Coach：新奢侈主义代表

　　作者： 李凌 周莹 文芳 毛学麟

　　Coach不仅被视为“可以负担的奢侈”理念的先锋品牌，同时也以大牌的质量、相对亲民的价格挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额。从2001到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过20%，2007财年销售额超过26亿美元。

　　在规模快速扩张的同时，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到49.1%，远高于其他竞争对手。然而，如何平衡品牌形象与商业利益之间的关系，在增加收入、提高市场份额的同时又保证品牌的奢侈品名号不会因此而褪色，是Coach所面临的重大考验。

　　与LV或爱马仕等奢侈品牌动辄100多年的历史相比，诞生于1941年的Coach只能算是个“小字辈”，并且出生于美国的它与其他欧洲品牌相比似乎缺少“贵族血缘”的先天优势。然而如今，Coach不仅被视为“可以负担的奢侈”理念　的先锋品牌，同时也以大牌的质量、相对亲民的价格挑战欧洲老牌奢侈品的江湖地位和市场份额。

　　尽管有人对它“奢侈”的名号不置可否，甚至更有人嗤之以鼻，一个不争的事实是，2000年10月才公开上市的Coach，截至2007年12月31日的过去5年间，股价从8.3美元上涨到 30.58美元，累积上扬268.43%，在众多的奢侈品制造商中名列榜首。尽管在次级债危机的影响下，美国的零售行业整体呈下滑趋势，但2008财年一季度(2007年7月1日-9月30日)，Coach的销售额也比去年同期提高了28%。2007财年(2006年7月1日-2007年6月30日)的销售收入则增长了28.37%，超过26亿美元，2001年这一数字还仅仅为7亿美元。在Coach品牌本身高速成长的同时，以Coach为代表的“新奢侈主义”正在一点点吞噬着以往宣扬“贵族主义”的“老奢侈主义”的地盘，令“精品文化”更广泛地向大众消费阶层渗透。

　　从“拳击手套”到奢侈品

　　在不到60年的发展历史中，Coach 经历了二次主要的转型，最终成为今天奢侈品制造行业中最具成长性的品牌。1941年，Coach的创始人因棒球手套而产生灵感，创立了一家小规模的皮具制造厂。上世纪60年代，它首次转型制造手袋。1985年，Coach被名为Sara Lee的公司收购之后，销售收入从1900万美元迅速上升至5亿美元。经历了第一段飞速发展的时期，Coach成为美国主要的皮具和手袋品牌之一，并且打开了国际市场。

　　然而，好景不长。从上世纪90年代开始，LV、Gucci以及Prada等品牌开始重振旗鼓，推出了大量新潮的手袋，占据了很大一部分的市场份额。而彼时的Coach还在生产真皮的、厚重结实的律师公文包，逐渐失去了消费者的青睐。1995年，现任CEO雷·弗兰克福特(Lew Frankfort)接掌品牌。在他的带领之下，Coach手袋采用新的材质、推出新的设计，重新打造出Coach时尚而又女性化的形象。以花纹织布为原材料的手袋与真皮质的相比，大大节约了成本，从而提高了公司的利润率。

　　也正是从这个时期开始，Coach开始定位于“容易接近的奢侈品”，又称“可以负担的奢侈品”，一方面打造高端形象，另一方面又以相对亲民的价格掳掠人心，并且在美国国内采取了零售店与厂店(又称折扣店)共同发展的模式，迅速扭转了之前的不利局势，吸引了大批的顾客。近年来，其产品线也由单一走向多元，从手袋到鞋、丝巾、手表应有尽有，钱包、化妆袋等附件产品收入占总销售收入的比重由2002年的13%增加到目前的23%左右。2006年11月，Coach首次推出了珠宝系列，2007年3月与雅诗兰黛合作推出了香水系列。与其他所有的奢侈品牌一样，以丰富的产品选择来加强顾客对品牌的粘性。

