访孙文杰：与巨人同行 梦想成就事业

　　与巨人同行 梦想成就事业

　　——访中国建筑工程总公司总经理孙文杰

　　文 / 本刊记者 高宏存 刘雅婷

　　企划 / 本刊首席记者 宋戈 杨默

　　风采档案

　　孙文杰，中国建筑工程总公司总经理、党组副书记，兼中国海外集团有限公司董事长。1946年5月出生在上海,1967年上海同济大学建筑机械专业毕业，教授级高级工程师、英国特许建造师。1981年赴港工作，二十年间中国海外集团在他的引领下快速发展，成为香港首屈一指的承建商，香港中资企业发展的典范，为中国建筑工程总公司的发展壮大作出了突出贡献。2001年3月出任中建总公司总经理，开始进行大规模的改革，带领公司在2006年进入世界五百强。孙文杰对建筑承包、地产发展、企业管理有扎实的理论知识和丰富的实践经验，1994年被评为全国建设系统行业标兵、劳动模范，1995年被评为全国劳动模范、国家人事部授予中青年有突出贡献的专家称号，并当选中国共产党十五大和十六大代表。

　　主题链接

　　中建总公司于1982年组建,是惟一一家不占有国家大量资金、资源和专利，从事完全竞争行业而发展壮大起来的国有企业,也是中国惟一一家拥有三个特级资质的企业。作为中央管理的国有重要骨干企业，中建总公司以建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。从1984年起，他们连年跻身于世界225家最大承包商行列，2005年度世界前225名国际承包商和225名环球承包商排名居第17位，连续10年被评为全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名，世界医疗等公共工程建筑商前10名。联合国贸发组织长期将中建总公司列为发展中国家十大跨国公司之一 。2004年他们被评为“中国承包商60强”第一名。2005年国资委首次公布央企年度经营业绩考核结果，中建总公司是中央企业经营业绩考核25家A级企业名单中唯一一家建筑企业，2006年再次名列A类企业，成为连续两年入围的唯一一家完全竞争的建筑企业。“中海地产”2005年被评为中国房地产百强企业综合实力第一名，中国房地产行业领导品牌第一名，中国生活方式最佳品牌，中国

蓝筹地产企业，中国房地产诚信企业，商务部国际贸易经济合作研究院授予“中海地产”AAA诚信综合等级单位。

　　改革开放后，中建总公司坚决执行党中央“走出去”战略，率先冲出国门，剑指海外。20多年来，先后在一百多个国家和地区承建了4000多项工程，有许多工程已经成为所在国和地区的地标性建筑：香港新机场客运大楼被列为20世纪全球十大建筑；开罗国际会议中心被誉为中埃“友谊象征”；泰国拉玛八世皇大桥被印在泰国货币上；还有目前正在建设中的欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦、阿尔及利亚国际机场、美国纽约万豪酒店等。到2005年，海外经营业务累计完成合同额317亿美元，营业额285.5亿美元，两项指标始终保持中国对外承包企业榜首位置，市场份额约占我国现有的1700多家对外经营企业全部市场份额的20%。

　　1992年8月，中建总公司所属的中国海外发展公司在香港上市，创造了中资企业在港资产直接上市的先河。2005年，中国建筑国际集团有限公司在香港联合交易所当年首次发行的六十多只

股票中涨幅名列前三位，引起国际资本和投资者的高度重视与关注。中建总公司在海外资本市场融资累计超过50亿美元，企业实力大大增强，而且以资本市场为杠杆，放大了国有资产管理的范围和能力，海外国有资产20多年升值近两万倍。海外营业额比重虽不足公司总营业额的30%，但效益的比重已超过60%。中建总公司海外经营的联动效应还带动了我国民航、进出口贸易和金融等行业的发展，为国家大量地创汇创税，为创建和谐社会做出了贡献。1991-2005年16年间，上交国家的营业税、所得税总额近20亿美元。直接组织各类工程技术人员和劳务人员出国累计30万人次，带动了不少家庭提前奔上了小康。

　　2005年，联合国《世界投资报告》对发展中国家最大50家跨国公司排名，中建总公司是唯一名列其中的跨国建筑公司。中建总公司在海外建筑市场竞争中，培育出了机场、住宅、高档酒店、路桥、水务、医疗设施、政府及使馆工程、文体设施等八大国际工程领域的竞争优势；构建了低成本竞争、高品质管理，低成本扩张、高品位营销，以精品项目为品牌带动总承包，以工程咨询为先导带动总承包，以施工技术为支撑带动总承包，优势互补、合作共赢等六大经营模式；实现了从规模型向效益型、从外交布局向商业布局、从参与国际建筑承包竞争到经营具有国际竞争力大企业集团的三大转变。他们在风云变幻的国际市场上，打造了规模最大、分布最广、影响最深、亮点最多、品牌最优、效益最好的中国最具国际竞争力的建筑企业形象。

