吴志泽：温州模式的叛道者

　　8月16日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司在深市公开上市交易。至此，报喜鸟集团彻底完成从家族企业向公众公司的嬗变。

　　在董事长吴志泽看来，“企业上市，是一个过程，而不是结果。”上市后企业在管理、经营上将有改变，但企业发展的根本不会改变，否则便是舍本求末。

　　□经济视点报特约记者 刘 华

　　8月16日，浙江报喜鸟服饰股份有限公司(002154，报喜鸟股份)在深市公开上市交易。至此，报喜鸟集团彻底完成从家族企业向公众公司的嬗变。

　　报喜鸟集团成立于1996年3月，由吴志泽家族拥有的浙江纳士制衣有限公司联合浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合资设立。这是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合经营的股份制服饰集团。

　　而在报喜鸟的飞跃背后，吴志泽曾对产权结构、制度建设以及品牌设计、产品研发与营销网络等实施了一系列革新举措。

　　报喜鸟前传：去家族化生存

　　报喜鸟的创业史，就是吴志泽的“自我革命”经历。

　　1984年，吴志泽家族创立浙江纳士制衣有限公司，到1996年，其总资产已达到2000余万元，虽然效益不错，但整个服装行业已面临供大于求的局面。吴志泽意识到，没有品牌就无法发展，他决定舍弃家族模式，走向联合经营。

　　1996年3月，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并，成立了报喜鸟集团。这也是温州第一个打破传统家庭式经营模式、自愿联合组建的服饰集团。而经过数次调整，5位创始人实际分别持有该集团37.3%(吴志泽)、21.2%(吴真生)、17.9%(陈章银)、17.9%(吴文忠)和5.7%(叶庆来)的股权。

　　“宁为鸡首，不为牛后”是温州人的天性。那么，吴志泽是如何成功突破这一传统习俗的？“我跟四位股东讲，如果各自单干，资金不够、技术不行，很难做大，最后连‘鸡首’都没得做。我们联合起来，不做‘鸡首’做‘龙头’！”

　　在股权分散的同时，报喜鸟远离了家族式管理，力图建立适应发展需要的公司治理结构。如今，报喜鸟股份“50%以上的中高级管理人员和技术人员系从外地引进”，“包括董事长、总经理在内的公司高管均为职业经理人”。

　　甚至，为了防止“夫人干政”，吴志泽要求5位股东夫人不仅不能加入报喜鸟，而且不能经商。并且，股东们的直系亲属也不能在公司主要岗位任职，不能与公司进行关联交易。

　　在熟习了《论语》之后，吴志泽对“兴于诗、立于礼、成于乐”(《论语·秦伯》)推崇备至，试图从民族文化心理层面找到报喜鸟品牌发展的力量之源——

　　兴于诗，本指通过诗歌塑造权威和经典地位。吴志泽的理解是，在挑选合作者时，要看重对方的个人抱负与学习能力。

　　立于礼，本指通过礼仪规范实现一种伦理建构。吴志泽认为，要在企业内部建章立制，实现所有权、决策权与经营权的三权分立。

　　成于乐，指把诗与礼以音乐的形式传播开去，达致道德教化的目的。吴志泽认为，企业如同乐队，各部门要相互协调、和而不同，从而实现快速高效的均衡发展。

　　而在企业内部的诸多关系中，也存在类似于“诗、礼、乐”的三组关系。

　　一是管理者与被管理者的矛盾关系。无论是“企业工作法”还是期权激励、企业文化塑造，都试图解决这一对立统一的矛盾，但不可能一劳永逸地消除这对基本关系。

　　二是企业内部规章制度与企业文化塑造的关系。如何既能保证政令畅达，又能让员工们从规则中发现价值与使命，从而激发他们的创造力？孔子说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”老子说：“上德不德，下德不失德，是以无德。法令滋章，盗贼多有。”吴志泽认为，企业制度建设与文化建设的关系与大哲之言类同。

　　三是员工与生产资料之间的关系。各种生产资料都是人的创造性活动的产物，要使人不至于成为机器的奴隶，规划企业愿景是可供参考的一种选择。

　　核心

竞争力：永不打折

　　在报喜鸟内部，吴志泽还操作了品牌设计、产品研发与营销网络等革新举措。

　　从1996年年初报喜鸟诞生到2000年左右，正处于中国服装品牌向杂牌挑战的阶段。吴志泽将报喜鸟定位为“中国本土最早的高品位男装”这个传统、民族的字号，从诞生起就具有强烈的中国文化色彩。

