赖炳荣：“双赢”在中国改革开放(2)

　　研究中国、理解中国、进入中国

　　《商务周刊》：您从何时开始对中国这么有了解和研究呢？

　　赖炳荣：我是华人，又在台湾念书，对台商的动向比较了解。所以1986年的时候我就走遍了中国，见了邹家华副总理，后来姚依林副总理和当时的李岚清部长都亲自来马来西亚参观过英特尔的工厂，我对中国比较了解。

　　我1986年便来到中国，那时候是在英特尔，我说服了格鲁夫来中国发展，投资封装测试工厂。理论上，这在当时是基本不可能的。格鲁夫当时对社会主义国家有一种恐惧感，我怎么说服他呢？他信仰“只有偏执狂才能生存”，我说安迪，假如中国崛起，1亿中国人用苹果电脑(非英特尔芯片)，那这块大市场不是拱手让人了吗，所以你现在必须进入中国去抓住机会。

　　他歪坐在那里问，中国有钱吗？我说我不知道中国人有没有钱，但我听我太太说，摩托罗拉大哥大那么贵，多少中国人提着钱箱来买。那时候手机和电脑价格差不了多少。稍微了解中国的人都会知道，中国移 动通信还未发展，电脑也是必然要使用的，假如我们不参与，别人马上要参与，那么我们就失去机会了，所以这个风险一定要去承担。最后说服他来上海设厂了。

　　举例来说，中国的地方和中央的平衡关系就很微妙。地方拼命抓项目，中央政策不能改变。当时对于英特尔的项目，上海市和电子部都很高兴，都有一种紧迫感。但拿到中央去，中央要承诺，要谈判，能急死人。因为你在英特尔内部花了那么大的精力才说服来中国投资，但中央有政策性，要英特尔承诺你的晶圆厂什么时候来，研发什么时候来。这边做事又只能一步一步来，不可能一步到位。所以我就说，你先让我封装测试过来，后工序先进来，前工序随后会进来。怎么来谈，就让地方去做工作。中央为了整个宏观布局，地方为了地方经济，地方和中央的关系非常复杂微妙，你要了解如何去和中央沟通，不了解你就谈不成了。好事多磨，这是一门艺术，而不是科学。

　　有些人不了解，以为来了不受欢迎。其实不是，是中央和地方各司其政，你要真正了解他们内部的分工和决策机制。我常说，来中国一定要了解政策，了解决策程序。当时天津的一位年老的副市长，副部级，为了一个批文，找电子部规划司的一个副司长，亲自坐飞机在无锡等这个副司长开会完，到晚上11点。这就是中国国情。

　　《商务周刊》：您出任摩托罗拉(中国)总裁之后，是如何去处理四大事业部各自为政局面的？

　　赖炳荣：那时候主要是移 动通信、集群通信、半导体和电脑四个事业部。我来了后首先决定把所有的业务都集中到天津，下面事业部的人不同意，问我为什么？我说中国改革开放初期，对外企完全没有信任，说是“狼来了”。所以我一定要树立示范效应和规模效应，让中国看看是否是“狼来了“。我想那时候天津市委书记张立昌就是我最好的宣传者。如果像过去到处分成好多事业部，发生什么事情我这个总裁不知道，所以权力一定要集中在我这里，战略也要集中在天津。

　　担执行过程中不好做，下面的事业部都不听。所以最后1995年我就写了一个“四大战略”出来，即“投资与技术转让、管理本土化、配套产品国产化、合资企业与合作项目”，核心是“本土化”。当时我在北京建了北亚中心，买了房产。这是很不容易的，我们的事业本部全球都是租的。我说要告诉中国人，这里是我们的家，中国人眼里没有房产就不是家。后来惠普他们都学我们买楼。

　　我们工厂建立之后，元器件的采购也要本地化，你不能把中国当一个装配厂，我告诉摩托罗拉国外的元器件供应商，你们不来，我在当地找，你们就被取代了。所以元器件供应商都来了，大型元器件厂有4家以上在四川。这样，天津是我的母厂，但供应商全国走动，把经济力量分散出去。立足天津、辐射全国。我的事业部门在北京，制造业在天津，元器件供应商走遍全国。

　　我把四大政策拿出去之后，获得高尔文的支持，这就有了发言权，有了说服力。一个外企人员做到高层，一定要有信心，信心来源是上下的“支持”；第二是要敢于承担风险，只有敢于承担风险才能做大事。作为一个领导，没有高层的支持做不成事情，要有商机，还要有个人的勇气和信心。指导方向很简单，就是双赢，一定要大胆做事情，没有胆量和心胸做不成事。必要的时候要先斩后奏，在英文里叫获得原谅比获得许可更容易。

