LVMH：并购大王(2)

　　收购利益最大化

　　首先，利用经济周期减小收购代价。LVMH历史上经历的两次较大的并购重组潮均发生在经济低潮期，一次发生在1987-1988年，另一次发生在2000年前后。1987年，美国股灾导致美国股市的股票市值至少缩水2万亿美元，众多上市公司股价跌入低谷，直到克林顿上台经济才渐渐好转。

　　1997年亚洲金融风暴大大削弱了亚洲有钱阶层的购买力，尤其是奢侈品亚洲头号买家日本1996年以来经济持续走低，造成奢侈品行业销售规模减少1/3，每年萎缩约108亿美元的市场。而2001年发生的纳斯达克股市崩盘和美国“9·11”事件使消费者信心下挫18个百分点，消费奢侈品的信心更是大幅下挫，更甚于1987年股市大崩盘造成的重挫。此外，欧元升值、日元和美元贬值更是加剧了不少主打日本和美国市场的奢侈品公司的外汇损失压力。

　　这样一来，经济的低迷压低了很多奢侈品牌的估值，极大地降低了LVMH的收购对价。另外，第二大奢侈品集团历峰的收购高潮也基本上处于这两个阶段。例外的是PPR收购Gucci Group时总计花费88亿美元的高昂代价，但这也是因为LVMH加入大幅抬高收购价格的结果。

　　其次，以“LV整合法则”改善困境品牌经营，提升收购利益。处于困境中的奢侈品牌(如 Celine、Zenith、Pucci和 Ruinart )在LVMH的经营下，往往脱胎换骨。LVMH的方法是“挖掘品牌历史—勾勒品牌特质—寻找合适的设计师表达品牌基因—理顺销售渠道—营造市场形象”。

　　对LV的改造是经典的一例。在酩轩与路易威登合并前的1986年，酩轩公司总营业额为13.4亿美元，而路易威登仅为2.9亿美元，其中凯歌香槟(Veuve Clicquot)的营业收入占了2.36亿美元，当时LV品牌产品的营业额相当可怜，充其量只达到5400万美元。上世纪80年代末，LV陷入了价格昂贵、单调乏味的窘境，1997年阿诺特聘请马克·雅各布斯(MarcJacobs)担任公司的创意总监，令LV完美转身，成为目前LVMH集团最重要的利润来源，LV营业额占LVMH集团总营业额的1/4强，经营利润更是占到集团总经营利润的60%左右。

　　同样成功的是女装品牌Celine的重整。在LVMH接手前，Celine的销售额不断下滑，亏损额达1600万美元。阿诺特再次化腐朽为神奇，任命LV的二号人物让·马克·卢比耶(Jean-Marc Loubier)担任 Celine的负责人。卢比耶上任后作了几项变革。首先，像马克·雅各布斯治理路易威登那样，挖掘该品牌的历史—Celine在1945年开业时是巴黎的高档鞋零售商，Celine随即被卢比耶包装成现代奢侈品品牌，是巴黎和欧洲复兴的象征。第二，将Celine先前以服装为主、以提包为辅的业务模式转变为加大生产营业利润率较高的皮具产品。第三，将产品流通时间从几个月缩短至几周，这样既减少了存货成本，也加快了周转速度，从而提升了利润。

　　在另一个时装品牌 Pucci上，LVMH也运用了LV的经营策略。Pucci 服装在上世纪 60 年代曾经名噪一时，后来经营欠佳陷入困境。直到 2002 年初，阿诺特聘请Chrisitian Lacroix对它进行了重新设计，通过把 Pucci 标志性的图案印到了鞋、地毯和家具等配件上进行品牌延伸。自 2002 年以来，Pucci 的销售额增加了一倍以上。

　　让阿诺特屡屡得手的“LV整合法则”在香槟酒领域同样奏效。Ruinart 是价格仅次于唐培里侬的高级香槟，同样，阿诺特也为 Ruinart 构造丰富的历史内涵。为此阿诺特请来历史学家，挖掘 Ruinart 的历史轶事，出生于1729 年的Ruinart曾被玛丽王后饮用过，曾出口其他欧洲王室。王室故事使得 Ruinart 品牌被定位为优越、高贵和全球化。

