晚报记者 孟录燕 报道 制图 任萍

　　家族企业如何基业长青？在4月8日的博鳌亚洲论坛2013年会上，有关万达集团董事长王健林的爆料“曾后悔只生了一个儿子”透露出不少企业家的某种忧虑。中国有句古话叫“富不过三代”，第一代创业、第二代守业、第三代败业，现如今而这句话也正考验着中国民营家族企业的未来。

　　资料显示，2012年中国新财富富人榜中，一半的上榜人士年龄在50岁以上，他们第一个孩子的平均年龄超过了35岁。也就是说，未来5至10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。

　　当“打天下”的第一代创业者开始渐渐淡出舞台，他们该如何寻找接班人，是血缘至上的家族世袭？还是职业经理人上位？是任人唯亲还是能者居上？是要企业长青还是要家族利益至上？

　　传承压力，选亲还是选贤

　　全国工商联去年发布的 《中国家族企业发展报告》显示：与企业主们强烈的家族传承意愿形成强烈对比的是，有接班意愿的企业主子女不到20%。更加值得注意的是，二代企业家更关注虚体，不少人对实体经济缺乏兴趣。对于网络、电子商务、盈利模式、VC、PE等投资方式兴趣浓厚，对创办实业、成本控制、精细化管理等则兴趣不足。

　　8日，博鳌亚洲论坛2013年会《基业长青：家族企业的传承与公司治理》分论坛举行。台湾富邦金控董事长蔡明忠在论坛上表示，多子多孙对家族企业来说不一定是好事，从另外一面流露出家族企业如何传承的尴尬：“中国人都希望多子多孙，我觉得以企业家族来讲，其实多子多孙不见得是一个好事。为什么？传承中权力、财产怎么分配？ ”

　　蔡明忠说，现在中国没有遗产税，你要传承的时候没有国家跟你抢分财产。现在台湾遗产税降到10%，以前财产税是60%，100万的家产如果4个小孩，使得整个传承有更大的问题。他还说，中国大陆的企业家没有看到过像第一代和第二代的传承所造成的血淋淋的家族不和的这些问题。传承了4代的跨国酱料集团李锦记总裁李惠森曾说，每个家族企业的情况都不一样，有一部分就是没有准备，有一些准备得太晚。有一些准备了，但是比如李锦记第五代有14个人，可能14个都没有能力，可能14个有兴趣没有能力，可能14个有能力没有兴趣。选对企业接班人无疑是权力传承的关键之笔，也已经成为中国民营企业的集体性心病。接班人是企业文化、经营理念等继承和执行者，接班人要忠于企业，能够立足当前，开拓创新。

　　中山大学中国家族企业研究中心主任李新春认为，家族企业之所以出现传承难题，不仅仅是接班，还涉及到转型。 “很多家族企业过去做的是传统产业，包括管理方式、企业的治理结构很没有经过现代化的改造。这次传承同时也和转型的任务结合在一块，所以比过去讲交接班显得更麻烦。 ”

　　中国企业家俱乐部创始人刘东华[微博]说：”所以我觉得家族传承，首先国家治理要到位，国家治理到位的情况下家族就有一个长远的考虑，而且大家都说到价值观，好的企业传承首先是核心价值观的传承。如果一个家族没有长远的打算，家族也很难有好的价值观的传承。

　　破除魔咒,按需因才选人

　　接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退下前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。

　　其次要善于选人、育人、用人。选人是培养接班人的前提。企业必须坚持公开透明，坚持以素质和技能为导向，做到不拘一格，广纳贤才，优中选优。育人是培养接班人的保障。企业应区别不同层次、不同对象，形成梯队，分类培养，这样可以减少成本，提高育人效率。从基础做起，建立逐级培养选用机制，是保证人才辈出的手段。企业要善于用人，给潜在的接班人创造必要的工作机会。给其压力，促其成才。

　　最后要有良好的接班人培养管理制度。选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选。

　　在接班人的问题上并没有绝对的模式。无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业平稳前进或者绝处逢生，也可能将企业引向深渊。重要的是按需因才选人，适合自己的模式才是最好的。国外家族企业经过一二百年的发展历程，已经形成了一套相关的培养系统，这对发展历史只有二三十年的大多数中国企业来说，可望而不可及。一个企业的传承，不仅仅是两代人之间交接一下那么简单，重要的是传承好这个企业的企业文化和管理模式，使得企业不因领导人的改变而改变，有章可循，有制度可守，不会因接班问题而发生动荡。只有这样，才有可能破除富不过三代的古话。

　　全世界范围内，有相当一部分家族企业获得了很大的成功，被誉为百年老店，他们的成功经验对中国的富二代接班问题提供了好的案例。

　　国内富二代们的现状基本是，由父辈提供优质的教育资源，使得富二代们能够获得良好的教育背景，比如出国留学，接着便进入家族企业开始进行管理工作。但国外的家族企业却与此不同。国外家族企业的接班人通常会在一些比较优秀的企业里先进行长时间的锻炼，证明自己的能力以后再回到家族企业中来。这既能够锻炼自身能力，也为将来经营家族企业提供了良好的经验和先进的管理方法，可谓一举两得。