　　销售额年复合增长达20%

　　2000年，Coach从母公司中独立出来，并于10月在纽交所上市。主打“高端形象，亲民价格”和“可以负担的奢侈品”的成功定位得到金融市场的认可。从2.5美元的开盘价到2007年年底30.58美元的收盘价，7年多的时间里，Coach股价累计上涨了1123%。在最近5年时间里，其股价表现不仅远远好于标普500，并且同期的回报率也高于奢侈品巨头LVMH与蒂芙尼之类的奢侈品牌(图1)。

　　从2000到2007财年，Coach的销售额年复合增长率超过了20%。截至2007年6月底，Coach的年销售额超过了26亿美元，收入略少于Gucci的30亿美元，却高于其他同样以手袋业务为主的竞争对手，爱马仕22亿美元和Tod's8.4亿美元。股价的攀升以及销售规模的大幅增长也使Coach的总裁2006财年的收入达到了4440万美元，收入水平与规模比Coach大许多的高盛等华尔街大佬的总裁相当，几乎是花旗集团总裁的两倍多。

　　同时，Coach近年来的销售增长和净利润增长均远胜于爱马仕，表现出强劲的增长势头。2002年以前，Coach的销售收入与净利润均低于爱马仕，2006年，这两项指标都超过了爱马仕。不仅在规模上快速扩张，Coach的盈利能力也大幅提高，2007财年经营利润率达到了49.1%，远高于LVMH、Gucci和爱马仕等品牌30%左右的数字(图2、图3、图4)。

　　品质相似，价格较低，与其他奢侈品牌相比，相对较低的运营成本是Coach实现较高盈利的主要原因。一方面Coach在传统奢侈品牌的重镇欧洲并没有任何门店，避免了在欧洲市场巨额的基础建设投资成本和运营成本。而另一方面，其生产基地除了美国本土以外，多集中在中国、印度等劳动力成本较低的国家。

　　“高端形象、亲民价格”

　　不管是财务数据还是股价表现，Coach 近年来在奢侈品行业中的表现都可圈可点，“可以负担的奢侈品” 的独特定位既成就了Coach，也在整个行业掀起了一股潮流。对于Coach 而言，“高端形象、亲民价格” 的理念简而言之就是差异化的分层定价策略，并且在销售渠道上，利用零售店和折扣店两种形式，既有利于高端形象的打造，也方便满足不同消费者的需求。

　　“不打折扣”的奢侈体验

　　在Coach的官方网站上，不同款式、大小的手袋价格从128美元到500美元不等，而在其专卖店里，消费者还会看到售价1900美元的蟒皮花纹小背包，价钱与LV老花系列的曼哈顿包(Monogram Canvas Manhattan GM)不相上下。最近，Coach更是把1万美元的价格标签贴到了一款名为Alligator的手袋上。并且在很长一段时间里，不管是在其1999年就创立的电子商务网站上，或是专卖店中，Coach都采取了和LV相同的策略，从不打折。

　　高定价的商品只是Coach展现奢侈品形象的一个方面。在许多Coach的忠实拥趸眼中，Coach不仅仅在商品设计和质量上与Gucci、范思哲和迪奥等品牌不相上下，他们也能在Coach的专场店里享有如出一辙的尊贵感受。深知旗舰店是品牌“脸面”的CEO雷·弗兰克福特在上任后不久就对Coach已有的专卖店进行了重新装修，广告形象也重新设计。目前，Coach的许多旗舰店都坐落于全球租金最贵的商业中心，传递给消费者“Coach也是他们中一员”的信息。在美国，豪宅林立的贝弗利山和奢侈品牌云集的麦迪逊大街上都能看见Coach大大的“C”字母标识。麦迪逊大街上营业面积达836平方米的旗舰店是Coach专卖店中最大的一家，而在不远的一个街区之外，LV专卖店的橱窗里也总是摆放着当季的最新货款。