　　《商务周刊》：说到先斩后奏和大胆做事，除了1999年那次表态之外，您还有很多次都很大胆吧？

　　赖炳荣：给你举几个例子。1992年小平南巡之后，领导人特批了摩托独资企业资格。我说对此我们要回馈。怎么回馈？我独资在天津，合资要走向全国。1995年我们到乐山，和乐山无线电厂成立当时最先进的合资企业，引起内部巨大争议。但回头一看，我们是在国家大西部开发之前就走向中西部。作为一个领导者一定要比人快一步、半步。比如，我允许在公司内部成立党组，这是尊重国情。

　　我刚来时，给中国政府各部委员作汇告，电子部、邮电部、计委、经贸委的官员都在座，我当时提出了1995年到2000年我们要投资10亿美元，做到30亿美元营收。我的董事长很震惊，问我你怎么可以表态你要投资10亿美元，谁投？董事会批了没有？

　　要做事必须有担当，了解方向之后就要及时行动，不可拖拖拉拉。我说老板，你要求我做30亿美元的生意，难道不应该投10亿美元吗？领导人要有远见，你请我进来不是做经理，而是领导人。你给我定了目标，我做不到30亿就不会投资这么多，你要帮助我达成30亿的目标。结果我们后来做到了55个亿美元收入，投资了35个亿美元。

　　我还在一次会上宣布郭可尊为刚成立的摩托罗拉中国研究院院长，当时郭是一个研发中心的头儿，但是如果正常的民主过程是轮不到她的，好多老外英语比她好，研发中心要与美国联系。那天晚上杨振宁在场，我就宣布郭可尊为研究院院长，我的老板傻掉了，郭可尊也呆住了。老板当时脸就拉下来了。

　　我说老板你现在很愤怒，将来你会同意我的选择。为什么？因为我们的研发中心不能和美国的一样，我就是要跟当地的研究院校相结合，这个桥梁谁来当，只能由郭可尊来当。经过民主决策程序郭很可能当不了，你既然政策已经定了要本土化，我就先斩后奏。事实证明我是对的，郭可尊现在已经做到AMD大中华区总裁。

　　来中国的第6个月，我问我的上司，我来了6个月了，你看我的表现如何？他说，赖先生，从我这里，没有消息对你来说就是好消息。我大笑，因为明白如果有消息，就是我被炒的消息。

　　《商务周刊》：您推动摩托罗拉不断向中国追加投资和项目。2000年8月，摩托罗拉宣布增资160亿元人民币在天津设立一个世界级的半导体集成生产中心，并把原来在天津开发区的工厂扩建成亚洲通信产品生产基地，这使摩托罗拉成为最大的在华投资企业。这一决策在摩托内部通过顺利吗？

　　赖炳荣：我们在中国是风雨中走来的，这些事情今天倒回来讲很轻松，但当时是很煎熬和辛酸的。当时中国政府希望引进半导体元器件产业，摩托罗拉美国总部原则上同意到中国投资这个项目，但是要政策，也就是要配额。当时计划经济的味道还很浓，我们生产多少台手机和设备的生产量是要得到批准的。我就和天津谈，最后天津市里和我说，赖先生，不能这样和中国谈，不能搞交换。你先做吧，中国人是不会忘记老朋友的。

　　我把这席话在内部一讲，大家都同意投资。但是后来当大老板一主持会议，事先沟通好的就变更了，很多港台的华人高层就说不行，一定要政策，把我的意见推翻了。我很尴尬，也很伤心，被人出卖的那种挫折感是前所未有的。最后我力排众议，游说到最高层，老高尔文亲自拍板，说做。

　　因为他看到商机，觉得中国的移 动通信是我们的机会，中国的移 动通信当时很落后，可以飞越式发展，这个商机掌握住的话就有很大的发展空间。所以当时内部争议很大，他也有风险评估的。没有老高尔文的支持，在“联合国”(摩托罗拉)中，怎么可能允许西部大开发，在北京建立北亚中心，主要的元器件带进中国来。

　　这样，虽然国内政策一直没谈下来，幸好地方政府全面配合。这也就是后来为什么摩托罗拉在全球被诺基亚打得落花流水，但在中国我们市场份额占上风。因为诺基亚当时拿不到公文，不能在中国生产。另一个原因是我们和国企的合作，当时说“狼来了”，我说我们不是“狼”，你们也不是“羊”，我们是两匹“骏马”，并驾齐驱，共同闯天涯。在系统市场，我们拿出300万美元给金鹏，让它搞研发，然后它帮我打入广东市场。

　　生意不担风险，就没机会成功。生意的秘诀就是两点，一是信心，二是承担风险。

　　“摩托罗拉不从中国带走一分钱”

　　《商务周刊》：所以事后回过头来看，您当时很有智慧和谋略，您的本地化政策其实有一条步步为营的思路？

　　赖炳荣：对，我先把摩托罗拉的制造拿过来，再把元器件拿过来，再把知识产权带进来。你看我是跟着“微笑曲线”走的，发展半导体，再元器件，再软件和研发，再建立品牌，不只是销售建网。我做希望工程，洪灾大捐款，这些都是我们希望以中国公司的立场与中国人民共患难的举动，我要把摩托罗拉印入每个中国人心里。我到事业部就说我是“圣诞老人”，你们用尽力气打市场，我来负责别的。