　　“十五”期间，中建总公司专注于主业发展并取得了令人瞩目的成果。五年间，总公司累计新签合同额5,239亿元，完成营业额4012亿元，实现利税210亿元、利润总额98亿元，分别是“九五”的2.1倍、1.7倍、2.9倍、3.3倍。2005年，在“四年再造一个新中建”的基础上，总公司又创造了新业绩：新签合同额1576亿元，完成营业额1160亿元，实现利润总额33亿元(含内部消潜)，比上年分别增长了23.4%、14.4%、17.9%；资产总值已达到1010亿元。2006年，中建总公司在“十一五”改革发展所取得成果的基础上又创新业绩，实现合同额、主营业务收入与去年同比增长33.48%和17.11%,利润也有大幅度提高。中建总公司从科技领先展现竞争实力，在建设“神舟”号载人航天实验飞船工程中，其“火箭垂直总装测试厂房综合施工技术”获得国家科技进步一等奖；截止到2005年，总公司共获得国家级科技进步及发明奖33项，各类省部级科技进步奖近500余项，获得中国建筑业最高质量奖——鲁班奖89项。

　　2006年以来，中建总公司努力实现自己的“十一五”规划，力争到2010年合同额占预测全球建筑市场总量的5‰，海外营业收入占全国对外承包收入比重的15%，海外资产占总资产比例达到30%，驻外机构的海外雇员占30%以上。2010年，合同额2600亿元，营业收入2000亿元，利润总额60亿元；海外经营合同额65亿美元，营业收入65亿美元，利润总额4亿美元。圆满实现把中建总公司建设成为“最具国际竞争力的大公司大企业集团，在2010年前全球经营跨入世界500强、海外经营跨入国际著名承包商前10名”的战略目标，目前公司已经于2006年7月提前实现了进入世界500强的战略目标。

　　对谈撷英

　　记 者：2001年您上任后，开始对中建总公司进行改革，是按照一个怎样的思路来实施的，改革中遇到的主要困难是什么？

　　孙文杰：由国有资本或集体资本(在中国均属公有资本范畴)控股的企业，无论是在新加坡、西方国家或在中国，成功企业为数不少。中建总公司在香港的子公司——中海集团亦是众多成功企业中的一员。所以，中建总公司改革的思路和方法，基本上可以参照中海集团的模式去改组、改革、改制：即先依靠我们自身的努力使企业的规模、品牌、效益不断提高；由此吸引投资者进行股份化改造，并完善公司的治理结构；接着进入上市公司行列，公司的股权可以在市场上自由买卖；进而根据市场环境的变化以及企业自身的需要，让国有股权在市场上进退自如。

　　记 者：您认为作为一位企业家，特别是国有企业的当家人，最重要的素质或品质是什么？

　　孙文杰：确实，要当好一名国企领导不太容易，不仅要提升个人的领导能力，更要修炼自身的全面素质。我把它归结为三点：“敬业乐业”、“创新求实”、“团结奋斗”。敬业乐业，是当好一名国企领导的必要条件。如果说国企领导都能做到：一天只干八小时就有一种负疚感，一旦挥霍公司财富就有一种犯罪感，大家都处于一种敬业乐业的状态之中，国企没有理由搞不好。创新求实，是当好一名国企领导的先决条件。创新才能先人一步。创新就是人家不敢冒的风险你敢冒，人家没有能力规避风险你有能力，万一出了问题人家不敢承担责任你敢承担。能这样做的企业和企业家是少数，所以市场经济的取胜之道只掌握在少数人手里。团结奋斗，是当好一名国企领导的充分条件。作为一名国企领导，要搞好方方面面的团结：班子内部的团结，员工队伍的团结，和我国政府有关部门及经营所在国、所在地政府的团结，和社会各界友好的团结，和合作伙伴乃至竞争对手的团结等等，难度不小。

　　记 者：中建总公司在海外二十多年经营的开拓实践，在经营管理上最大的收获是什么？

　　孙文杰：中建在这二十多年的实践中，可以说创造了一系列成功的经营模式。比如低成本扩张、高品位营销；低成本竞争、高品质管理；以精品项目树品牌，带动工程总承包；以施工技术为支撑，带动工程总承包；以工程咨询为先导，带动工程总承包；以合作共赢创机遇，带动工程总承包。总公司海外经营拓展为国家和社会作出了重大贡献。同时也带动了我国民航、进出口贸易和金融、保险等相关行业的发展，推动了国外企业对中国的投资和合作。

