桑迪·韦尔：机会在改变之中

　　花旗集团前董事会主席桑迪·韦尔在任职总裁期间，为公司的股票持有人创造了2600%的投资回报率，并在自己的职业生涯里实施了一系列令人瞩目的企业并购。近日，在自己的传记中文版出版之际，他接受了《第一财经日报》的邮件采访

　　罗敏

　　桑迪·韦尔总结出企业并购的四大经验：“一是要公平对待每个人，尊重每个人；二是速做决断，特别是对于人事的去留问题；三是企业经营业绩必须稳健，要未雨绸缪，预防经济形势生变；四是要有逆流操作的意识，将绝大多数人看来并非良机的环境视作发展机遇。”

　　从借来的30万美元开始，缔造一个真正的商业王国？在美国企业界传奇人物、花旗集团前董事会主席兼CEO桑迪·韦尔身上，这并非骗人的

　　“改变就是机会。做别人不看好的事是比较聪明的方式，你会从中获得更多价值。”桑迪·韦尔的经商理念如此明晰。他说他从不信旧规矩，总是不断思考会出现什么新情况，“力求先于其而动，而不是在其后应变。”

　　在媒体聚光灯下生活半生、商业风范被广泛报道后，卸任的桑迪·韦尔拿出了一本让美国前总统福特、前国务卿基辛格、

　　桑迪·韦尔希望读到自传的中国读者能够体会到，“我们应该将改变作为机会，而非需要惧怕的事。”在他看来，今日中国的巨大转变正在为人们创造无限机会。而在这一过程中，“做人诚实、值得信赖、没有成见、行事透明、敢于冒险，是作为一个企业家很重要的课题。”

　　人不可能坐等生命中的一切

　　桑迪·韦尔并非天生想做企业家。上大学时，他曾想做工程师，毕业时曾经想做飞行员，但发现自己终究不是那块料，于是果断改行。1955年，大学刚毕业便结婚的桑迪·韦尔，为了“养活家人”，误打误撞入一家证券经纪公司，“发现很有意思”，就在后勤办公室谋了一份电脑的差事。桑迪的第一份工作，为他带来了150美元的月薪。当时，他已很知足。

　　5年后，逐渐熟悉金融服务业的桑迪与他的同伴，3个同样是二十多岁的毛头小伙一起，挤在华尔街37号一个局促的角落里，尽可能多地给客户打电话，宣传自己的公司——新生的卡特-柏林德-波托马-韦尔公司。为了让自己看起来成熟一些，他们还买来了帽子和黑色雨伞。

　　就算在那些局促而困窘的创业岁月中，桑迪也很坚定自己的理想：“金钱应该是第二位的，对我而言，更重要的是建立一家伟大的公司：一家领导行业潮流、雇佣大量员工、经久不衰并且备受尊敬的公司。”这种理念伴随他的职业生涯，但他很清楚，当他与同伴们谈及这种理想主义，“假如他们对我起伏的成长经历和家庭背景更为了解，他们肯定会嘲笑我的狂妄、责怪我的自大。”

　　桑迪，他知道自己来自于一个父母离异的家庭，差一点大学没有毕业，他知道自己没有什么家庭背景，双手空空。但他依然相信，自己的目标是想做些事，“如果做成了，钱自然就会来了。”

　　他一直都是一个善于学习的人。从办公司一开始，桑迪就从那些共事过和认识的人身上学习良多。从创立伯纳姆公司的塔迪·伯纳姆身上，桑迪·韦尔学会如何运用常识，通过在公司走动、认识公司的人员、了解真实的公司状况来管理公司。从创立美国美式足球联会并拥有过纽约喷射机队的索尼·吴柏林那里，他学到了一种观念：“没什么大不了，重要的是要有想象力并且愿意冒险。”

　　“很早的时候，我就把变化看成机遇，并希望我的公司在行业面临压力时灵活多变。”作为一个领导者，桑迪·韦尔成功地看到了变迁岁月里的风向标。20世纪60年代，当多数管理者陶醉于牛市之时，桑迪·韦尔早就明白好景不长，为即将到来的股市风波做好了准备：他们放弃了流行的公司合伙制，取之以公共持股模式，让这家幼小的公司具有良好的资本来源和稳定的财务结构。20世纪70年代，竞争对手们纷纷倒下时，卡特-柏林德-波托马-韦尔公司不仅生存了下来，而且茁壮成长，经历变革、扩张，在1970年的证券业危机中鲸吞美国证券业最大的公司之一海登斯通，让自己的公司规模扩大了30倍。之后，桑迪·韦尔又领导一系列大胆收购，使公司成为当时美国最大的证券公司之一。

