刘永好：建构新农业帝国(2)

　　做中国版的尤努斯

　　《东企》：有人说中国农业正经历一个变局，你怎么看？

　　刘永好：中国农产业的发展三十年河东、三十年河西。总体来说，经历了三个阶段：第一个阶段是建国之后，那时打土豪、分田地，农民的生产积极性获得极大提高，中国农业经历了一次质的腾飞；第二个阶段是“文革”之后，联产承包责任制的推行再次调动了农民的积极性，中国改革开放的农业基础由此奠定。在改革开放的前十年，农民的收入增量超过了城市居民的收入增量，但之后相当长一段时间，农产业发展相对慢一些，企业收益比较低，很多从事农产业的企业都倒闭了。特别是加入WTO之后，工业经济和城市经济进一步快速发展，这就形成了一个新的差距：城市收入高，农村收入低，“这种格局对国家的整体发展其实是不利的，而国家也看到了这些问题，并且连续四五年都要出台关于‘三农’问题的一号文件，提出要进行社会主义新农村建设。”

　　《东企》：你的意思是目前中国农业正在进入第三个发展阶段。那么，这个阶段的特性在哪里呢？

　　刘永好：一个无法回避的现象是，随着城市经济的发展以及广大农民的进城，城市消费群体在不断扩大。在13亿人口的结构中，以前大约有七八亿在农村，而现在随着经商和进城务工的农民增多，包括他们的家属，大约又为城市消费人群贡献了3亿人口。他们不再是农业的生产者，而是变成了城市农产品的消费者。这样，一增一减，城市消费人群就多出来3亿多，而农村减少的人口，又都是精华部分。

　　这种人口结构的重新分配，其实就导致农村形成了一个空当：首先劳动力减少，其次就是养鸡、养猪的农户也相应减少，这就导致粮食和肉蛋等农产品价格上涨，进而形成目前新一轮的通货膨胀。所以说人口消费结构的重新洗牌，才是目前这种状况的根本原因。

　　与此同时，近年来城市消费人群对食品质量、食品安全的期待不断提高，也是全世界都在关注的问题；中国的食品安全已经成了中国制造安不安全的焦点问题。而越是在这种情况下，各类消费人群就越是需要物美价廉的安全食品。至此，一个新的农业格局调整价值链形成：首先政府通过各种政策大力推动农业经济的健康快速发展；其次，农民选择进城，而市场又需要物美价廉和安全的农产品。

　　《东企》：为什么直到今天才想到做产业链？

　　刘永好：那时要做规模化的现代农业是很难的，拿农产企业来讲，你养鸡养多了以后，行情好的时候可以赚一些，行情不好的时候亏得一塌糊涂。所以那时养殖企业几乎没有一个成功的，几乎都失败了，为什么呢？因为我们的竞争对手是2.5亿户农民，而他们养鸡、养猪是不算场地成本，不算房子成本，不算饲料成本，不算劳动力成本，他们养鸡、养猪就是换点钱过日子，高也卖，低也卖。虽然农民不算成本，但做企业要考虑规模，各项开支都要算做成本，你怎么跟他们竞争？

　　很多时候根本没办法做，因为主宰市场的力量是不计成本的小农生产方式。现在农民朋友自愿地减少了，或者说放弃了小农生产的养殖方式，这就给市场留下了缺口。从这个角度讲是大好时机，意味着现代农业发展的机会到了。所以对我们农业企业来讲是好的，对我们国家来看也是好的，借助这个机会，打造现代大规模的企业，成本相对能够控制，可以测算，而且更重要的是产业链，每个环节可以安全，这就是我们国家开始走向现代农业的真正的起点，意义非常重大。所以我说三十年河东，三十年河西，我们国家农业社会的革命来到了。

　　《东企》：你理解的现代农业企业是个什么概念？

　　刘永好：销售至少100亿元。更重要的产业链规模，产业链的体系，养殖、食品加工等等，联系着千千万万农民朋友，是一个体系的建设，而这个体制的建设非常重要，国际上很多的大企业都是这样的。美国泰森集团是全球最大的肉鸡生产企业，2007年其加工20亿只鸡，我们今年达到5亿只就知足了。但是我们的养殖还有一些差异，我们现在饲料足够了，屠宰有了，就是养殖还不够，所以要迅速地填补，要做规模化、商业化的农业产业链，这就是我们要做的。

　　同时我们走出了一条很好的路，这就是寻求开放式的合作。我们已经引进了世界500强的企业，为什么引进他们呢？因为他们做农产品有经验和技术优势，我们不仅与中国民营企业进行合作，也和国际企业合作。我们跟世界银行的国际金融公司一块合作，甚至IBM公司、英特尔公司都希望跟我们联合起来，做一些支农的电子商务。

