陈泽民：卖汤圆卖出的亿万富翁(3)

　　- 记者观察

　　善于放权的老板

　　陈泽民称，培养年轻人的独立作战能力，企业才能与时俱进。

　　在陈泽民眼里，三全是他第三个孩子。这种责任感使得陈泽民对三全的口碑异常呵护。

　　善于放权的老板陈泽民称，培养年轻人的独立作战的能力，企业才能与时俱进。

　　“就像我不愿自己孩子声誉受损一样，多年来我不愿三全有任何污点。”在陈泽民眼里，长子陈南和次子陈希可以继承他对三全的这种挚爱，并使三全得到更大发展。

　　1995年，陈泽民的长子陈南从郑州商厦辞职，帮助父亲开拓市场，逐渐卸下了陈泽民的包袱。1997年，陈泽民次子陈希从莫斯科国立经济、统计与信息大学学成归来，三全如虎添翼。

　　陈泽民将许多与陈希同届的大学生引入三全。他亲自开车去省内、外大学接人，直到下车，许多学生还以为陈泽民仅仅就是一个老司机而已。“我特别敬重有知识、有能力的人。”如今，三全各部门的主力正是这一批人。

　　当年，陈南和陈希对业务进行了一些调整。例如，以往三全的包装箱由某企业供应，每个2.50元，陈泽民曾要求降价，供应商称利薄，陈泽民碍于情面就放弃了。但陈希要求投标，结果是每个1.70元，而且质量比以前还好。

　　最初陈泽民觉得这样做伤感情，但“听了几次课”后陈泽民感到：“我们那个时代的人讲求人情，但他们更强调规矩，该招标就招标，该评估就评估，该论证就论证，这对于一个规模越来越大的企业而言十分必要。”

　　“我以前常去听他们的课，感觉他们讲的很多管理方法，是我凭借多年摸索才能总结出来的。”陈泽民总结道，“我依靠个人零散的经验管理企业，他们靠的则是更系统的章法，比我强多了。”

　　1998年，三全食品厂改制为郑州三全食品有限公司。在陈泽民的支持下，三全逐渐引入现代化管理系统，2001年三全进一步改制为股份制公司，而担任董事长的陈泽民却开始主动远离“权力中心”，2006年起，他只参加董事会，将管理工作全部移交给陈南和陈希等高管。

　　“放手让年轻人干，培养他们独立作战的能力，这样三全才能与时俱进。”陈泽民说。

　　这样的放权背后，陈泽民依然坚守着三全的大方向，因而三全拒绝了房地产业、发电业等各种多元化投资的诱惑。陈泽民专心期望三全“成为速冻食品的百年老店”。原因还是那句话———“做好汤圆是一种责任”。

　　本报记者 高泽阳