朱敏：美国往事

　　硅谷第一代中国大陆创业家的20年

　　作为一个36岁才踏入美利坚国土、40岁才萌发创业冲动的创业者，朱敏的挑战不仅来自创业与商业本身，还来自——一个中国人有没有可能、如何可能带领一个企业从无到有、由小到大汇入美国商业主流？他会在这个过程中为企业融入什么亚洲特点、中国元素吗？

　　文/本刊记者 何伊凡

　　20年前，人们还不怎么将世界连成一片去思考问题，容易将自己所在的时空认为——“这就是我们所在的世界”。1986年，《中国企业家》杂志创刊一年，而当时的中国社会对“企业家”这个概念普遍懵懂与疑惑——何谓“企业家”？人们只知道“厂长经理”；1986年，联想成立两年，如今被视为中国企业界“教父级”人物的柳传志带领一小群科研所知识分子开始与商业生涩地对话与触摸。

　　这两个1986年，是这许多年来《中国企业家》描述那个商业年代时惯常切入的视角。

　　可是关于中国人的商业与创业，还有另一个1986，另一个二十年。

　　那就是，当一小撮中国人以本土创业的方式开始构筑自己的商业世界，那些改革开放后第一拨远赴重洋的中国留学生从一个摒弃与压抑商业多年的国度一头扎入其商业体系业已相对完善与成熟的社会，经过头几年的“文化冲击”(Culture shock)，有的人在异国找到、掌握了在当地创建商业的切入点与路径。

　　这期封面故事要向你讲述的朱敏和他创立的网讯，是其中令人瞩目的代表。1986年，是朱敏萌生在硅谷创业念头的年份。

　　不用说，这些受过最好教育的中国人创立企业的领域与方式，和早年的海外华商已有了质上的飞跃与区别；不用说，这批中国人以及他们创立的企业集中在——美国硅谷。

　　在整个八九十年代，那是一个和中国本土截然不同的商业世界，从语言到隐藏在语言背后的思维方式，从企业长大的路径到支撑这条路径的社会体系。1940年代出生的朱敏和柳传志同属一代人，却在不同的商业环境下迎击着不同的商业课题。当柳传志尽心竭力地为联想改制设计“拐大弯”的路线时，朱敏最担心的是自己这么一家小公司怎么才能在IBM、微软的巨人身影下近距离存活；当“联想”品牌成为联想人矢志不渝的追求与生命线，朱敏从创业伊始便清楚知道自己办公司的目的是要把它做好然后卖掉——这是绝大多数硅谷公司的路线图；当柳传志和倪光南进行着中国式的、所谓“企业家与技术家”的缠绵博弈，朱敏和其他华裔创始人一样，直接面临着着外族、移民创业家的重重“天花板”：在那个年代，VC肯不肯把钱投给一个中国创业者？公司上市后，董事会是否还有信心、愿意让一个华人继续在董事长或者CEO的位子上呆下去？

　　作为一个36岁才踏入美利坚国土、40岁才萌发创业冲动的创业者，朱敏的挑战不仅来自创业与商业本身，还来自——他是一个受中国文化与教育熏染成长的外来者，一个中国人有没有可能、如何可能带领一个企业从无到有、由小到大汇入美国商业主流？他会在这个过程中为企业融入什么亚洲特点、中国元素吗？

　　长期以来，国内商业媒体忽略了对朱敏们的关注与讲述，是因为朱敏与网讯们的故事湮没于硅谷成千上万个类似的创业故事中，是因为他们的成长与显著突出需要时间，是因为那个世界和我们这个世界并没有真正发生关系。

　　而现在，把他们推向本土读者视野的时点到了。

　　我们可以看到，最近几年来，中国大陆背景出身的创业者在硅谷创办的企业陆续结出硕果，前所未有，要么上市后企业达到十几亿甚至几十亿美元市值(如陈宏创办的Gric)，要么以几十亿美元的价格卖给世界级公司(邓锋创办的NetScreen在2004年卖出40亿美元，朱敏创办的网讯在2007年以32亿美元卖出)，如仅以数值衡量，这些收购案的量级轻易超过联想收购IBM PC部门(17.5亿美元)。

　　更重要的是，将企业上完市、或者卖掉企业后，这批人开始前前后后地回到中国，以不同的方式与切入点启动他们人生中的第二轮创业。和数年前以张朝阳为代表的海归留学生创业者不同，朱敏、陈宏等人归来时是已经在海外创业成功的企业家。他们背后的资源、对本土商业的影响，起码从起点上就比前些年的海归留学生高出许多。

　　去国已久、中国巨变，此番归来，他们势必经历又一次culture shock，他们在中国的再创业，不可能人人一帆风顺、一击而中。

　　不同的是，这个世界和那个世界已不似20年前那般割裂，两个世界的相互张望、交流与了解更加频繁、深入。无论是工作语言还是思想观念，无论是技术起点还是资本平台，此“世界”与彼“世界”都在日益紧密地结成一片。硅谷的资本、技术与商业模式如水银泄地般铺向以色列、台湾新竹、上海、北京，适逢二三十岁的中国企业正普遍受困于成长的瓶颈中，这两个世界的相遇与连接，会揭开比前二十年更加精彩的篇章。朱敏们的故事，不再徒具遥远的意味。

