汉能+框架媒介：连横式整合投资的经典案例

　　(一)连横

　　2005年，陈宏成功操作了他人生中最精彩的一个案例。

　　之前一年，陈宏与汉能投资合伙人谭智等人想做一个私募基金。当他们四处寻找客户的时候，电梯平面媒体框架媒介进入了视野。“当时谭智的太太任框架媒介总经理的助理，因为公司资金紧张，向汉能提出能否帮忙想想办法。”

　　所谓电梯平面媒体，其实就是将广告海报贴到公寓楼的电梯里去，其低进入门槛导致任何单一企业的市场影响力都十分有限。最大的“框架媒介”2004年的利润也不过800万元，市场份额仅10%。就在这种情况下，2004年11月，汉能和IDG两家机构以1500万元收购了框架媒介43%的股权，并把谭智安排到框架做了CEO。

　　表面上看，汉能的这一投资并不明智，违背了私募股权基金通常只投行业一、二名的做法。然而耐人寻味的是，此时分众、聚众已开始对电梯平面媒体市场虎视眈眈，处于绝对弱势地位的框架媒介最终被“收编”的可能性非常大——而这，正是汉能和IDG“运筹帷幄”的风险底线和盈利底线。

　　果不其然，2005年1月，分众开始暗中接触框架媒介，提出以6500万元整体收购。

　　但由于分众忙于海外上市，又嫌框架规模太小，很快整体收购的谈判被搁置下来。分众只将框架的

　　此时陈宏和谭智一刻也不停息地观察分析着楼宇广告行业的发展态势，谋划着框架媒介的出路。其间已是风起云涌，险象环生，种种可能此起彼伏。最后，他们敲定了一套堪称经典的运作方案……

　　2005年4月，在汉能的策划支持下，公司用私募基金当初投入的1500万元和分众支付的1700万元，开始了在全国各主要城市收编同行的行动。仅用了5个月的时间，汉能投资就并购重组了北京、上海、广州等大城市原框架媒介、朗媒传播、信诚四海、领先传媒、拓佳媒体等9家公司，成本共计“人民币5000万元现金+30%框架媒介股权”，而且实际上，框架媒介需要立即支付的只是一半现金！

　　这几家公司如果被分众或聚众各个击破的话，必然卖价甚微，但它们联合起来却不容小视了。而且消除了同行间的恶性竞争，统一的市场、统一的价格带来了利润的增长。仅2005年7月对新框架媒介的估值，净利润4000万元，以5倍市盈率估算，公司价值上涨至2亿元。

　　更重要的是，重组后的新框架媒介占据了中国90%的电梯平面媒体资源，成为决定分众和聚众对决最终胜负的最重要的“砝码”——如果框架投向分众，聚众则将被分众彻底击败；反之，如果框架投向聚众，聚众则将成与分众分庭抗礼、甚至略胜一筹之势。

　　此刻，新框架的诞生，使分众与聚众的对决迅速进入了“加时赛”阶段。

　　(二)以小谋大

　　2005年9月，上市归来、意气风发的分众想再收拾电梯平面媒体市场时却发现，短短几个月时间，它想购买的企业都已收归框架旗下。无奈之余，分众再次找到框架，但此时的框架已不可同日而语，新框架媒介的净利润已从几个月前的1000多万元上升到1000多万美元，而提出的报价也高达11倍市盈率，并强调“如果分众不接受，就自己上市或转投聚众。”

　　于是出现了文章开篇的那一幕。

　　反复权衡利弊得失之后，2005年10月，分众和框架最终达成协议：分众传媒以1.83亿美元的高价买下了整个新框架媒介，控制了楼宇内外市场的大半江山，并成功地在聚众的后院烧了一把“火”——聚众一直将公寓楼的视频广告作为对抗分众的有力市场，但现在的情况是：人们将在电梯口看到聚众的视频广告，然而，进入电梯后看到的就是分众的平面广告，这无疑会大大影响聚众广告商的选择。

　　竞争的天平已倒向分众。

　　至于框架选择“投奔”分众的原因，陈宏的解释是，三家企业中，分众的实力最强，如果框架和聚众整合，未来两强竞争的格局如何发展还很难说。“我们比较相信行业第一名，而且分众已经是上市公司了，平台比较好。”其次，分众的主要市场在办公楼，而聚众和框架的主要市场在住宅楼，分众和框架的互补性更强；最后，也是最重要的，如果分众和框架合并，聚众可能很快也会被合并，那么三家整合起来的市值会放大很多。

　　2006年1月，竞争劣势日益明显的聚众，终于向分众“投降”了。

　　回过头来再看陈宏的整个操作，当初只值3200万人民币的框架媒介，通过陈宏和谭智的操作，不到一年卖了1.83亿美元，陈宏和IDG对框架的1500万人民币投资，迄今也变成了5个亿！这是一个让人瞠目结舌的奇迹，也是资本运作令人着迷的魅力。

　　而陈宏之所以这样操作，是因为他内心深处有一个难以解开的结：1997年他在美国卖掉Aimnet只收了现金而没有股权，导致损失惨重。今天，他学习到了这样一种整合弱小企业的连横式操作手段，同时以“现金+股权”的方式，为客户创造了更大的价值，“因为，股权比现金更重要”。

　　对于“汉能+框架媒介”的做法，陈宏认为：“这是由中国国情决定的，这个模式将很有市场。”因为中国一个行业往往有成百上千家企业，每个城市都有自己独立的污水处理厂、电脑城、医院、广告公司等，因此中国的环境特别适合整合并购……

　　这就是陈宏的战场。他相信，他将在这里实现他的“中国高盛”的梦想。

　　不是尾声的尾声：连前台也有期权

　　随着谈话的深入，坐在记者对面的陈宏也越发显得深沉厚重。

　　记者一直在想，做国内一流的投资银行——很多人都有过这样的梦想，而唯独做了不到四年的汉能独领风骚。为什么是汉能，为什么是陈宏？

　　除了人脉网络之外，陈宏的社会活动家身份，使得汉能的投资银行业务很快在市场上打开了局面。在陈宏身上，光环一个接一个：把公司带上纳斯达克的第一批华人，美国上市公司中第一位华人CEO，北美专业人士协会加州会长，以及在中美两国相当有影响力的华源科技协会的首任会长，加上近20年在美国的奋斗历程，使得陈宏在中美两国拥有丰富的人脉网络，成为美国几十名最成功华人中的一位。

　　对社会活动的热忱一直是陈宏的一个鲜明优点。陈宏实话实说，做社会活动就是为了找个平台帮助别人。在这一点上，陈宏确实和很多人不一样。“这个大家都知道。我特别愿意奉献。”

　　专注，使陈宏的成功来得更快。做汉能四年来，陈宏一直将公司核心业务聚焦在融资与财务顾问方面，直接投资只有几个案例，在“中国最具投资价值企业”中，前五位有四个公司是陈宏的客户。整个投行业务，陈宏已服务近二十家企业，完成了10多亿美元的交易，这更是让他骄傲的资本。

　　公司的激励机制是汉能在国内投行中的另一个亮点。当你造访汉能，当清秀而略带青涩的前台工作人员为你代劳、把你带到休息室、给你倒水时，你是否想到或者敢想过，她们也可以分享公司成长的果实？“连前台都有期权！”陈宏脱口而出的话让人惊讶。

　　“因为在这个行业，人就是一切。”

　　编辑 李丰池