已经相当稳定，这个时候我就要考虑再进入一个我熟悉的行业。

　　当然，要进入一个新的市场，依赖于你有成熟的产品、很好的团队，不然你会顾此失彼。比如我进入网络游戏市场的时候，我原有的团队已经足够可以管理好保健品业务，同时还可以分出一部分团队成员来进入网络游戏市场。

　　你也可以看到，黄金搭档那边的保健品业务现在还是牢牢地占据市场第一的位置，其销售额年年创新高，同竞争对手的领先优势也在不断拉大。巨人网络的网络游戏业务也已经是行业的领头羊。

　　当然，要进入一个新的行业一定要记住几点：这个市场是你熟悉的，你有好的产品、好的团队和足够的资源来支撑你的发展。

　　不过，现在美国次贷危机所导致的全球性金融危机正在逐步蔓延。就像诗人里尔克所言：“没有什么胜利可言，挺住意味着一切！”

　　9，陈鸿道 加多宝 通过品牌营销战略的创新成功，孕育出一个家喻户晓的知名新品牌。陈鸿道以80亿元财富位列2012胡润百富榜151位。

　　作为“凉茶大王”，加多宝集团创始者陈鸿道大胆创新改良，将口感苦涩、不便携带、受众狭窄的地方性凉茶，成功转型为适合广泛人群饮用的现代化健康饮品，并将这一民族品牌做大做强，推向国际化舞台。

　　10，张勇 海底捞 将管理创新精神融入普通的餐饮行业，从而创造了行业奇迹。张勇、舒萍夫妇以23亿元财富位列2012胡润百富榜第758位。

　　“地球人已经无法阻止海底捞！”这本是一句网络上的玩笑话，但张勇的海底捞，你永远都学不会！让顾客无可挑剔的服务已经成为海底捞的独门秘诀，而这一切，也正是海底捞董事长兼总经理张勇的成功秘诀。

　　2010年，海底捞已经成为拥有超过50家连锁店的餐饮企业，公司营业收入超过6亿元，营业利润超过1亿元，资产总额达到2.5亿元。

　　“海底捞没有秘密，又充满神秘。把员工当人看，就是海底捞的创新，但又不是全部。”早期《中国企业家》曾对海底捞的故事做过一期封面：【封面】海底捞的秘密，关于海底捞和张勇的故事，这篇文章最值一读了。