　　朱敏，59岁，浙江宁波人，36岁之前在中国曾从事的职业包括：农民、建筑工人、乡镇企业厂长、冰箱厂工人，36岁之后在美国做过公寓管理员、园丁、电脑工程师等。1991年在硅谷创建Future Labs公司，5年后以1300万美元出售，之后创建WebEx(美国网讯)，2007年被思科以32亿美元溢价收购。

　　跌跌撞撞的起点

　　“创业”的概念开始闯入朱敏脑海是在他到美国后的第三年——1986年，他38岁。

　　朱敏是被“文革”耽误(或者锻炼？)的那一代。1977年国家恢复高考后，29岁的他考入浙江大学学拖拉机制造，毕业之后经过短暂工作，他再次考入浙大读硕士，不久后成为“文革”后第一批公派出国留学生。朱之所以选择斯坦福大学，因为“这是一所从经济管理角度谈工程的大学，很对脾胃。”1984年，有志中年朱敏一头扎入美利坚的怀抱。

　　1986年，朱敏还在斯坦福读书。听说朱敏帮IBM写过程序，一个做ERP产品的公司通过朋友找到朱敏，希望他能协助处理一个技术问题。从来都没听说过“ERP是什么”的朱敏经过一番钻研，居然成了这家公司里的技术权威。但参与这家公司的过程给朱敏最大的收获，不是让他在技术上认识了ERP，而是不久之后，他看到了他前三十多年在中国从来没有见识过的企业生命轮回方式——这家叫做AFK的小公司被一家大公司收购。后者是美国ERP市场上近于垄断者的一个角色，不断有员工从它那里跳槽出来，推出功能类似、价格更便宜的产品，这家大公司再把它们悉数收购。

　　这让朱敏心里一动，心想，“我也做一个公司卖给它，不是很好吗？”

　　他观察到当时打印ERP报表是件费时费力的工作，于是咨询了20多家IT公司负责人，如果他能搞出提高这一环节效率的软件对方要不要，得到的答复是5000美元一套也没问题。但是当朱敏立志创业时，他发现硅谷尤其是VC的门对他这样一个来自中国大陆的、40岁的中年人是紧闭的。“中国概念”在硅谷受到看重甚至追捧，那是20年后的事情。

　　好不容易，有位朋友给他介绍了一个台湾商人，闲聊中对方对大陆农村的不屑伤及朱敏的自尊，融资告吹，他的第一次创业尝试无疾而终。

　　之后，朱敏参与创办了一个做工业系统控制软件的公司。在这里，朱敏结识了他后来创业生涯中第一个“亲密”搭档——一位新加坡人，惠普驻远东地区前高管，在亚裔商圈中名气很大，此人当时是这家软件公司的合伙人。

　　离开这家公司后，朱敏开始思考企业级的网络互动，将其称为“白领工人的流水线”，目标是提高商业社区内实时的共享与协作。他把儿子和女儿动员起来在家里做了一个小局域网，尝试搞出一个样本：两台电脑可以共同修改一个圆，他将之称为“多点式资料协同处理软件”。样本成型之后接下来的路却不知如何走下去，他所熟悉的圈子中并没有合适的创业伙伴，于是拉那个新加坡人入伙。他们跑到新加坡找到两个朋友拉到7万美元，合伙人出资6万，朱敏也投入少量资金。两次融资都需要回到新加坡，说明合伙人在美国并没有丰厚的资源，但这一点最初并没有引起朱的注意。

　　1991 年，Future labs成立，这是第一家真正与朱敏血脉相连的企业，他在其中有30%的股份。

　　公司成立没几天朱敏去拉斯维加斯参加一个行业内的展销会，意外发现IBM正在大规模推销同样产品。朱敏心里说，“这么一个庞然大物打我们，肯定完蛋了”。另一方面他也确定自己选对了方向，于是硬着头皮往前走，当时的感觉是公司每天都可能死掉。

　　他事业中的第一个“天使”在这时出现了，有位投资人主动找到Future labs ，“我很喜欢你们的产品，要不要投资呀？”，朱敏连声说“要、要、要。”对方问要多少钱，朱敏大着胆子报了100万。投资者毫不犹豫，“好，占你们多少股份？”朱敏想了半天，“给你25%怎么样？”“今天晚上就签约！”对方留下一句话就走了，留下朱敏在那里发呆：怎么会这么容易呢？

　　拿到这笔资金的第二天，第二个机会接踵而至，某大公司也看中了Future labs，提出要以400万美元收购，朱敏可以留下来，有100万的奖励，第一年把新一代产品做出来之后再奖励100万，朱敏一想这也不错，卖掉公司马上可以变成百万富翁了。他与合伙人找到投资者说，不好意思，现在把100万退给你，另外再给你50万怎么样。对方将他们臭骂一通，“你们这个小子怎么这么没出息，给一点点钱就想逃走了，你们知道这个公司的真正价值吗？”