　　亲民的价格、大众的渠道

　　与LV、芬迪等手袋相比，顾客在Coach专卖店里一般花费200-400美元左右就能购入一个相当时髦的当季新品，花费仅为那些欧洲大牌手袋价格的50-60%，并且其入门级的手袋价格更加诱人。在雷·弗兰克福特上任之前，Coach的手袋款式有限，设计老套，并且只有14种颜色，一年也仅仅推出两季新款。重新定位后的Coach则不光按季节推出适合不同场合的手袋，并且每个月都会有新的系列问市，而每个系列又会有4-7种不同的风格，紧跟潮流趋势。产品的丰富也是Coach成功实行分层定价策略的保证。多样的选择、潮流的设计，再加上相对亲民的价格，在已有的高端品牌旗帜之下，Coach产品的市场竞争优势实实在在地摆在了每个消费者眼前。

　　Coach与传统奢侈品牌的另一个显著区别在于，它在北美市场上大规模地开设折扣店，吸引那些钟情于品牌、注重产品质量，但又对价格比较敏感的消费者。2007财年，其北美市场总共93家折扣店对年销售收入的贡献率超过了25%。并且与专卖店消费者人均1100美元的支出相比，顾客在Coach折扣店里的人均消费也达到了770美元。折扣店已经成为了Coach专卖店之外的另一个主要的零售渠道，并且近年的收入增长速度也快于专卖店。2007财年，北美的专卖店销售收入增长了16.4%，而折扣店的收入增长则达到了30%。2008财年第一季度，两者又分别增长了10.8%和27.3%。

　　尽管如此，按照Coach的布局，那些热衷潮流、舍得花大价钱购买奢侈品的消费者与喜欢逛折扣店买打折商品的消费者之间仍然有着较为严格的界限。折扣店通常开设在离专卖店不小于50英里的地方，驾车时间不短于一个小时。并且店里出售的通常是上一年的或是过季的商品，不定期地也会推出一些指定在这些店里出售的商品，通常折扣在10-50%之间。消费者永远不会在店里发现当季的潮流商品。同时，Coach的消费者调研结果显示，专卖店的消费者平均年龄为35岁，通常拥有大学文凭，并且多数是单身女性或是刚刚结婚。与此对应的是，折扣店的顾客平均年龄要大10岁，以已婚女性居多，一般情况下她们会在折扣店里花掉一年中用来购买Coach预算的80%。

　　Coach总裁在接受《商业周刊》采访时也表示，尽管折扣店的销售收入增长良好，但公司仍会把经营的重点放在专卖店上，预计折扣店的总数会控制在100家以下。“我们期待收入的增长，同样重视品牌在消费者眼中高端形象的不断加强”。

　　顾客需求引导生产

　　与一般奢侈品牌打造IT包(Inevitable bag的简称，意为一定要拥有的包)引导消费者的行为相反，Coach强调满足顾客需求的重要性。过去10年间，奢侈品行业经久不变的黄金准则就是：不要问消费者想要什么，而是由品牌来告诉他们应该拥有什么。尤其是近几年，各大品牌的IT包大行其道，引领着消费者的审美观，也指导着他们的消费取向。

　　走“亲民”路线的 Coach则不然。每年，Coach都会投入逾300万美元对超过1万名顾客进行市场调研，了解他们的消费习惯，同时也会先行在部分专卖店中推出新包以调查市场反应。高达80%的产品在正式面市前都会通过类似的调研或试用。通过这些调研，Coach发现消费者愿意支付328美元购买一个日常用包，而之前市场上流行的理论是，消费者对高于298美元的日用包都会有抵触心理。自2002年售价328美元的Hamptons Flap Satchel面市以来，它已经成为了Coach最热门的商品。另一方面，通过研究销售数据，Coach分析出消费者的购买偏好，迎合他们的需求。

　　1996-2001年间，18-24岁的顾客在Coach的消费水平翻了一番，正是基于对销售数据的分析使Coach在此间生产出针对年轻消费者的产品。这种以市场调研为基础的运作模式与绝大多数奢侈品牌的方式大相径庭，倒是与营销大众消费品的宝洁公司的做法颇为类似。