　　“我想告诉你，人不可能坐等生命中的一切，必须主动去争取。”随和的桑迪·韦尔在接受记者采访时说，他自己是个乐天派，“即使有时入睡前头脑中有些阴云，一觉醒来又会变成个乐天派。”这种性格让桑迪·韦尔在起伏的美国经济面前保持了不屈的斗志，他明白：市场顺境与市场逆境总是坚定不移地交替出现，产品创新总是浪潮般地涌现，监管总是在严格和放松之间摇摆。而成功者，总是先机而动。

　　兼并的前提是建立良好声誉

　　桑迪·韦尔的成功，很大一部分来自于出色的企业收购。1970年收购海登斯通，1988年商业信贷公司收购普莱莫瑞卡，1998年花旗集团与旅行者集团的合并等等，都是其商业并购案中的杰作。

　　“花旗集团与旅行者集团的合并是我一生中最得意的并购案。”桑迪·韦尔至今仍为这桩“改变美国金融服务业面貌”的“壮举”激动不已。合并当天，公司股票价值上升700亿美元，桑迪·韦尔认为，这是市场认同的最佳印证。“我认定合并会成功的另一个理由在于：在我们进行交易操作的两周内，没有任何东西泄露给外界媒体，这充分说明双方员工都认为合并是件大好事。”两家公司合并后七年，公司利润从70亿美元增长到200亿美元，翻了三倍。

　　在桑迪·韦尔看来，要进行企业收购、兼并，必须要建立起良好的声誉，“第一次要做好，否则下次就没有其他人让你收购了。”多年的收购经历让桑迪·韦尔总结出企业并购的四大经验：“一是要公平对待每个人，尊重每个人；二是速做决断，特别是对于人事的去留问题；三是企业经营业绩必须稳健，要未雨绸缪，预防经济形势生变；四是要有逆流操作的意识，将绝大多数人看来并非良机的环境视作发展机遇。”桑迪认为，一个别人都认为不是好主意的主意，往往对某个人具有更大价值。

　　“尊重”，是桑迪·韦尔多年来始终强调的要素。尊重你的朋友，尊重竞争对手，尊重你所并购的企业的员工。“其实我想，商业是人性的，它的基础是个人。我们开业时只有四个人及一位秘书，现在我们是一家有着30多万名员工的公司，但是当我在三年半前退休时，我仍然认为在公司工作的人员是我的朋友。”而朋友的离去，常常是职业生涯中让桑迪·韦尔最感伤心的事情。1975年，公司的合伙人罗杰·柏林德、总裁阿瑟·利维特等高层管理人员相继离开，让桑迪·韦尔加倍看重忠诚。“多年来，企业忠诚似乎已经过时，但我一生都相信，当员工紧紧把公司看作工作场所的时候，公司就会遭殃。”

　　桑迪·韦尔在其商界生涯中一直秉承一个信条，即所有公司高级管理人员必须持有公司股份，谁也不能卖。这使得高层管理团队异常忠诚、团结，能从公司的整体利益出发行事。“因此我们都‘被迫’变得难以想象的富有了。我们不能卖掉股票来买房子或豪华车，必须持有。我们也向公司的每个人发放期权，从秘书开始到最高领导人，力求形成一种主人的感觉。”

　　桑迪也以出色的领导为这份忠诚带来了回报，在担任花旗银行总裁期间，他为投资者创造了2600%的投资回报率，超过同期的通用电气前CEO杰克·韦尔奇和投资家沃伦·巴菲特。

　　Profile人物档案

　　桑迪·韦尔

　　1960年，27岁的桑迪·韦尔与人合伙创业，1981年将公司出售给美国运通公司；1983年，桑迪·韦尔出任美国运通总裁。1986年，加入商业信贷公司，在他的带领下，经过多次并购，公司规模不断扩大，1998年与花旗公司合并。2000年担任花旗集团董事会主席兼CEO，将花旗集团打造为居于全球领导地位的金融帝国。他还曾被美国《首席执行官》杂志评为“年度最佳CEO”。