　　朱敏没好意思把股份硬要回来，他问合伙人市场怎样？新加坡人说，“他这么有钱，在后面撑着我们，没问题，我肯定能卖掉产品。”

　　真正的灾难降临了。不久后英特尔宣布同类产品将是其未来方向，并计划投入1亿美元，“我们100万美元，他们1亿美元，这怎么玩？”不仅朱敏慌了，投资人也着急了，说这一次你们死定了。新加坡合伙人出了个办法，将100万美元全部打广告，认为只要广告打出去销售马上能起来，Future labs就能成为10亿级的公司。朱敏心说哪有这么容易，但也不知道怎么做好，索性就搏一把吧。

　　一时间，Future labs的广告满天飞，100万美元很快烧光，最初市场部门电话铃响成一片，但三天之后又沉寂下来。6个月之后，投资人过来开董事会，一看这种状况，不客气地说，“你们真没用”，象征性地退了1块钱，股份也不要了。

　　这时朱敏渐渐感觉选错了搭档，尽管双方在交流和文化上没有障碍，但新加坡合伙人过于坚信在惠普时积累的经验，而那套亚太地区做市场的方法搬到美国来并不适用。

　　之后三年是个痛苦而漫长的过程，他们靠5万、10万的零星融资勉强支持，朱形容，这是没有任何兴奋点的三年。为什么要坚持这么久？“我也不知道，就一直挺在那里。”

　　外界列出的网讯创始人名单上，朱敏妻子徐郁清的名字经常被遗漏。

　　来美国之前，徐是相夫教子的贤妻良母，刚到美国的艰难岁月里，徐是勤奋俭朴的东方贤淑女性，很快，朱敏发现妻子还有另一种天赋。

　　1990年之后，生活逐渐安定，徐郁清内心却越来越不平静。“在硅谷，身边的华人多数都从国内名校出来，到了美国又在最好的学校毕业，真的感觉个个都比我能干。”

　　1994年2月份，刚刚过完生日，徐郁清飞回北京。她看到可以在两个方向帮助朱敏，她认为Future labs的产品在中国也会有市场，另外希望能在中国找到能帮朱敏写程序的人，让他不至于这么辛苦。从此，一个月在中国，一个月在美国，她开始了长达两年的奔波。做演示需要两台电脑，买不起笔记本电脑就拎着两个主机到处跑。

　　那时Future labs的产品基于电话线传输，对中国来说太前沿了，基础设施还没有跟上，推销市场失败，可是另一个目的却达到了，她在清华、北大、浙大找到了大量人才。她和朱敏商量，把这些人带到美国来就可以再办一个公司。

　　1996年2月份的一天，朱敏陪徐郁清把去机场接人的路熟悉了一遍，第二天，她自己接回了第一个员工，“silver”就此创建，这就是网讯前身。之后陆陆续续从国内来了30多人，最初silver从大公司里接外包项目来做，一方面练兵，另一方面维持公司运营。

　　在此前后，由于互联网之光照亮硅谷，潜在的买家开始对Future labs感兴趣。最终，1996年，Future labs以1200万美元卖给了Quarterdeck公司，朱敏在这家公司锁定工作一年。

　　“IC”

　　朱敏把在美国怎么做企业像练拳一样真正打完一个套路，刻骨地感觉到，如果不能选择合适的合作伙伴，如同在高速公路上靠后视镜认路一样危险。而作为一个在硅谷创业的外族创业者，搭建一个异国异族、多元化的创业团队远比一个内部用中文沟通的华裔团队更能唤起VC们的兴趣。

　　就在这一年，成就他事业颠峰的种子以意料之外的方式发芽了：Quarterdeck收购了他的公司，他“拐走”了Quarterdeck的高管。

　　苏布拉·埃亚(Subrah Iyar)，印度裔，曾效力于苹果，在Quarterdeck负责收购之后的整合。除了Future labs，这次Quarterdeck一并收入囊中的还有三家小公司，苏布拉发现Future labs与众不同，在另外三家公司中他都找到了富有魅力的创始人，但是，他和Future labs的美国高管及新加坡合伙人交流之后感觉对方都不是创新思想的原型。

　　朱敏已打算离开，故在公司中刻意低调，但有一天与苏布拉偶遇，两人交谈了3分钟，苏布拉兴奋地大喊，“就是你这个家伙！”苏布拉自己也想创业，但缺少技术型伙伴，朱敏正是他寻找的人。

　　“他和我就像两个交叉的圆，重叠的部分互相理解，而其他部分可以互补，例如我的战略思想也很好，但相比之下他更高明一些，而且他善于谈判，销售和营销经验丰富，这对我很重要。”朱敏评价。

　　网讯成立时朱敏夫妇本来拥有100%股权，苏布拉加盟之后双方各占50%,之后不断稀释到员工持股50%，早期的投资人进来之后又分掉15%-20%，后面的投资人进来又分了30%,最后朱敏夫妇与苏布拉所持股份共为25%。

