宁高宁解读中粮转型：在资本市场炼金粮食产业链

　　张馨月

　　“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”

　　“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东价值，用不用得好是我们自己的问题。”宁高宁说，“我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”

　　站起身来，推开椅子，脱下外套……中粮集团有限公司(下称“中粮”)董事长宁高宁在讲述自己的战略时，一下子兴奋起来——“我习惯站着”。

　　这不仅是宁高宁的习惯，也成了中粮人的习惯。“中粮的经理人们很少坐着开会。”中粮，这个曾经安逸地处在市场垄断地位的国有企业，已经在逐渐开放竞争日益激烈的市场中主动站立起来，正在通过兼并重组迈开有限相关多元化转型的步伐，并试图借助资本市场飞奔。

　　2007年3月，中粮旗下的中国粮油正式在香港联合交易所有限公司主板上市。至此，中粮的上市公司已包括了中国食品(0506.HK)、中粮控股(0606.HK)、中粮地产(000031.SZ)、中粮屯河(600737.SH)、S吉生化(600893.SH)、丰原生化(000930.SZ)共6家。

　　“我们目前希望能够把每一个业务单元专业化，不再受多元化配置资源的困扰。希望每一个专业性业务都可以上市，通过上市使这个专业公司进入新的发展轨道。”宁高宁说。

　　全价值链战略

　　“国有企业的一大弊端是战略层面没有规划，没有执行。这是由短期思维决定的。”宁高宁在反思中粮之路时这样表示。

　　在2005年2月召开的经理人年会上，宁高宁作了“战略主导、使命之旅”的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了“新中粮”计划。

　　对于中粮来说，宁高宁的到来，更多的是带来了这种战略层面的观念和高度。

　　“中粮和10年前、5年前做得不一样了。”宁高宁说。

　　成立于1952年的中粮曾经只是一个单一的进出口公司，被赋予了专业化经营和粮油食品进出口行业管理的双重职责。

　　1987年底，中国外贸体制发生重大改革，各地粮油食品分公司同中粮总公司脱钩，中粮开始逐步由管理型企业向经营型企业转变。几十年来，中粮逐步涉足了油脂、酒业、巧克力、面粉、饮料、包装、酒店、地产、金融、土畜等不同产业。

　　2004年底，宁高宁自华润集团空降中粮，也是从这个时候起，中粮开始了一段比较长的战略反思过程。

　　“粮食进出口专营时代，中粮在某种程度是垄断企业，这些情况现在都转变了，从中粮自身来讲，必须在体制上，从一个老的国企，逐渐转变成相对市场化的企业。业务上，要从贸易型的企业逐步转变成一个有生产、有实业，一个全价值链的企业。”在宁高宁看来，中粮同时需要面对体制和业务转型多方面的问题。

　　“集团有限相关多元化，业务单元专业化”——这是中粮人经过大半年时间的反思得出的结论。

　　这个时候，宁高宁曾经给大家转发了一篇名为《总部病》的文章。

　　“我和总部的同事一起培训了三天，研究总部怎么定位，怎么做一个能够创造价值的总部，而不是一个官僚的，或者是摊销成本的总部。”在宁高宁看来，一个理想的中粮总部应该起到整体战略整合、人力资源的整合、财务控制的作用，对整体的文化、品牌和共享的资源很好地协调，是一个能够创造价值的总部。

　　2006年，中粮组织结构进一步扁平化，把原来的43个业务单元整合为34个，由集团总部直接管理业务单元。

　　“有的行业基础较差,有的甚至在行业里没有地位,集团鼓励当前的每一个业务单元成为所在行业的领导者,如果形不成领导地位,将逐步调整和退出。”宁高宁给子公司、孙公司们设下了“大限”。

　　宁高宁对粮油食品的价值链进行了一番分析。“从行业看，农业服务业我们是不可能做了；从农业种植养殖业来说，我觉得也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对我们来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模，在这方面，我们目前做得比较多；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是我们目前还比较欠缺的，但我们要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为了最重要的事情。”