　　有关专家的看法是，一个人想要真正的成材，就必须到社会上历练，家族企业的温室环境不适宜富二代们茁壮成长。

　　家族企业平均寿命24年

　　国际调查机构麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传到第三代的家族企业数量还不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。

　　目前，中国第一代创业型的家族企业纷纷到了新旧掌门人交接的时期，国内企业家或许能从国外家族企业中有所感悟。

　　欧美企业

　　身体力行基层做起

　　欧美家族企业的最初几代接班人，都身体力行从底层做起。目前多数国内家族企业在传位给第二代时效法了这种方式。

　　不少欧美企业在传递了三代之后，就逐渐退出管理层，例如在半个世纪前负有盛名的摩根财团和洛克菲勒公司，目前都以股东的身份在参与企业。拥有所有权，而不掌握控制权。

　　近二十年来，商业环境相对成熟，欧美很多家族企业开始不强调家族成员在企业中的日常管理权，很多家族企业都是由职业经理人进行管理，甚至一些企业在几代之后，家族继承人已经远离企业管理，成为了纯食利阶层。

　　如果继承人未成年，上一代就不幸去世，家族企业会建立一个律师、银行家等组成的团队托管财产，一方面为继承人组建辅导团队，包括公司元老、资深顾问，协助继承人熟悉企业，在达到法定年龄之后再把企业交给继承人。这样做的优势在于降低企业领袖突然更迭造成的经营风险，在饭店世家希尔顿家族、希腊船王奥纳西斯家族都曾实施过。

　　在美国，很多家族企业都将家庭成员纳入董事会或管理部门，例如世界最大的连锁超市沃尔玛集团，甚至有公司会邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。

　　现代公司应有独立的董事会、监事会和经理层，但很多家族企业却将三者揉在一起。很多人批评这种状况可能危害小股东利益、容易滋生内部腐败，但在操作中，家族对企业如果能绝对控制，多数会有益于企业长远发展。因为他们不像管理层一样，只顾及眼前的自身利益，而很多家族企业并不愿意大比例分红，他们多数把利润投入公司的战略发展，实现扩张。家族企业的最大风险是，企业首脑判断失误，而没有人能有力地扭转不利局面，但另一面，在家族成员占有董事会和管理层席位的公司中，即使出现严重分歧，能迅速达成共识，迅速作出判断。

　　德国是家族企业兴旺的地区，最近10年，德国的家族企业发展指数飙升206%，而非家族企业仅上升47%。此外在法国、意大利、西班牙、瑞士及英国，家族总体走势要强于非家族企业。

　　日本企业

　　兼顾“唯贤”和“唯亲 ”

　　早在日本明治维新时期，家族企业就广泛存在。日本家族成员的联系比华人家族脆弱，责任和义务并不强，家庭成员并不一定要由有血缘关系的人担当。

　　为防止嫡系子孙不孝导致家业衰败，很多家族企业都收德才兼备的养子以继承家业。丰田汽车第一任社长、松下电器创始人松下幸之助传位的对象都是养子。在日本的养子继位中，很大比例是婿养子，这是源于武士时代的风俗。

　　日本更多地保留了从汉唐沿袭过来的宗族制遗风。当这种精神渗入民族性，并反映到企业管理之中的时候，就体现了一种企业传承的独特风格。

　　中国家族家业继承权在血缘关系上明确的排他性，这类似于艺人传内不传外传男不传女，这些风俗和信念，对中国家族家业集聚财富、世代相传构成阻碍。

　　反观日本，则因为注重家业的传续，而不是单纯看重血缘的延续，对宗族纯正问题没有顽强的坚持，而是更加注重选贤选能。所以很多日本企业有养子，养子和女婿都是外姓人，但只要才华出众一样可以继承家业。加上日本家族在家族财产继承方面向家业的主要继承者高度倾斜，而不会采取平均分配给多个继承人的策略，从而使整个家业保持完整，集中了竞争力。

　　目前不少家族企业的领导人已经清醒地认识到，只是单纯的守业，企业很容易衰落。因此家族企业也在着眼于建立现代企业制度，寻找有能力的人，带领企业更上一层楼，甚至进行第二次创业。

　　如今日本丰田公司、三井公司、三菱公司等均聘请外人执掌企业，且真正做到有职有权，在中层干部中，很多是中老少三代人都为同一家公司打工。这些员工早已视企业为自己的家，这样就实现了企业的稳定和持续。在这一点上，日本企业的终身雇员制度是最大的特色。日本公司虽然不是爆发式增长，但就是凭借着稳定性和凝聚力进入了百年老店的档次。