　　还没来得及整合买来的技术，Quarterdeck的主产品就被微软击溃，朱敏和苏布拉以200多万美元的代价回购了Future labs的知识产权。

　　苏布拉与朱敏达成的共识是，在两人分工上，苏布拉处理对外关系与市场，朱敏侧重公司内部管理和研发部门。从苏布拉进入网讯起，朱敏和苏布拉每天至少要谈三小时，公司有party的时候碰到一起就把太太甩到一边仍然不断地谈。搞得太太们很吃惊，“你们在公司还没谈够？”

　　与第一位合伙人不同，苏布拉不喜欢墨守成规，他和朱敏最大的共同点是都倾向于用“第一原理”来管理企业，即，都不相信任何教课书，只相信实践中的经验和感觉。面对约定俗成的规则，他们都喜欢看规则的反面是否隐藏着不为人知的机会。在从软件制造商转型到服务提供商，将研发中心放到中国等重大战略决策中，由于苏布拉曾在印度看到类似方式的前景，双方一拍即合。

　　偶尔他们也会产生意见分歧，解决分歧的方法是并不争论，却互不执行对方决策，直到其中一人被说服为止。僵持状态下彼此都无法奈何。这种方式会影响决策速度，但维护了两人合作的持久性，“在重大分歧上达成一致，通常需要6个月。”朱敏说。

　　自上世纪90年代起，硅谷出现了一个新名词：IC。在此它与集成电路板无关，而是指印度(人)(India)与中国(人)(China)的概念与作用在硅谷日益突出。朱敏和苏布拉的组合正是其中一个注脚。

　　网络泡沫破灭时的IPO

　　1997年锁定期结束后，朱敏和苏布拉正式来到已从Silver更名为网讯的新公司。

　　从1997年到1999年，网讯方向不断调整，最初产品是基于服务器的应用系统，终端依附于微软Net Meeting平台，这种模式很快被放弃，逐渐转移到软件开发。1998年有段时间产品开发到一半市场还没有打开，工资也发不出去，徐郁清把家里所有的钱都拿出来，苏布拉也投入了家庭存款，仍然难以为继。朱敏的感觉就像一条痛苦的鱼，大海只有一步之遥，而自己所处的河道却日渐干涸。幸运的是随着1990 年代硅谷高科技投资热潮，大批中国留学生都开始创业，投资者也可也开始关注这一群体。到1998年7月份，第一个投资人的钱进来了，700万美元，如同天降甘霖。这位投资人叫Jan Baan，他是ERP软件先驱之一，之后他还将再次登场拯救网讯。

　　借助这笔资金，网讯放大了市场销售的力量，并于1999年初开始转型。“最初我们更像一个软件企业，后来慢慢演化成一个电信服务企业，之后又演变成电信服务和软件服务整合在一起的企业，是个不断的调整过程”。徐郁清说。从此网讯的客户不需要下载软件，只要有一台能上网的电脑与一部电话，就可以随地实时与任何人演示、修改、共享文件，还可以召开音频与视频会议，这时的网讯就相当于一个虚拟会议室提供者。

　　网讯从此成为美国第一家提出软件服务化的机构，根据朱敏的计算，定位于服务赚的钱是定位于产品所赚的五倍多。“这是我们发展中的第一个关键选择。”朱敏认为自己从此找到了刺穿强大对手遮天蔽日攻势的一缕阳光。

　　1999年前后，朱敏给网讯的未来设计了两种路径，一种是找个好的买家把公司卖掉，另一种是上市。后一种念头逐渐占了上风，2000年，网讯开始筹划上市，最初计划在同年3月份登陆纳斯达克，那显然是一种挑战，看起来如同在雪崩前夕攀越高山。网讯放缓了步伐，躲到7月份，还是咬紧牙关出去了。开盘第一天员工都紧张地围在大屏幕前，发行价是14美元，当天以超过38美元收盘。

　　袭击选择在他们刚刚松一口气的时刻出现，上市不到一年，股票跌到了不足6美元，而且出现了每个季度亏损 2000万美元的情况，如果不能在接下来的四个季度连续盈利，网讯就会破产。“那时我最大的任务就是证明倒闭不可能发生，危险不在外面，而在里面，关键时刻员工是很难说服的。当时已有老员工把手里的股票抛了，如果股票跌到5美元之下，核心员工就可能离开公司，那将是真正的无计可施。”朱敏心有余悸。

　　为什么会出现这次危机？朱敏的说法是网络泡沫破灭殃及池鱼，而徐郁清则认为还有另一种原因。公司上市之后，按照董事会的要求财权交给了专业人士，新任财务副总应用了大量硅谷公司常用的先进管理方法，但这些方法并不适合网讯，比如说预算控制，他不了解对这家1/3员工在中国的公司来说哪些是最需要的。过去朱敏签字时各部门报预算会非常小心，但换了新负责人后每个部门都希望留一点余地，每个环节都有一个小漏洞，汇总起来的时候就成了大窟窿。“本来上市融了很多钱，一下子就哗哗地流出去了。”徐郁清告诉《中国企业家》。

　　董事会再次决议由朱敏将整个财务管理接过来，他有三个月的时间扭转成本与销售的逆差。按照美国公司的惯例，最有效的方法是裁员，往往要解雇10%-15%的员工，因为在高科技公司中人力成本占总成本的70%左右。朱不想裁员，因为一旦裁员给外面的传递的信息就是支撑不住了，股价有可能继续下跌。但他也认为有必要仰刀立威，只“砍”一个人，然而这个人并不好选，要具备如下的“素质”： 第一地位无足轻重，第二公司里人人都认识。