　　当文化在报喜鸟身上具备了相当的折射力，吴志泽的思维就开始在理性和感性之间穿梭，既为报喜鸟寻找气质相当、文化相符的消费群体，也为这个群体勾绘着最好的品牌。

　　报喜鸟早期推广最为重要的手笔，是1998年底邀请香港影星任达华担当形象代言人。这位性格男星的代言，让“报喜鸟”品牌迅速成为公众焦点。

　　1999年，报喜鸟的CS顾客满意工程“为顾客服务”在全国市场内外散开。CS工程的核心内容是：报喜鸟全国统一价、永不打折。吴志泽的逆向思维再一次成就了报喜鸟，也加速了服装行业进入良性发展的步伐。

　　“做企业就像打牌一样，什么时候出什么牌很重要”，吴志泽说。早期报喜鸟通过特许加盟、专卖专营等模式，“充分借助了温州本地服装经营者的资金实力和遍布全国的销售渠道，迅速将‘报喜鸟’品牌服装销售到全国市场”。

　　之后数年间，报喜鸟发展迅速。截至2000年年底，其专卖店已发展到380家。2006年7月起，报喜鸟开始向特许加盟店收取加盟费。当年底，共计收取加盟费约1520万元。

　　如今，这个中国市场排名第四的西服男装企业，不仅在温州拥有年产30万套的西服工厂，还建立起了庞大的销售网络，仅专卖店就达到了551家。

　　在拥有强大的品牌优势、网络优势、设计优势后，吴志泽决意进一步凸显核心竞争力：用这个民族品牌“讲故事”——在西装肘部纹上飞天，在衬衫上绣条龙，纽扣设计成蝴蝶结；而在门店陈设上，修饰中国古典风格的景泰蓝、中国结等……

　　民族的才是世界的，这是吴志泽坚信不移的理念。他认为，中国服装品牌的内涵，一定要和五千年优秀文化、和有民族特色的艺术设计元素特色结合起来，这就是报喜鸟不断成长的根基，是报喜鸟的“中国式图腾”。

　　2005年10月，报喜鸟选择以古文明中国的原创发源地敦煌为切入点，在敦煌举行报喜鸟2005“天垂丽象”品牌概念发布会。这场大型发布会在运用国际表现手法的基础上，更加突出强调东方文化的神韵。

　　2007年7月，报喜鸟再次宣布，将启动探寻母亲河大型品牌公益推广活动。通过探寻黄河源头，感受那些曾经辉煌于黄河沿岸的民间艺术、文明遗迹以及大自然千锤百雕的“杰作”。报喜鸟拟出资200多万元建设黄河沿岸希望小学，为学童提供日常学习资助。

　　报喜鸟似乎离金字塔的顶端只有一步之遥了，那么它能否成为世界顶级的西装呢？

　　资本运作：是过程不是结果

　　早在2000年前后，吴志泽就已面临蜕变之急：当时全国5.6万家服装生产企业竞争激烈，集团公司结构已经很难支撑快速发展。而雅戈尔、杉杉、红豆、凯诺科技等开始通过上市的途径来寻求新的突破，平均增长了约2.5倍。

　　目睹同行企业上市后品牌形象和市场销量都得到提升，吴志泽坦陈“受了点刺激”，“报喜鸟资产规模相对偏小，发展能力受到限制，抵抗风险的能力偏弱”。

　　为谋求上市，2001年报喜鸟成立股份公司，注册资本7200万元，其中集团持股65%，吴志泽等5位创始人持有剩余35%股份。报喜鸟原打算在深圳股市发行2800万

股票，但2006年证监会第38审议报喜鸟IPO方案(首次公开募股)未获通过。

　　2007年7月16日，报喜鸟股份成功“过会”。据悉，报喜鸟此次募集资金将用于连锁营销网络建设项目、年产10万套中高档西服生产流水线技术改造项目、年产60万件中高档衬衫生产流水线技术改造项目、品牌设计研发中心技术改造项目。合计四个项目总投资为22193万元，报喜鸟已用自有资金投资564万元，计划利用募集资金21629万元。

　　这也是报喜鸟对上市矢志不渝的动力。若成功募得资金，报喜鸟计划改造其“较为单一的销售模式”——特许加盟。因为随着报喜鸟的成长，该模式“已逐渐不能适应公司的未来发展”。

　　报喜鸟计划在北京、上海等全国21个中心城市建设21家“直营”旗舰店和景观店，以“有效降低对特许加盟商的过度依赖，增强营销网络的稳定性”。

　　更为重要的是，此举可以帮助报喜鸟“获取零售环节的销售利润，增强公司的盈利能力”。而在特许经营模式下，“公司销售给专卖店的价格，远低于专卖店对外销售的价格”。

　　“企业上市，是一个过程，而不是结果。”吴志泽说，上市后企业在管理、经营上将有改变，但企业发展的根本不会改变，否则便是舍本求末。

　　吴志泽说，过去温州服装的产品创新赶超了宁波，后来

福建的渠道创新赶超温州，而如今温州服装业要取胜则要靠模式创新，找到适合自己的路、自己的模式。