　　《东企》：在你要打造的这个农业产业链中，对农民(养殖户)的最大吸引力在什么地方？

　　刘永好：农业担保公司。比如说，我们帮助农民成立养鸡合作社，在某个区域里找几百家农民，他们养鸡，我们定一个养鸡合作社的规则，共同参与进去。养鸡合作社的社员有权利和义务，比如有享受合作社提供服务的权利，有公司农户联合进入产业链的权利；也有义务，比如说他现在的产品应该相配套，不能随便拿出去卖。同时养鸡合作社和农业企业达成协议，利益共享，保证农民的基本收益(通常收入要翻番)。

　　我们建立了这样的体系和规定以后，可能有很多农民希望养鸡，但养鸡需要钱，必须有公司担保。农业合作社没钱，怎么办？这时我们农业企业愿意承担相应的责任，拿出一部分钱成立担保公司。我们跟国外的公司讲，你们不是要帮助中国的农民吗？你们是不是拿点钱进来？我们也跟其他的企业讲，你们不是要发展吗？也可以拿点钱出来帮助农民发展。也就是说，我们出一部分，政府出一部分，其他企业出一部分，有可能的话养殖户自己也出一部分，这样就成立了担保公司，由地方负责，它不是金融机构，是个担保公司，没有贷款的权利，只是提供担保。只给农民担保，不给企业担保。这与诺贝尔和平奖获得者尤努斯创立的乡村银行有一点类似，即对农民进行信用担保，但我们同时又与农民保持合作的关系。

　　《东企》：这种担保公司已经开始运作了么？

　　刘永好：已经成立了，有的已经开张了。我们在山东某地投入了1500万，政府出资1000万，现在公司成立了，养鸡合作社也成立了，钱已经放出去了，农民很高兴。

　　反思与展望

　　《东企》：新希望从创业至今已经有25年了，这期间最大的困惑是什么？

　　刘永好：每个人、每个企业都有自己困惑的东西。当初创业遭遇挫折下来之后就没有钱了，那段日子特别痛苦。后来我们养鹌鹑、做饲料，也困惑过。再后来，做农业的该不该投资银行？该不该投资地产？所以我们一直在发展的格局里困惑着。为什么会这样呢？第一，吸引力大这是肯定的。第二，风险比较多，包括资源风险、市场风险、证券风险等等。所以我们肯定一直在经历困惑。我觉得对我起着很大作用的动力，就是创建一个世界级的企业，这是我们一直的梦想。

　　《东企》：在压力面前你是一种什么状态？

　　刘永好：一个人的心态很重要，能够做企业家，除了能拼搏、吃苦以外，还有一条就是心态。我的心态很好，可能是多年养成的习惯，上床就睡着，什么饭都可以吃，从来没有失眠过，生下来到现在没吃过安眠药。在哪里睡都睡得好，无论是条件好的五星酒店，还是很简单的招待所，都能照样睡。前几天到外地考察，一个很偏僻的地方，睡在他们大队的一个棚子里面，我是第一个入睡的。这个无所谓，我们从小吃苦长大的，对条件不在乎，吃饭、穿衣我都不在乎，身体还蛮好。

　　《东企》：现在如何评价当年的分家？

　　刘永好：媒体总说是分家，我每次讲的是调整，是向更加规范化的方向调整，总体来说是好的。有人说几兄弟完全重叠在一块，发挥各自的优势会更好，比如说我的沟通、协调、对市场的判断能力比较强，永行的管理能力强，老三的协调能力，老大的科研能力，这种设想当然很完美，但是，早早晚晚都要面对很多问题。几个兄弟都很能干，有问题有不同意见时，就会议而不决，效率不高，这样我们适当地调整，每一部分多以一个人为主，其他人可以参与也可以不参与，这样效率更高，动力强，避免了之后出现不和谐。

　　《东企》：你觉得现在的新希望还是一家家族企业吗？

　　刘永好：不能简单地说是一家家族企业，从我们的股权关系来看，我们家族占的比重大，但我们的管理基本上不是家族的了，管理层里基本没有家族成员。董事副总裁王航先生，原来是北大的学生会主席，十多年前，邀请我到北大去给研究生演讲时认识的，几年前到我们公司来，这几年表现很优秀，成为了我们的董事、副总裁，也是民生银行的董事，是学金融经济的。

　　《东企》：在新希望，刘氏家族的这种大股东地位，会有所变化？

　　刘永好：现在还没看到。

　　《东企》：你对职业经理人这个阶层最看重哪一点？

　　刘永好：看重他们的综合素质，包括学历、经历、人品、领导能力，但这些是需要锻炼的，去年我们招了2000名大学生，一般都先放到基层锻炼，有一些不适应的会离开，三年后能留下来的往往都是佼佼者。