　　在世界商海群雄争霸的格局中，中建总公司是一艘航空母舰，在商潮蓝海中劈波斩浪，勇往直前。20多年来、尤其是近5年，“中国建筑”大旗飘扬在海外数十个国家的上空，“中国建筑—CSCEC”已成为国际知名的民族品牌；掌舵人孙文杰，就是一位手段高超、胆艺俱佳的船长，他有着那些领袖企业家的胸襟、眼光和胆识，把这一艘国有企业的航母引向深海，一步步驶向自己的目标。

　　他是一个有独特魅力的企业家，激情饱满，精力过人；他更是一位能够运筹帷幄的战略家，指挥千军万马拼杀于市场经济的战场上；他也是一位管理艺术家，以自己的人生理想与人格魅力，凝聚12万不同国籍、不同肤色、不同社会背景的员工的精神，足迹踏遍五洲，把中国建筑的交响曲奏响全球。

　　一个战略企业家的朝圣之旅

　　2001年3月，孙文杰离开拼搏了20年的中国海外集团，从香港回到北京，担任中国建筑工程总公司总经理，那时谁都不能保证他会继续中海的神话。几年过去了，有人称他“再造了一个中建”，有人称赞他“把中建带入世界五百强，又一次续写了神话”……当我们和这位不断创造“神话”企业家坐在一起时，感受到的是一位企业家一贯的平实、谦和，敏捷、激情，更有他的坦率真诚、大格局和胸襟视野，和他所经历的那些惊心动魄的故事一样，他是一见面就让人受感染，油然而生敬意，亲切而富有人格魅力的人。

　　孙文杰不仅是一个实干家，更是一个胸中藏着万千沟壑千军万马的大战略家。他的人生成长道路，追求真知和理想的心路历程，在我们的深入叙谈中逐步清晰起来，也使我们更为深入地理解了中海和中建总这些年的成长变化，处处烙上了孙文杰总经理的影子和生命印记，公司的朝气和精神何尝不是孙总的个性和追求品格的化身呢？一个企业的个性和生命就部分地体现在他的掌舵人的个性和人格的锤炼中。

　　苦难是一所大学

　　1946年，孙文杰出生在上海龙华一个小渔村，父亲是技术工人，母亲是农家妇女。在他八岁时父亲因病早逝，从此母亲一手拉扯七个孩子长大，从小孙文杰就深刻感受到生活的艰辛。让他永生难忘的是母亲承受苦难的忍耐力和慈爱善心。给他印象特别深的是母亲疼爱一个邻家弱智孩子的事情。虽然生活过得很艰难，每当家里吃红烧肉，看到那个孩子，母亲总是不忘记提前一天就告诉他。家旁边的龙华寺也是母亲经常施舍香火等的去处。母亲的勤俭节约、吃苦耐劳的品格，善良的仁心，从小就深植于他的头脑中，就好似是生命的遗传密码一样传承在他的身上。在他的心底母亲是世界上最伟大的女性之一，她的善良慈善，她的吃苦耐劳，成为了他一辈子享用不尽的精神财富。

　　因此，孙文杰从来没有把吃苦劳动看作是苦难。当1967年孙文杰从上海同济大学毕业后，来到贵州(中建三局)山沟搞三线建设，“与工农群众打成一片”，整天就是干体力活，挖深沟管道，抬木头、开吊车、看仓库、下农场养猪，管食堂，带过宣传队，称得上是“好劳力”，但全都学非所用。“生活再苦，我也不怕，因为我也是苦出身，但我们是满怀抱负来的，得不到使用，精神上最痛苦。”1975年，转战到了湖北，又开始搞电厂建设，扛木头，挖土方，没少吃苦受罪，但说起这些孙文杰却是津津乐道。这一切似乎就是一种对于人生的磨炼，到后来他到了香港下工地，当地盘经理，人晒得黑乎乎的也没觉得多受罪，以后反倒喜欢上了那些在工地上晒得黑黑的员工和经理们，觉得有一种特别的亲和力。直到今天凡是公司有一些大的项目，孙总总是亲历亲为，到现场去研究，亲临现场勘察。

