《中国企业家》杂志：对话何享健

　　文/本刊记者 牛文文 刘涛

　　《中国企业家》：我们杂志曾经有个封面故事叫《佛山劫》。很多佛山市的著名企业如健力宝、科龙都倒下了，有的是两代企业家倒在了同一个地方。有人说顺德的环境不太好，为什么美的活得很好？

　　何享健：这是一个很复杂的事情。我们是做企业，不依赖政府。但政府提供的有利条件要利用起来，不要受不利因素的影响。每个企业家都要掌握这一点。过去、现在、将来，企业都要运筹好和政府的关系，这是不能回避的。在经济发展的每一个时期，我们都要重视企业如何与外部环境结合，做到抢先、主动、超前地抓住时机。我们抓住80年代改革开放，引进技术和设备。1985年，获得自营进出口权利，这在当时的乡镇企业是非常困难的。90年代一开始，我们还不懂什么股份制改革，但我有关注、有研究、有听专家的。我们超前进行了产权改革。2002年，我们进行内部股份制改造，是全国乡镇企业、集体企业的第一家。

　　《中国企业家》：我们采访过很多企业，感觉在中国做企业离政府远了不行，近了也不行。

　　何享健：你说对了！中国还不是完全的市场经济，不够规范。但就算是在真正的市场经济国家，企业也要处理好和政府的关系。美的给政府贡献了很多利润、税收，但企业创利的时候，政府没有拿出一分钱，只是挂了个红帽子。但是那个时候就是因为挂着公有制、有了这块招牌，企业就能发展得更好。所以要辩证地去看。

　　《中国企业家》：这些年，企业面临的诱惑很多，倒下的也不少。您怎么看多元化经营问题？

　　何享健：一个企业的产业战略要按照企业的能力和特点去设计。用我的话讲，我们要赚自己能赚的钱。很多人赚钱很容易，但你不要三心二意，不要太贪心。所以，我一直把握住自己，做好自己的白色家电。最近七八年来，做手机，做彩电，做房地产都很好，很多人发财了。我的部下、朋友给过我很多意见和主张，但我很清醒，要抓住自己的优势，赚自己能赚的钱。

　　我也吃过小亏。2004年，国内掀起一股国退民进的并购高潮，我们当时在谈的投资项目有十多个，电力、高速公路、锅炉都谈过。后来冷静下来，全都停止了，而且一段时间内，不能再谈。

　　《中国企业家》：是什么让您冷静下来的？

　　何享健：别人的失败。国内国外的都有。我读过你们写的德隆，那时他们还没有出事，但危机已经出现了。看到这些，一下子冷静下来想想，自己的管理能力、资金、人才，根本支撑不了。

　　《中国企业家》：您对经理人的授权之大在业界很出名。

　　何享健：我从1980年做家电到现在，我的观点一直是，每个时期每个阶段，我的职业经理人是最优秀、最能干的。我自己什么事情也不想干。我要求部下也是这样，你不要整天想自己把事情做好，而要想怎么把要干的事情找人去干，找谁干，怎么给他创造好的环境。当然，你要有办法控制得住，不能乱干。我们的经理人都是30多岁，学历是本科、硕士、博士，在美的至少干过七八年，一步一步提拔。我们的不足是，在高层里引入的空降兵不多。

　　《中国企业家》：集团与下面事业部子公司的关系很难处，您靠什么来防范风险？

　　何享健：管理最难的就是这一点。不放做不大，放了，收不住，企业就要失控，所以必须靠财务制度、管理流程去管控、拿捏这个分寸。我一个星期打三四场球，我没有手机，一下班就回家，晚上从来不干活。我们每周一要开早茶会，各部门要做什么事会通过一个流程交给我的秘书，我要知道这个情况。我不清楚的要问他，搞得不好，我更要过问。我每天要看现金流报表，二级平台一个月开一次经营分析会，事业部一个季度开一次。我要看结果，看数据，看财务指标。