　　《东企》：留下来的人都有哪些特质？

　　刘永好：第一，有专业有学历有知识，第二，能认同企业集团的文化，第三，能够扎根基层，认同企业的体系，能吃苦、拼搏。另一个方面，我们去年搞了一个管理研修生培训，定点招聘一些优秀的学生领袖，实际上清华、北大、人大、农大、四川大学的学生会干部都有在我们公司。

　　《东企》：你好像对学生会主席情有独钟？

　　刘永好：他们从名牌大学毕业，学习能力强，在学生会参与工作，社会工作能力比较强，有一定的组织能力、号召能力、领导能力，这些人的实际经验还是比较少，我们会进行定向培养，给他们目标，先放到基层，经过两三年努力，就会成为很好的领导干部。就是做领导干部培训的。

　　今年又有一批这样的人才愿意到来，尽管他们也面对跨国公司较高的待遇和大城市的氛围。我们第一批的研修生，有一个已经在千禧鹤工作了半年多，直接到基层去，熟悉环节，对他们帮助很大。了解工厂，了解企业，这种定点培养会继续办下去。

　　《东企》：你的女儿也很优秀，有没有过把她列入接班的计划？

　　刘永好：她现在还在学习过程中，包括在学校和在企业学，她还很年轻，不到28岁。全面做管理这块，还不行，还要时间。当然，这方面每个人的志向是不同的，但是她现在还是在学习过程中。今后根据她自己的意愿到时候再说。

　　时代烙印

　　《东企》：你曾经做过多年的全国工商联副主席，同时还连续当选全国政协委员，面对这两种半官方的身份，有时政府的政策与企业家的现实需求并不一致，你是如何寻求二者之间的平衡的？

　　刘永好：在某种程度上，这些职位或身份给了我们这些民营企业家更大的施展空间。2004年，著名经济学家、全国政协经济委员会副主任厉以宁教授组织了一个调查小组，深入全国多个省市调查民营经济的发展现状，我作为民营企业家的代表全程参与了此次调查。转年2月份，这项调查就成了政策的重要依据：国务院出台了《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》，也就是著名的“非公有制经济36条”。对于一个民营企业家来说，能够亲身参与并目睹自身阶层声音得到重视和积极反馈，还有什么能比这更让人兴奋的事情？

　　我的意思是，你首先要珍惜眼前的一切，对自己苛刻，但要对环境有满足感；其次，一定要积极利用手中的资源和权利。中国民营经济已经发展30年了，思维也要跟上时代的发展，不能用老眼光看待现在的东西。我从来不对自己的多重身份感到困惑，反而很充实，只要坚持原则，就不会庸人自扰。

　　《东企》：你提到中国民营经济已经发展三十多年了，其实这也意味着经历了三个年代，即上世纪80年代、90年代和本世纪的头十年，你觉得在这三个年代当中你的时代个性分别是什么？

　　刘永好：每个时代都有每个时代的特色。80年代的个性体现在胆量大、肯吃苦，毕竟这是一个市场刚刚起步的年代，很多东西需要摸索，而在摸索中又有很多东西需要认识、学习，这又是一个吃苦的过程；90年代市场逐步起来了，所以你要讲究营销技巧，更重要的是要有“协调力”，也就是协调内部与外部的各种关系，比如说调整我们的家族企业，其实就是一种协调力；进入新世纪，考验的是你的学习力和格局观。全球化了，你必须有大的格局进行思考，比如说这次的农业转型，其实就不仅仅是农业自身的问题，它牵扯到很多产业和行业，在我看来，它其实是我国三大产业之间的一次整合。照这种趋势发展下去，将来农业、工业和服务业之间的区分度会不断变小甚至消失，因为我们现在做的既包括传统的农业因素，也包括金融等隶属于第三产业的因素，而且融合力度会越来越大，国外已经走在我们前面了。这就是格局观，也就是说你不仅仅是一个只会微观思考的企业家，还应该是宏观思考的战略家。

　　需要说明的是，每个年代的特色都是对上一个年代特色的升华而不是抛弃，对于做到基业常青的企业来说，它的时代个性必定是不断扩展和丰富的：把前一个年代的优秀基因继承下来并发扬。

　　《东企》：30年来，一批一批民营企业家起来了，一批一批又倒下了，你觉得你坚持到今天的主观因素是什么？

　　刘永好：30年来中国变化太大了，多年来我每年都要参加一些活动，既包括政府的，也包括企业的，经常是一些熟悉的面孔突然就不见了，而又有一些陌生的面孔出现了，这可能就是中国民营经济30年来的一个主题吧：总有人为自己的行为付出代价，也总是有人脱颖而出，我觉得这就是新陈代谢，是再正常不过的了。我觉得作为一个企业的领导人来说，最重要的就是要时刻知道自己肩上还有责任。刚创业的时候我必须为我们全家的付出负责，现在我必须为3万多名员工的吃饭问题负责。有了责任意识，你就有可能知道哪些危险是不值得的，哪些挑战又必须是不得不面对的。

