曹江林：不惧整合

　　北京报道 本报记者 汪恭彬 特约记者 黄乾乾

　　两间都是上市公司，一间在香港，一间在上海，两者的谈判涉及数亿元资金，签约只用了26分钟。

　　中国建材用这样的速度，在4个月内完成了18家水泥企业的谈判，南方水泥也得以登场。

　　8月21日上午9点，本报记者走进中国建材大厦顶层办公室对话中国建材总裁曹江林。

　　谈判是心理沟通

　　《21世纪》：听说你们和菲达集团(菲达环保的控股股东)谈判，只用了26分钟就签署了意向协议，是这样吗?你们怎么跟他们谈的呢?

　　曹江林(下称“曹”)：在谈判前，我们首先给南方水泥定下大原则，一个是符合战略，一个是水泥资产，满足这两个前提，都可以谈。

　　菲达集团的水泥业务符合南方水泥的大战略，接下来考虑的无非是价格和重组方式。菲达集团的老板很豪爽，使得谈判很顺利，26分钟就签署协议。

　　你要先听他说说情况，看看他的报表，对这个企业的价值有一个基本判断；第二，要尊重对方，不是说有钱就行。本来这些企业在当地也是做得很成功的；第三，看看人家有什么需求。正式重组之前，在框架规定下，可以给予一些临时性的帮助；最后，就是互相让步。

　　我把它总结为PRRC，即专业(Professional)、尊重(Respect)、责任(Responsibility)和互让(Compromise)。

　　《21世纪》：听说浙江尖峰集团原本准备在第二天飞往马来西亚和当地一家水泥集团签约，你们仅用20分钟就让他们退票了?

　　曹：可以这么说。

　　那一天的谈判之所以快速成功，我觉得更重要的还是我们互相尊重和让步。外资公司重组，程序相对复杂，从协议到最后完成，需要审批等多道手续。对央企而言，我们也会用国际通用的流程和工具，但沟通交流更容易。为了加快进度，符合上市规则的要求，我们设计出了购买资产的合资方案。

　　另外，为了表现诚意，我们向湖北大冶尖峰水泥注资6000万元，以缓解其资金困局。

　　“资本高手”

　　《21世纪》：今年8月9日，中国建材实施配股，配股价格近18港元，仅隔一天，香港市场受美国次级债券影响大幅下跌，中国建材也最低跌到14港元。如果时间选择错误，中国建材融资可能要少10亿港元左右。

　　曹：做什么事情，我们都会设定一个目标，设定了目标之后，我们会看现在具备了哪些条件，还缺哪些条件，你得缺什么补什么。当然，核心问题是你的战略和业绩能够支撑你的价格。

　　《21世纪》：去年3月中国建材上市之前，业内很多人说，那是一个艰难的任务，特别是海外上市，但中国建材上市融资21亿港元，还在接下来的一年半中发售了10亿港元长债、配股融资27亿港元，股价也在此间涨了6倍。

　　曹：我认为，很多时候是从资本市场的角度去理解企业。我们每年至少两次定期和国内外的基金经理和分析师见面交流，平时会不定期地和他们见面或电话交流。对我们来说，这并不是简单的投资者关系，我们更多的是看这些基金经理和分析师如何看企业，然后听听他们的建议或意见。中国建材提出的“五化“：一体化、模式化、流程化、制度化、数字化，其中后“三化“就是听了很多基金经理和分析师的建议和意见之后，结合企业的实践提出来的。

　　《21世纪》：基金经理可能追求短期利益，和企业的长期利益冲突了怎么办?

　　曹：现在的基金经理和分析师，已经不是简单地做财务分析了。

　　有时候短期利益和长期利益相冲突，你得给他们解释清楚，他们也是能理解的。你一方面要兼顾长远和眼前的效益；另一方面，要争取更多的长线投资者来买你的股票；第三，短期和长期冲突的时候，要解释清楚我们为的是什么。

　　不惧怕整合

　　《21世纪》：国际上，重组并购的实际成功率只有30%左右，而中国建材从2005年3月成立到现在，几乎都是重组整合过来的。

　　曹：首先，看战略上是否一致，是否清晰简单，这个是最重要的；第二，看买到的资产界限是否清楚，有没有或有负债，有没有非核心业务等；第三，看团队；第四，文化和管理整合。文化的融合要慢中有快，管理的整合要快中求稳；然后，对管理层要给予相对满意的物质报酬和一定的事业成就感。

　　《21世纪》：南方水泥目前有18家企业，整合会有困难吗?

　　曹：其实整合也不困难，这些企业都在市场化程度非常高的地区，人们接受市场经济常规的做法，我们跟每个合作对象谈判的时候，都会谈三个大原则：未来的投资要集中；销售要协同、统一；采购要协同、统一。整合也主要是从这三个方面着手。大家对此都是认同的。

　　通过整合、重组取得规模，通过市场协同提升价格，通过技术进步和管理改进节能减排、降低成本，通过资本市场体现价值，这就是南方水泥正在走的路。

　　整合的核心是要有一个非常清晰的战略，要做一个专业化的公司，要做到可持续发展。