　　想了半天符合此标准的只有一个，就是为公司分发邮件的工作人员。朱敏用一个贴着每个人名字的柜子代替了他的位置，然后要求所有员工自取信件。副总都抱怨没有时间做这些琐事，朱敏又贴了一则通知，凡一周内没有人拿的邮件都扔到垃圾堆。公司内立刻风声鹤唳：原来成本已经控制得如此厉害了，一下子报销单就少了1/3。

　　更厉害的手段还在后面，每周朱敏都要找一个部门挑剔它的报销单，也不管有没有道理，朱总是哇哇地先发一通火。有位副总在滑雪场里打了两个小时的手机，他指着电话单批评对方，对方辩解电话很重要，是客户打来的，他更生气了，大声说“你就不应该去溜冰滑雪！”一个季度后，网讯成本降下来300万美元，而销售增加了300万美元。

　　这时Jan Baan再次登场，朱敏和苏布拉请他出面为网讯做一次2000万美元的私募。Jan Baan马上在公开场合说“网讯这个企业非常好，这2000万股票我都要了“。他在业界声名显赫，几家投行迅速跟进，2000万美元很快到位，网讯渡过了难关。上市时朱敏曾承诺一年盈利，两年内利润达到20%，每年营收增长达到50%，这些目标一一实现。

　　在微软的阴影下

　　上市之后网讯遭遇的第二次危机来自2002年微软收购网讯最大竞争对手placeware, 交易公布当日，网讯股价再次狂跌。“Min和我们讲，不要去看股价，要做的就是保证研发计划能够提前完成。”网讯中国区总监李钦敏回忆。“其实我心里也很怕，不知道下一步会搞出什么事情，微软像老虎一样在外面用力撞门，虽然知道门很硬，但到底也担心。要知道，它是很聪明的老虎。”

　　收购placeware之后，微软将产品价格降到网讯的1/5,并以1倍薪水从网讯挖走大量能征善战的销售人员。但这些销售人员到了微软表现得一塌糊涂。根据朱敏的计算，他们每人每月能拉到三个客户已接近极限， 而placeware定价过低，即使业绩翻一倍，销售额也无法与网讯打平，更重要的是，微软最强大的销售团队由律师和工程师构成，网讯员工与其文化并不匹配。迄今为止，在网络会议服务系统中，网讯市场占有率为60.4%，微软的份额为22.5%。

　　提供解决方案和提供产品完全不同。“盖茨曾亲自为微软的网络会议新产品做演示，不断打我们，但总是打不倒，就是因为它是用打软件企业的办法来打服务企业。”朱敏兴奋地说，“产品今天用明天换不要紧，但服务与客户高层的黏合度非常高，换服务不是闹着玩的，对执行部门来说，要承担比换掉产品更高的风险，如果老总突然今天要开网络会议，但因为刚换了一家服务商大家还没有熟悉，会开不起来，老总肯定会把相关部门的人臭骂一番，搞不好工作也丢了，你说犯得着吗？”一般的软件产品市场推广手段在朱敏看来有点平淡了，网讯于是聘请一个黑人明星以同性恋的形象来做广告，这种极端的风格与公司气质实际并不相符，内部也认为是兵行险招，搞不好会大量流失客户，但朱敏坚持认为传统大公司的CEO不是销售目标，网讯的关键客户是那些喜欢创新，喜欢在产业里有所改变的人，要和他们配合好。广告推出之后，朱敏手里也暗捏着一把汗，但网讯很快出现一个销售峰值。因为此创意，网讯的营销副总被苹果公司挖走，但不久又被辞退，离开了网讯的系统支撑，苹果公司发现他并无用武之地。

　　“和许多企业一样，我们从没有完全走出过微软的阴影，”朱敏下意识地抚摸了一下面颊，“这种阴影主要存在于投资者心中。”美国股票市场的短线操作者最喜欢炒作两个题材，一是说中国人创建的IT企业信息安全性值得置疑，二是说微软的竞争者随时都会出局。不幸的是网讯具备这两种特征，“他们不断地搔扰我们，寻找做空的机会。”2003年曾有记者给朱敏做人物专访前采访了几位华尔街的分析师，其中法尔科姆全球投资(Falcum Global Partners)的投资分析师杰米·弗里德曼(Jamie Friedman)立刻写报告给客户，说有记者在调查网讯的经营黑幕，第二天网讯股票下挫两美元，一大堆愤怒的基金经理人给朱敏打来电话，他不得不亲自飞到华尔街做解释。

　　曾有外界评论认为，2001年“9·11”事件之后，美国企业减少了差旅，网络会议大受欢迎，网讯抓住了机会获的了长足发展，朱敏并不同意这种说法，“市场推广方面有一些机会，但我们的销售曲线并没有在“9·11”之后突然跳上去。就像你能说因为思科买了网讯朱敏才成功吗？如果自己的商业模式不对，产品没有做好，再大的机会也没用，硅谷就是这样残酷，你可以凭借一个气泡飞上天，但绝不会飘得太久，内涵是最重要的。”