　　2007年1月，中粮又将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部九大板块。中粮也逐步变成了个相对多元化投资控股的构架。

　　与此同时,中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，打造自己特有的商业模式。

　　“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到了从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁这样概括中粮的基本逻辑，“过去我们的价值链是断的，容易被政策原因或者市场原因冲击。”

　　重整资本平台

　　“资本市场可以融资，可以评价、监督企业，可以通过它的团队实现股东的价值，用不用得好是我们自己的问题。”宁高宁在资本市场一直是一个长袖善舞的高手，“我们在香港的公司是一个红筹股，它在市场的定位，对公司将来的发展很有利，应该好好地利用。”

　　中粮开始重组旗下上市公司中粮国际，分拆其中的农产品加工业务至中国粮油控股，将生物燃料和生化业务注入中国粮油，探索通过国际资本市场支持生物质能源产业之路。

　　2000年，中粮曾把除政策性贸易、金融业务以外的主要业务和资产一次性、一揽子注入到中粮在香港的全资子公司“中粮香港”。

　　中粮香港分别于2001年6月和11月，将酒、巧克力、油脂、果菜水产和粮谷等业务注入在港的上市公司“中国食品”。此后中国食品更名为“中粮国际”。

　　2003年，“鹏利国际”业务私有化后，中粮国际成为中粮在香港的唯一上市平台。中粮国际由中粮香港控股68.4%，其余为公众持有。中粮国际拥有食用油脂及相关产品、酒类、糖果、小麦加工及贸易业务等五类业务，其中，品牌消费品类业务占20%左右，贸易和农产品粗加工业务占80%。

　　“无论从业务构成、资产构成和盈利构成上看，都与中粮国际为品牌消费品公司的战略定位不相吻合。股票交易量和股价受到很大影响，公司价值也无法真正实现。”中粮战略部总监马建平分析道。

　　“中粮哪来的钱投资？基本上是一个加工型的，或者是基础业务，这个对中粮来讲业务也受到限制。”宁高宁说。

　　中粮整体业务重新组合势在必行，对生物能源和生物化工业务的收购，也使得重组时机迫近。

　　2006年初中粮提出关于重组思路，将中粮国际分拆形成两家战略定位清晰的上市公司——主营品牌食品饮料业务的中国食品和主营粮油加工业务的中国粮油，为中粮两大核心业务构建国际融资平台。

　　“这两个产业虽具有上下游的联系，但其商业模式却完全不同，将两个看似雷同实际有本质区别的产业区分开来，形成两个上市公司，实际上是要求每个上市公司更加专业化。” 马建平说。

　　2006年4月18日，中粮与聘用的各中介机构正式启动中粮国际重组、中国粮油分拆上市工作。

　　第一步，分离中粮国际内部食品品牌消费品业务和农产品加工业务，并以其农产品加工业务于2006年8月23日成立全资拥有的境外子公司中国粮油有限公司。

　　第二步，中粮将旗下非上市的价值53.34亿港元的核心业务股权，按食品品牌消费品业务、农产品加工业务两大类别分别注入中粮国际及其下属公司中国粮油，中粮国际以每股5.25港元的价格向中粮集团发行约8.80亿新股，以及返还少数与两大主业无关的业务资产的方式，支付中粮集团向中粮国际及其中国粮油注资的对价。

　　第三步，中粮国际于2007年2月9日公告以其对中国粮油控股持有的100%股权向中粮国际所有股东分红的方式实现中粮国际与中国粮油控股的分拆。

　　中国粮油最终于2007年3月21日完成在香港联合交易所分拆上市并增发新股6.98亿股，另有占总发行比例约15%的新股超额配售1.05亿股也于2007年3月26日发行完成，共筹得资金29.85亿港元，其中85%用于生物能源和生物化工业务的项目支出。此后，中粮国际更名为“中国食品”。