　　“LV整合法则”化腐朽变神奇的奇迹也发生在瑞士机芯品牌真利时身上。2001 年，阿诺特调度经营过凯歌香槟的蒂埃里·纳塔夫(Thierry Nataf)担任真利时的产品经理，通过挖掘钟表灵魂—机芯的价值，纳塔夫重新设计真利时，采用镂空表盘和手工表带，凸显真利是的高品质瑞士机芯。

　　集团化经营充分发挥协同效应

　　为了保持品牌的独特个性，LVMH对多元化集团内部的奢侈品品牌均授予其管理层(一般是家族管理者)独立经营权，保持各子公司的家族管理和独立经营，让旗下独立品牌充分自治，充分发挥创造力。在这样的公司架构之下，集团没有首席设计师，60多个子品牌均拥有自己的灵魂人物—设计师。

　　但这并不意味着LVMH的集团化运营对旗下子品牌毫无意义。事实上，LVMH旗下品牌能够共用零售渠道。LVMH打造了从实体到互联网的强大零售网络，共享网络资源对提升营业利润的作用是显而易见的。而提升最大的品牌是：珠宝、钟表、酒、皮具等小体积产品，像服饰这种占用营销空间较大的子行业则较难享受到集团渠道带来的利润提升。轩尼诗在集团的羽翼下得到LVMH集团的全球平台支持，销售额实现巨大提升。芬迪在归依LVMH之后销售额也飞速提高。当然，这种提升效益有着规模的限制，比如在历峰营业利润率高达25%左右的钟表与珠宝，在LVMH这里仅为10.85%；同样历峰的皮具营业利润率只有3.58%。

　　其次，LVMH在集团层面打造明星产品提升全部品牌的形象。LVMH遵循“提升单个明星产品的价值—提升集团总体价值—提升集团其他产品的价值”的价值提升传导机制。事实证明，这一招非常奏效，LVMH2006年财报显示，其品牌价值+无形资产+商誉的总和高达127.64亿欧元，占总资产的近50%。目前LVMH倾力打造的明星产品有皮具LV和芬迪，干邑轩尼诗和香槟酩悦及唐培里侬，这些明星产品的营业额占去了集团总营业额的50%，营业利润占去了70%以上(图4)。

　　第三，共用人力资源。皮具品牌LV的成功是集团的巨大财富，如何将其成功经验复制到其他品牌是LVMH的重要课题。LVMH创造性地实行集团内部岗位调动，所有的业务部门都要求管理人员有适应于跨品牌经营的能力，通过管理层跨品牌的人事调动将成功经验传播。

　　构筑完整产品线和价值链

　　目前，LVMH旗下的酒、服饰、化妆品、珠宝与钟表等四大业务的产品线均特别丰富。通过收购新品牌、设计新产品来保证在不同季节都有不同品种的新品面市，通过开拓细分市场并开发出品味不同形象各异的差异化产品，满足不同的人在不同阶段不同时间不同空间上的不同需求。

　　以轩尼诗为例，该公司现在仍由轩尼诗家族与Fillioux家族共同经营，分别负责市场和生产，开发出李察、百乐廷、XO、VSOP等四大经典系列产品，其中XO是专为新兴的中国市场调配出来的男性白兰地，而VSOP意在征服年轻人和女性。

　　娇兰也是成功一例，娇兰香水共有300多个品种，能够满足不同消费群体的个性化需要。在彩妆方面，娇兰通过塑造三种不同形象的彩妆系列，取得巨大成功。1984年发明的“Terracotta”(古铜系列)，塑造华丽而略显夸张的妆面，融合保湿功效，备受欢迎，尤其是在美国市场的销量持续居高不落。1987年，娇兰研制的“Les Météorites”(幻彩流星)再次震撼整个化妆品行业，其以色彩见长，浓烈绚丽的个性色彩让不同肌肤尽显光华，日本的顾客称之为“魔术粉底”。1991年创造的“Divinora”(流金系列)引领了第三种化妆概念，质地轻薄、质感浓厚，塑造出性感俏丽的妆面。

　　此外，LVMH还锻造出“原料-设计-生产-零售”的完整价值链，通过产业链的延伸提升了集团利润，也保证了单一品牌的销售渠道。-