　　东方元素是网讯内涵里不可忽视的一部分。

　　东方

　　如果有机会拜访网讯的美国总部，你会发现这是一家带着醒目美国特色IT公司，很难说出它与其他硅谷公司的不同。但在你视野所不能及的地方，朱敏与苏布拉在驾驭它的方式中输入了强烈的东方元素。

　　公司尚未长大时，朱敏就雇用了500个销售人员，如此庞大的销售机器在硅谷并不多见。但是，他们并非来自IT业，而是五花八门，来自手机、化妆品、服装、冷饮等层级较低的销售业。“我就是要用最便宜的销售人员，”朱敏得意地说，“这对产品界面的友好性要求非常高，没有受过任何专业训练的人也能用。”后来网讯聘请的高级销售总监就很看不起这支销售队伍，想将其全部解雇。“这些家伙全不是销售人员”，他忿忿地对朱敏说，“是‘Demo queen’(做演示的女王)’，根本不懂什么叫销售，只会做演示，大吼，‘哇，WEBX这么好看’。”朱敏高兴了，“就是要这种效果”。

　　网讯选择目标客户时剑走偏锋，竞争对手通常会选择IT部门，朱敏与苏布拉则苦苦思考哪个部门才最容易报销费用，最后选择了销售部门，因为这个部门直接产生利润，财务相对宽松。而销售部门通常有若干小组构成，网讯收费专为小组设计，现收现付与定购结合，能根据客户的需求变化进行调整，这样网讯的使用费就能够在日常费用中报销而不必进入预算，再加上没有任何IT的前期投入，也无需经过IT部门审批。

　　如果以为网讯的目标客户仅止于销售部门那就低估了它的野心，实际上，它通过游说各个小部门逐渐渗透，当客户的依赖程度加深，就化零为整拿下一个大单，通过这种方式，网讯曾将波音从微软手中抢过来，后来微软也成了网讯的客户。

　　“中国人和印度人很少能在美国塑造出强品牌的IT个人用户产品，但网讯是其中一家。”一位思科的前高管评价。随着技术不断成熟，网讯已经成为一个会议大厦，“如果考虑到旅途、住宿、饮食、会议场地以及与异地培训相关的所有其它费用，使用WEBEX之后估计已削减了近96%的相关开销，现在每位员工每次培训课程只需花费61美元。”奥林巴斯医疗株式会社技术培训部经理 David Delgado说。

　　然而，网讯核心技术研发并非在硅谷，而是在中国。徐郁清最初担任常务副总，除了技术与市场之外，财务、人事、办公室、后勤、采购全部都由她负责。2000年公司上市以前这些职位才聘请专门的主管。徐在这个过程中建立了一支庞大的技术团队，主要分布在中国的合肥、苏州、杭州三个城市，人数约为公司全部人数的三分之一。这些在中国的研发团队每个小组都有一个在硅谷的组长，以保证随时把握最先进的技术和理念。此种方式不但大大节约了研发成本，而且由于时差关系其研发部门几乎全天候处于工作状态。“我做的每一件事情都会反映到全球用户的界面上。”网讯杭州分公司的一位正在编写代码的程序员抬起头，告诉《中国企业家》。作为跨国公司研发部门的一个齿轮与作为核心技术的支持者，给同一个人带来的荣誉感显然不同。

　　为配合跨境研发，网讯内部实行“一司两制”，即使后来从大公司聘请了专门的常务副总，中国团队仍全部由徐负责，“这之间中转的环节特别重要，如果不流畅，中方和美方都会有意见，”徐郁清说，“中国团队全部由我组建的，他们毕竟扎根在中国，并非像都置身于硅谷那样容易磨合。”

　　《世界是平的》出版之后，网讯员工颇多感慨，“10多年前我们就在身体力行这一概念，”李钦敏说，“不但产品是为了磨平时空的距离，内部管理也是如此”。

　　自2002年开始，网讯进入快速发展期，业绩逐年强劲上行，朱敏隐隐感觉他在美国的这一页也将翻过，而在此之前，他需要征求另一个人的同意，不是老婆，而是战友苏布拉。

　　卖掉公司

　　说服苏布拉“放”自己走，朱敏用了三年时间。

　　从形式上，朱敏已逐渐融入了美国主流社会，他是加州大学“科学与技术发展委员会”委员，同时也是加州政府及硅谷首府圣何塞市政府的10名科技顾问之一，在IT界和华人商圈中拥有良好商誉，但不适感仍时时泛上心头，“开party时，人家谈到30年前的电影怎么样，40年前我们就读的小学怎么样，这些我都不懂，只能在旁边笑，话题就比较窄，总不能说30年前我在宁波当农民时怎么样吧？”从2002年开始，朱敏就不断和苏布拉表达要回中国的想法，但苏布拉始终不同意，此事就暂时搁置。