　　中粮原先部分没有进入上市公司的粮油加工业务通过此次重组，注入上市公司，也使得原先分布在上市公司内外的两块业务的战略一致起来。

　　重组前，2006年1月3日，中粮国际市值60.4亿港元。分拆上市后，中国食品市值达到141.2亿港元，中国粮油市值达到231.8亿港元。

　　“我们的股票第一天表现很好，比招股价上升了53%，开盘1小时之内交易量接近20亿。”宁高宁在中国粮油上市当日接受媒体采访时非常自豪。

　　中国粮油上市成功后的3月22日，有香港媒体报道称，春节后中央政府送给香港特区的两份厚礼是大熊猫(雄性编号606)和“中粮控股”(上市编号606)。

　　“中粮将继续培育、整合和发展此次未纳入境外注资分拆上市范围的相关业务和资产，并在条件成熟时把经整合、培育成熟的其他相关业务和资产逐步注入两家上市公司。”马建平说。

　　“不转型风险更大”

　　回首转型之路，“中粮转型不但是为了发展，更是为了生存。”——宁高宁在自己的文章里这么写道。

　　“关于转型的风险，我们自己内部也讨论过，当然不转型风险更大，这是大家比较一致的观点。”宁高宁对中粮的优势和弱点有着清醒的认识。

　　在宁高宁看来，所面临的第一大风险就是财务风险，“投资失误可能会带来业绩大的波动，很多的案例是因为转型本身带来的风险”。

　　宁高宁控制财务风险的两大“抓手”，一个是整体资产负债比例不超过60%，还有一个是掌握自有现金流和融资之间比例关系。

　　“我们自有的现金量加上经营性现金流入和存量，再加上融资的量，目前整个投资额不应该高过我们经营性现金流两倍左右。应该逐步过渡到经营性现金流的1~1.5倍。这样的话，就保持我们的负债比例维持在60%的水平上。”宁高宁表示，实行国有资本经营预算，向出资人代表分红之后，会变成另外一种算法。

　　从华润到中粮，宁高宁似乎总在忧患与危机中寻找商业模式的突破。

　　“我认为华润转得快了一点，冒着比较大的风险，但是最终有惊无险过来了。中粮转得稍微慢了一点。过快会有风险，过慢也会有风险。中粮转型稍慢的风险，在今天看来，比华润转得快的风险还要大，这是我目前的判断。”宁高宁这样说道。

　　    宁高宁

　　● 1958年出生

　　● 1983年毕业于山东大学，获经济学学士

　　● 1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位，主修财务

　　● 1987年加入华润(集团)有限公司

　　● 1999年任华润创业有限公司董事会主席，华润(集团)有限公司，中国华润总公司董事长兼总经理，任华润集团有限公司副董事长、总经理

　　● 2004年12月担任中粮集团董事长

　　Voice观点

　　企业内部的协同首先是文化和理念上的，大家要目标一致，心要通。同时，战略定位和组织架构的设计也要形成内在的商业逻辑的联系。

　　大企业的每个小单元都是一个强有力的模块，这个模块自身在其面对的行业竞争中是强有力的，不是仅仅在大企业的扶持下才能生存的。但放在大企业的整体协同的支持下，如虎添翼，更有超越对手的能力和条件。模块之间的联系是合乎商业逻辑的，不是随意和牵强的。在企业的评价体系上，应把整体的、战略的、让客户真正体验到的企业的产品和服务、整体目标和实现放在第一位，倡导通过推动企业整体战略目标的实现来达成单元的经营目标，倡导创造协同价值。这种协同的程度，小到一家工厂的不同车间、工序，大到一家大企业的价值链的不同环节，到综合企业的共享服务。共享资源是企业在发展长大中必须经过的一个考验。

　　一个整体的企业才是一个大企业。许多分割的小单元、小公司组成的企业，资产再大，也称不上真正的大企业。

　　——宁高宁《大企业》(2005年)