　　《东企》：这两年崛起的一些新锐企业家大多与新兴行业有关，比如说IT、互联网，而这些行业又更注重商业模式的重要性，你这一代与他们有什么不同？

　　刘永好：这一代新兴的企业家确实都很能干，他们对商业模式更感兴趣，很少会考虑企业的固定资产、员工的多少甚至规模的大小，更加理性地去思考他们所面对的问题。对于我们这一批80年代开始创业的人来说，无论是个人的成长经历还是企业的成长经历都要更艰辛、曲折，因而面对困境可能会更加从容。

　　《东企》：这个时代变化太快了，你如何让自己跟上它的步伐？

　　刘永好：必须要学习。每天早上，我手下的一个专门的班子都会把当天重要的经济资讯整理给我，我要花半个小时去读。与此同时，我们还有一个“智库”，包括知名的专家学者以及我们的高管，每隔一段时间就要开一次会，对新希望甚至整个宏观经济进行深入的沟通和交流，这让我受益匪浅。还有就是我十分愿意与企业家朋友们分享观点，无论国内国外，有机会我就会请教。●

　　刘永好的“行业榜样”

　　—— 美国泰森食品公司(Tyson Foods)

　　美国泰森食品股份有限公司(Tyson Foods Inc.)创始于1935年，总公司位于美国阿肯色州。泰森公司于2001年与美国IBP公司合并，目前是全球最大的鸡肉、牛肉、猪肉供应商及生产商，也是最大的牛皮(盐/蓝湿皮)和猪皮生产商，形成了一条完整的产业链。

　　泰森在美国鸡肉市场占比为25%.经历了70多年的稳健成长，现列世界《财富》500强中第二大食品公司。2004年度营业收入为264亿美元，当年平均每周屠宰加工17万头牛和36万头猪。

　　美国“泰森”食品拥有最先进的生产设备、完善的客户服务培训、强大的研发和市场推广支持。其产品销往全球80多个国家，也是麦当劳和沃尔玛的全球合作伙伴。在中国，泰森食品为麦当劳、肯德基、汉堡王等餐饮企业供应鸡肉类产品。

　　刘氏兄弟的希望事业群构成图希望集团是刘氏四兄弟于1982年开始创建的民营企业，主要从事饲料及食品生产。1995年刘氏兄弟对希望集团进行了重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。新希望集团董事长刘永好现任希望集团总裁并占有其中1/4的股权。

　　大陆希望集团董事长：刘永言(老大)

　　主营业务：中央空调及变频器

　　东方希望集团董事长：刘永行(老二)

　　主营业务：饲料、食品

　　华西希望集团董事长：刘永美［陈育新］(老三)

　　主营业务：饲料、酒店业

　　新希望集团董事长：刘永好主营业务：饲料、金融投资、房地产、高科技等

　　刘永好的中国式创业：

　　1982年 刘永好与三位兄长一道相继辞去公职，到四川成都新津县农村创业。他们从种植、养殖起步，经过6年时间，积累了1000万元。并在80年代末期转向饲料生产。

　　1992年 刘永好兄弟开始将希望的成功模式向全国复制，在全国各地办厂。

　　1992年 注册成立希望集团，在全国各地办厂。

　　1993年 刘永好与41位政协委员共同提案，希望成立一家主要由民营企业家投资、主要为民营企业服务的银行。这促成了两年后中国民生银行的成立。

　　同一年 他又联合国内9位民营企业家联名发出倡议，动员民营企业家们到中国西部贫困地区投资办厂，参与社会扶贫。这项倡议及其行动被称为“光彩事业”。

　　1995年 希望集团注意到家族式企业在管理方面的弊端，为此分别在1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。

　　1996年 刘永好组建新希望集团。目前该集团拥有3.5万名员工，产业涉及饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。同年中国民生银行在北京正式挂牌，经叔平任董事长，刘永好为副董事长。

　　1999年 刘永好用了1年的时间，动用资金1.86亿元，完成了对民生银行一些股份的收购，持股量达到1.38亿股，成为占股比9.99%的第一大股东。

　　2001年 在《福布斯》个人财富排行榜上，刘氏四兄弟以80亿元人民币个人财富位居排行榜榜首。并将房地产作为新希望投资的重点产业。

　　2002年 以狂飙突进的方式收购了11家乳品企业，强入乳业。

　　2006年 作为民生银行第一大股东、连续三届担任副董事长的刘永好，在第四届董事会上落选董事。

　　2007年 高调宣布新希望的主业为农业，目标是成为一家世界级的农牧企业。