　　2003年，朱敏将风险投资公司NEA介绍到中国，在网讯的第二轮融资中，NEA曾牵头募集了3000万美元。 朱敏建议其负责网讯项目的斯科特·森德尔(Scott Sandell)一定要来中国寻找机会，他向斯科特随意介绍了上海一家叫做展讯科技的半导体公司，也没有对这家公司给予太高评价，但NEA不久后决定投资展讯，一出手就是2000万美元。

　　“Min,你这样的人回到中国是非常有价值的。” 斯科特对朱敏说。

　　“当时我还不知道这句话是什么意思，回来之后才慢慢发现价值在哪里。”这个插曲坚定了朱敏的去意。

　　苏布拉还在尝试最后的挽留，他认为朱敏可以回中国搞投资(2004年朱敏已成为NEA合伙人)，但仍保留在网讯的职位。朱敏考虑再三，决定彻底脱身。“不可能做投资与网讯一点关系都没有，离开网讯，从法律上讲就非常干净了，另外精力也吃不消，万一中国做起来网讯又发生什么事情，说不定又要叫我回去怎么办？”朱敏说。无奈之下，苏布拉与他商量网讯的未来，研究了多条路径，最后判断出售是最好的选择，而且要把公司“交给和我们有一样眼光的大公司，在特定领域能与微软平起平坐”。

　　2005年5月，朱敏回到中国，3个月后他辞去了首席技术官的职位。而苏布拉也开始在大洋彼岸接触买家，曾与网讯在互联网语音电话方面合作多年的思科进入了视野。苏布拉告诉思科其它公司对网讯也有兴趣。“他们很吃惊，‘我们没有意识到你们考虑过出售’。”苏布拉回忆。

　　思科已有将近120次成功收购经验，之前也曾希望将网讯纳入版图。但因为当时尚无意成为最大客户微软的直接竞争对手因此也并非势在必得。但随着路由器和交换机市场渐趋成熟，如果希望令华尔街保持兴奋，思科必须向比网络硬件发展更快的市场挺进。到2006年，在成为下一代通信运营商的共同目标上它将必然与微软相遇，这时网讯凸现出关键价值。

　　之后的故事已勿需详述，谈判由苏布拉全权负责，只用了10个工作日。美国时间2007年3月14日凌晨，朱敏接到苏布拉的电话，只说了几个字：“终于可以了。”然后双方无语，已经绷了10年的神经缓缓松弛下来。

　　思科为这次收购耗资32亿美元，收购价约合每股57美元，较网讯3月14日收盘价46.20美元高出23%，这是其自2005年它以69亿美元收购有线电视设备厂商科学亚特兰大以来规模最大的一次收购。

　　网讯也获得了新动力，苏布拉承认，“从销售角度看，虽然在中小企业市场有影响力，但是我们在大企业市场的影响力只有20%，在全球市场的影响力还不足这个数字，我们可凭借思科强大的销售实力提升自己”。 苏布拉将继续留任于网讯，未来商用网络视频会议市场的战役将发生在思科、微软与排行第三的Citrix之间。

　　朱敏的战绩在硅谷华人中并非“空前绝后”，比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业，成立网络安全公司NetScreen。邓曾在2003年获得美国北加州最高创新奖，2004年，他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper，近年来，第一代硅谷中国大陆创业者已普遍进入收获期。

　　重新理解中国

　　思科与网讯的交易公布之后，朱敏知名度突然提高，他随即发现自己被置于一个并不准确的座标系中，他很想大声告诉别人：我不是VC。“不打算和沈南鹏这些小兄弟抢资源，我投资的概念是培育一代完全不同的中国企业。”

　　回国前朱敏带着一个问题，中国企业以怎样的方式走向世界最有利？是通过制造业去海外兼并收购，还是通过输出渠道与服务？他选择后者，因为“中国正在由以制造业为主的国家慢慢转化为以服务业为主的国家，蓝领经济会变为白领经济，这个过程中基于高科技的现代服务业将进入春天。”

　　他曾仔细盘算过自己的砝码，首先袋中有钱，再者手中有资源，最重要的是脑海里装满了宝贵的创业经验，他兴冲冲地要完成三个角色转变，从以美国为主到以中国为主，从企业家变为投资家，从IT产业进入更广泛意义的现代服务业。20年过去了，他仿佛还是那个能在一分钟内点燃别人情绪的朱敏。

　　回国之后朱凭直觉试探性地投资了几家企业，全部用自己的资金，感觉很顺利，其中包括为移 动用户提供“空中充值”服务的连连科技以及母婴用品销售商红孩子。NEA方面过来看过后说很不错，增值空间很大，朱敏认为时机已经成熟，便与NEA各出资50%成立赛伯乐投资公司，准备放开手脚大干一番。

　　“我是非常喜欢发现边界的人，在这里成功，就会伸出脚去试探最优化的投资点在那里，比如在企业需要一千万美元时投进去了，很顺利，就想能不能早点进入只投五百万美元呢？也许更早一点只投两百万美元都能成功。”他不无遗憾地说，“当时信心太足，继续往边界边上走，希望不会掉下去，结果发现那里是悬崖，比较痛苦。”

