“做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、 最简单的方法，减法很重要。”

　　如今，陈义红几乎将全部精力都放在整合Phenix上。

　　最初，他设想整合可以先从生产组织着手，因为市场可能完全不一样，设计和技术研发也可能不一样，但生产应该是接近的，但事实证明他的想法还是错了。在将双方的生产管理人员对调，经过短暂接触后，动向团队无法理解日本企业为什么这样生产，为什么这么慢，Phenix也在问，为什么中国会是这个样子，为什么那么快。

　　随着进一步了解Phenix，陈义红发现，即使是生产管理，日本与中国也完全不一样，很难通过简单整合形成合力。

　　原来的整合想法不得不就此推倒。在经过对Phenix的进一步研究后，陈义红决定先从设计源头开始，顺着设计、研发、打样到生产组织这个流程往下走，一些管理层互调，先相互熟悉对方的逻辑、方式。整合遵循的主要原则就是“他们各自管理自已”。

　　令陈义红高兴的是，此前Phenix在中国上海拥有两家合资公司，双方已经合作13年了，以前这两家公司主要用于生产。陈义红认为13年来，他们已经相互结合得非常好了，那些老师傅们很成熟，又熟悉日本公司的运作，“过去这块资源他们没用好，我想把上海变成我们的打样中心，这块不用我现在的团队来完成，我们现在的团队跟他们的模式不一样，经营思想、流程也不同。”

　　陈义红还剥离了Phenix一些与动向无关的业务，裁减了一百多名员工。他计划等到2009年对Phenix研究得更清晰时，“再把日本团队放大一些”。与此同时，动向也会陆续派一些员工去日本学习，他们的身份是“研修生”，最主要的目的是学习。此外，陈计划在日本新宿建立动向集团日本设计中心，将原来十几个人的设计中心扩展到四、五十名。“日本设计总体比较含蓄，对目前中国动向的张扬风格正好形成补充。”秦大中说。

　　虽然这样一来，人员成本上会增加一些压力，但这将使陈义红距离“创造中国最优秀的品牌管理公司”又近一步。“整合有很多技巧，一定要用最好的最简单的方法，做企业就是解决难题，比的就是谁有更好的解决方案，同时能用最低的成本、最简单的方法，减法很重要。对于我来说，我的任务就是先把取舍定下来，后面的事可以交给他们。”

　　陈义红对整合前景十分乐观，他认为通过2-3年的磨合，动向在管理和整体资源上将比同业超前5-10年。

　　但他也意识到，整合存在的最大障碍是，“真正赚钱的是动向这个团队，Phenix工艺流程令人惊叹，但他不赚钱，当这两个团队在一块融合时，他们能相互理解并接受彼此吗？”

　　为了跳上新台阶，年近50的陈义红又一次率先开始转变。他甚至主动将过去六年积累的经验重新清零。“我们仍然在拼命抓设计师，认为请来一个设计师就能解决一切问题，这完全不对。”

　　进入Phenix后，他发现“在日本，设计师其实就只是一个工作环节，跟财务、工艺、材料等工作岗位一样。但是它最厉害的是什么呢？它的流程和每个位置对接相加起来都是大师级的”。陈义红看到，即使是一个扣子放在哪里，都会有精确的电脑工艺做出来，后面的环节严格去执行。“他在每一个细节，每一个看起来不重要的地方下了多少功夫，那才是一个工业大国里做出来的东西。”

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