　　《中国企业家》：有人说您对经理人的激励太大了，甚至大得吓人。

　　何享健：我的理念是，事业是大家创造出来的，效益是大家赚的，应该大家去分享。我讲白一点，这一点我们很斟酌，我们学美国企业，对职业经理人要看结果，结果好就要给他好的回报。我们的激励好，但压力也很大。他做不出成绩，干得不好，就要出局。不用和他讲什么道理，也不用扯皮，他自己觉得没面子，就会离开。

　　《中国企业家》：在国际化方面，美的好像做得很慢。

　　何享健：三年前，美泰克找我们，希望让我们收购它。我的副总问我怎么办。我说，谈谈可以，看看是怎么回事，但实在讲，送给我，我也不敢要。台湾企业90年代到美国、日本去收购，基本上都失败了。即使是欧美的世界500强企业到中国做收购，成功的也很少。我们去收购美国、欧洲的大企业，就等于第三世界小国的企业来收购中国的大型国有企业，你服气吗？你会给他吗？所以，我的想法是，先踏踏实实把产品做好，做出口。实在讲，不光美的，所有中国家电产品的档次都进入不了国外的一流渠道。要练内功，强身健体。这是一代、两代人的事情。

　　《中国企业家》：美的在引入高盛之后，会不会有一些新的规划？

　　何享健：美的要努力把产业做好，把企业做好，把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。去年下半年我就讲了这个观点，我们的企业不光要讲效益、讲盈利多少，更重要的是看企业的市值，讲市值管理。

　　《中国企业家》：市值管理是真正的大企业要做的事。

　　何享健：人家给你多少市值，看的是你的盈利，是你的未来。我们现在的净利润一定不能低于5个点。每个经营主体和每个职业经理人都要签合同。这确实让人头疼，但必须有5个点，而且要做到5个点以上。这在家电行业里是很难的。今年我们提出，要进行5个力的提升，第三个力就是资本运作的能力。

　　《中国企业家》：美的集团如果转型成为控股公司，不做投资也不行了。怎么做？

　　何享健：现在我们又开始提收购了，我们在考虑如何通过收购、兼并更产业化、更规模化，龙头地位更高，产品档次更高。我们引入高盛，也是希望能提升我们的资本运作能力，更国际化，有更完善的治理结构。现在整个世界就是靠科技和资本的力量去衡量。有钱，有科技，什么都能做到。

　　《中国企业家》：未来您给自己在集团的定位是什么样的？

　　何享健：我想什么都不理，通过一个完善的治理结构来治理公司，不要用家族管理、老板管理这一套。美的维持现状也能做到1000亿，这个没问题，但关键是要做到1000亿还很有成长能力、很有竞争能力，这个很重要。这就要靠体系、制度、文化创新。我们企业就是要放权给经理人，四五年前我就说过，我只想作股东，不用管事。股东、董事会、经营层，三权独立。美的要像西方的大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。

　　《中国企业家》：现在60岁以上的企业家，企业做到几百亿都面临一个对未来的安排问题，谁也回避不了。柳传志曾经把联想一分为二，您是怎么考虑的，会不会让儿子来接班？

　　何享健：我也面临着这个问题。但我有信心能把握得住，找出一个好方法，惟一的一个原则就是要对美的有利，不能从狭隘的个人利益去考虑。

　　《中国企业家》：您现在对接班问题有明确的方案吗？

　　何享健：我觉得要讨论的不是谁接我的班的问题，而是要讲制度的建设、治理结构建设的问题。怎样让企业在没有大股东参与管理的情况下，一样做得很好。我十年八年都在想这个问题，我现在已经走出来了，是很辛苦地走出来的。所以，你们应该关心的是我这个目标怎么实现，而不是谁接班。我讲白一点，美的集团最后的CEO都会是职业经理人。家族只是一个股东。