　　他曾以数百万美元投资于宋朝弟的科利华教育软件技术公司，这家因成功运作《学习的革命》而辉煌一时的企业于2005年的最后一天退市，主业营收为零。朱敏在宋朝弟几乎走投无路之前伸出手，然后也被拖下水。他并不觉得被宋朝弟欺骗了。朱认为没有扶持起科利华的原因在于双方心态都没有调整好，自己还在为硅谷的事牵肠挂肚，宋朝弟则对资金的需求太迫切了，拿了钱之后频繁调整战略。

　　最让朱敏难以接受的是国内融资方道德底线很模糊，一家公司销售数据报上来的都是假的，朱敏按照假的数据投资，结果发现钱很快就烧完了。朱敏火得要死，有员工劝他，“朱总不要发火，有些事情差不多就行了。”他气更大了，“‘差不多’是什么概念？这种事在硅谷做过一次就别想混了，但他们在国内还能融到钱，下次见到你，酒杯一端，好像什么事也没发生过。”

　　“他很直，口头听来的东西就相信，最初也没有中国的投资团队辅助，投了钱不知道如何维护自己的利益。”徐郁清说。朱敏出手很大方，动辄就是几百万美元，那时网讯还没有出售，徐郁清两年来陆续卖了大量股份支持他。“他这个人想做的东西你没办法把他拉回来，倒不如能帮多少帮多少。”

　　更令他头疼的是，苏布拉那样的合作伙伴并不容易找到。他曾经对一家接受投资的企业说“凡是赚钱的都可以做”，结果其做了类似黄色电话的业务，朱敏几乎晕过去了，“难倒我还要提前说明‘犯法的事除外’吗？”他还发现有人善于陪他做即兴演出，“我就像导演一样，一指，方向在那里”，他挥舞着双臂做举旗状，“后面的团队就呼啦一下冲过去，边冲边喊，‘你看、你看，我旗举得多好’。”

　　尝试了酸甜苦辣，朱敏开始重新理解中国，寻找商业上的具体定位，重建人际关系网。他将从2005年归国到2007年网讯被收购这段时间称为“基本学习期”。有时合伙人提醒他：“老朱，这么笨的事你又做了？”他拍拍脑袋“对不起，忘记了。”

　　在这个过程中，他渐渐感觉自己被带离了设想的方向，更加像一个纯正意义的VC，有一段时间，很多寻找投资的人都知道有个叫朱敏的很“爽快”，某日他收到了一条不知所谓的短信，于是回了一条问对方是谁，对方的答复倒很直接：说白了吧，我就是和你要钱的。

　　2007年开始，他准备逐步展开自己的“整合性投资”试验。

　　红杉树，他在国内亲手创建的第一家企业，才是他为自己预设轨道的起点。这可视为他自1991年创建Future Labs 以来专注领域的延续。红杉树是一个交互式管理服务平台，通过网络信息技术，将企业、供应商、代理商、分销商、客户、关键技术提供商等紧密联系，为企业提供各个环节的服务。

　　“红杉树”定位于核心在中国的全球化公司， 2006年4月，儿子朱磊从美国回来，他退居幕后，专心研究产业整合型投资模式。这个称自己父亲为“Min”的年轻人秉承了他的商业潜质，朱敏还在为网讯获得700万美元的风险投资而兴奋时，朱磊已经给自己参与创立的一家

　　朱敏计划在所投资的每个领域招揽到朱磊这样的人才，兼并整合他们所熟悉行业的小公司。目前他已悄悄组织了一支由本土企业家组成的合伙人队伍，包括方正电子前总裁任伟泉、TCL前首席运营官袁信诚，据说还有数位神秘低调的业界高手。这些合伙人多数来自上市公司，是“当家不做主”的二把手，加入赛伯乐后，待遇都大大降低，坐普通机舱，住300元一晚的酒店，没有配车，朱敏吸引他们的是平等的地位和产业梦想。

　　这很容易让人想起同样从硅谷归来的陈宏的投资手法。卖掉公司归国之后，陈宏组建汉能投资集团，曾与IDG一起收购了框架传媒43%的股权。汉能合伙人谭智做了框架董事长，在几个月时间内，框架组合八家各地同类公司，把市场占有率提高数倍，之后以1.83亿美元卖给了

　　但是，赛伯乐并不想在产业整合完成后就如同汉能一样变身为财务顾问，朱敏希望将所投资公司的渠道和服务输送到海外，不一定通过退出获得回报。例如在中国制造假肢的费用远低于发达国家，如果将假肢与红杉树这样的信息平台结合起来，完全可以发展成全球连锁。首先利用三维成型将所需假肢的数据传过来，中国这边的加工团队根据要求定制好之后送过去再卖给消费者，减少了若干环节。朱认为很多传统产业都可以通过这种方式实现国际化。

　　显而易见，他在信息协同互动领域浸润了16年，下一个目标将是实现线上与线下的结合，这需要朱的团队具备四种特点：一流的企业运营经验；最好的IT平台；全球资源；资本运作能力。

　　这听来是个过于宏大的计划，但当年他创建网讯时，就有同行嘲笑他在试图“把海洋加热”，十年之后，他跑去告诉那位同行：海洋真的热起来了。