　　后来诺基亚、惠普它们都参考我们的做法。今天我很安慰，去年小高尔文退休的时候，来中国要请以前的老员工召集起来吃饭，我负责召集诺基亚的何庆源，微软的陈永正，AMD的郭可尊，苹果亚太区副总裁卢雷，三星无线事业部中国区总经理周晓阳，NEC通讯(中国)有限公司总裁鲁敢等。很大部分ICT企业的老总都是原先摩托罗拉培训中心出来的。

　　《商务周刊》：您还说，“摩托罗拉不从中国带走一分钱”，这在当时来看是非常大胆和激进的，你提出这一战略的背景和经过是怎样的？

　　赖炳荣：我表态在中国一分钱不带走，当时有一位官员不信，说赖先生，这个不是随便表态的。我说我是真的拿到了董事会的“政策”了，后来小高尔文来向江泽民主席亲自保证不带走利润。因为我们在中国高速成长，你就会需要投资，我们利润转投资，使雪球越滚越大，所以这句话是很安全的。

　　我始终说，中国人是很够朋友的。后来有一年，摩托罗拉总部亏损，陷入危机，当时我在董事会权力就很大了，我说要儿子救父亲了。但是有承诺在先，怎么办？我就找张立昌书记商量，他说总部不发展地方也不能发展，问我需要多少钱，我说可能好几亿美元。当时天津市委出面，加上各部委的配合，争取了财政部项怀诚的支持，在摩托罗拉全球最困难的时候，给了3亿美元。这就是多年的沟通，双方已经达成了双赢的默契。

　　《商务周刊》：2001年中国入世时，您发动员工去美国国会山敲议员们的门，游说投中国的赞成票，但其实中国加入WTO对于政府关系独好的摩托罗拉短期看来并无益处，您为什么要这么做？

　　赖炳荣：对于中国加入WTO这件事，当时摩托内部很紧张，因为怕WTO之后大家同一平台，我们就没有一些机会了。有一个董事还跳起来问，对我们这么不利你为什么还要支持中国入世。我就说，中国加入WTO是必然趋势，如果你今天还想靠保护政策来成长话，这种心态，你迟早也是死，必然会被WTO给淹没。近期来说保护一下肯定好，但你要知道这是不可能的，就像锅里的青蛙一样。你应该用心去做应该做的事情，一家企业的思维不能是这样急功近利的。所以最后由高尔文亲自游说，摩托罗拉中国的员工推动，再拉着摩托美国的员工去游说。

　　《商务周刊》：您这么多年最大的遗憾是什么？

　　赖炳荣：我最大的失败就是错看马云。当时还是一九九几年，他来见我，希望我投资他。我们谈了一小时，我看他讲话唾沫横飞，又是一名英文老师，又不是科技出身，感觉不好。加上网络经济也不是摩托罗拉的强项，就把他敷衍过去了，要是当时投资他几百万的话，今天不得了。

　　《商务周刊》：您如何看待改革开放的30年得失，和中国接下来的面临的挑战？

　　赖炳荣：作为一名华人，我以中国为荣。我在很多场合讲，中国崛起，是改造华人命运的时刻。美国、日本崛起，我们能干什么？只能打工，我就是打工族的工头。所以中国富强才能有我们华人参与的机会，中国崛起给整个亚洲的华人带来机遇。30年来，中国人民的生活水平改善、人权与自由相对提高，这是不容置疑的，也是很了不起的，中国人民真的站起来了，我是见证者。当然挑战也很多，贫富差距，农村农民问题等等。

　　从制造业的眼光来看，要在制造中心的位置上把你的品牌打出来，一定要像日本一样，把品质做上去。其次要思考是不是一条可持续发展的道路，比如环境问题等。当人均1000美元以后，制造业一定要转移。以前说我们“走进来”，现在要“走出去”。“走出去”是一个方向，走服务业、软件、研发也是一个方向，我们要搞高附加服务业和研发，由工程制造到服务业。说到底，这都需要教育的发展，所以这也是我今天从事教育的原因。

　　2000年，我同老高尔文同机回美国，老高尔文问我，现在我们还可以为中国做点什么，我说国企改造摩托罗拉要做更多积极贡献，培训国有企业工程师和总经理。他问要多少钱？我说需要1000万美元做品质管理的培训。

　　后来我们和计委配合，引进风险投资，做了好多年，培养了很多人。我做教育也讲不盈利，我进入摩托罗拉时的个人财富也是有损失的，太太问我有没有后悔，我说从没后悔。我的座右铭是：要有爱，要无私。有爱才能永恒，无私才可贵。