柳传志：联想并购IBMPC何以“干得漂亮”

　　能不能长跑，能不能跑，制定好战略，能不能把这个战略执行下去，我觉得特别关键。

　　我想举三个例子，主要讲的是执行的问题。

　　第一个例子就是联想集团在2001~2003年的时候，由于战略执行不力，2001年杨元庆执掌大局，我们在中国的市场份额占到了28%，继续做的话可能花费很大的代价，如果想要企业长足发展，就要在战略方面考虑相关领域的多元化。但是实行多元化战略后，因为实际上执行的情况不好，效果并不理想。2003年底重新研究的时候，我们进行了一些调整，最后决定集中主要精力做PC，还有国际化。

　　这个想法具备之后，我们花大力气，充分研究了竞争对手的做法，从业务模式，到组织架构做了彻底的调整。因为大商业客户利润比较大，我们在原来市场不要丢掉的前提下，经过艰苦努力，联想的

执行力那时候确实非常强，最终把大局扭转下来了，联想的市场份额从24%提高到34%。这个营业额大幅度的增长，对后来并购IBM的PC有了很大的影响。这是我讲的一个不成功的例子转为成功。

　　第二讲联想集团成功的例子，就是并购IBM的PC的事情。这个事情太玄乎了，不要说外国人，有一次到北大的MBA班讲话，班上九十几个学员，问有多少人觉得并购能成功，结果三个人举手，惭愧的是两个人都是联想的。

　　当时，无论是管理层，还是我作为股东会的代表，我们都非常谨慎，对有可能出现的最大的风险在哪儿，进行了反复论证，如并购之后外国人还会买IBM的产品吗？并购之后，员工队伍会不会散？业务磨合和管理层的文化磨合会怎样？最后，并购这个事情做得非常漂亮，利润率因此大幅度提升。

　　第三件事在2001年的时候，联想集团和神州数码变成了子公司，我以股东的身份成了联想集团的母公司。当我换了一个地位以后，会从股东的角度重新考虑战略，股东的全部资产，除了科学院以外，还有员工持股，全放在IT里面，实际是有风险的。为什么杨元庆大幅度、有突破性做法的时候，我会紧张呢？因为股东完了我们就全完了。

　　因此从这个角度来说，我从业务模式进行了根本的改动，把这个公司变成一个投资公司，用这个组织架构更换的形式进行了多样化的尝试，于是我们又开了三家公司。一家风险投资公司，这个按说有道理，我们是高科技公司起家的；第二是

房地产公司；第三家是一个私募基金做的并购型的基金公司。六年时间过去了，现在来说，三家公司都很成功，而且都有相当规模了，两家公司的基金加在一起有11亿美元，回报相当不错，对被投企业有相当大的支持。房地产公司也做得非常好。本报摄影记者/王晓东