　　2001年3月，孙文杰出任中建总公司的总经理，五年时间就和一个团结奋斗的领导班子集体一起把中建带进五百强，这么大企业的老总，在别人看来是何等的风光，而孙文杰却出了名的“小气”。住宾馆出门前一定要关掉电灯空调，其实这是他的节俭的习惯使然，跟他一起干了二十年的工友道出了其中的另一个秘密，“因为孙总是从一个亏损一亿几千万的企业开始做起的，他知道每一分钱都来之不易”，自己是这样，公司员工也同样如此。香港中海大厦的办公楼在26-30层，员工在上这四层时，从不乘坐电梯，一是方便了别人，二也节约了资源；食堂的饭菜吃多少吃什么都可以，但绝对不能浪费；一张纸一定要两面用……就是在这点滴中，练就了一个上千亿规模的超级巨无霸企业。孙总对自己如此“吝惜”，但对需要帮助的人却很“大方”。

　　采访时，记者了解到，孙文杰今年给中建总公司扶贫济困基金会捐了两万元(他一万，夫人一万)，给中海爱心基金会捐了两万元(他一万，夫人一万)，给他的母校上海同济大学捐了五万元，这对于一个年薪只有四十多万元人民币，还有一大部分要先押在国资委的老总而言也是一笔不小的数目，然而当我们问及这些时他却说，“我工资高了就多捐些，反正我这个人生活很简单，对物质没什么追求，吃饭也只要一个青菜，一条鱼就好了……”

　　联系到他后来成就的事业，我还是不能不想到《孟子·告子》上的话，“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”验之于所有取得大成就的人，信之！

　　机会总是青睐有准备的人

　　孙文杰是一个特别善于学习的人，勤奋好学的精神一直延续到现在。刚到香港时，外国人看不起他们，香港人把他们称作“表叔”(穷亲戚)，公司还面临着亏损。孙文杰发现建筑的利润很低，而地产投资却有很大的赢利空间，后来他开始做地盘经理，不断地向业主代表请教，做详细的记录，真诚谦虚地与人相处，逐渐地摸清了整个行业的工序流程，操作的完整规律。通过他的努力和有意探索，中海也从建筑承包商一点点开始摸索投资地产的道路，用孙文杰的话讲，当时实际上是在模仿包含香港恒基地产在内的先行者，亦步亦趋，但却是一举成功，初战大捷，扭转了公司的命运，开拓出了一片崭新的发展空间。

　　当初，孙文杰作为一个普通工人的儿子就是靠着自己努力学习考上了同济大学，开始改变自己的命运。参加工作后到贵州，他没有随波逐流，投身到武斗派系的运动中，倒是拿着字典开始自学英语，贵州大山的夜空下留下了他朗朗的读书声。也就是在这里，他开始学会了用独立的眼光观察问题，用独立的头脑思考问题，用独立的方法解决问题，盲从不是他的作为，这个习惯和品行也贯穿在他以后的人生道路上，唯其如此才不断的开创一个又一个事业，而不是墨守成规，固步自封。

　　“机会永远留给有准备的人”，1980年国家建工总局在全系统招30人集中到沈阳建工学院培训英语口语，结果孙文杰通过选拔入选了，也因此才有后来1981年到香港发展的机会，人生和事业从此跃入了一个新的天地。

　　信仰铸就事业

　　唱着《东方红》长大、对毛泽东有着强烈崇拜意识的孙文杰，似乎天性就有一种战天斗地的激情。他的运筹帷幄，指挥自如，取得了一个又一个的奇迹；他巧妙布局设点，稳扎稳打，从战略布局到策略战术统筹规划，从而积极推动中建事业的发展。清人曾国藩说，“古今成大事者，规模远大与综理密微，二者缺一不可。”没有大格局大气魄，成就一番大的事业的梦想可能就断送在器局逼仄，眼目狭小的无见无识中。孙文杰先生是一个战略性的企业家，企业总是在他的设计和规划中一步步地成长壮大，一个个蓝图也都逐步展现在踏实能干的中建人面前。对于毛泽东、邓小平这些民族伟人，他的心里总是充满热爱和敬意。

　　孙文杰曾三上韶山。除了1960年红卫兵大串联他第一次上韶山，另外两次都是在他的事业发展充满变数和危机的时候。 1997年9月，亚洲金融风暴袭击香港，顷刻间香港的股市和楼市双重狂跌70%多。公司的市值减值343亿，仅剩43亿港元。中海当时有过百亿的地产投资项目和过百亿的工程建设项目正在紧张进行之中，他承受着巨大的压力和自责。“那是一场灭顶之灾，我的头发白了，常常半夜惊醒，冷汗、眼泪，以为公司没有了。这么多人一点点积累起来的财富，就这么损失了，我觉得有愧呀！”，“后来我又去了韶山，向他老人家请罪。”他开始跟我聊起他的毛泽东情结。“一个民族没有信仰是无根的，不景仰自己的先烈，这个民族是没有希望的。”

　　2001年，担任中建总经理后他再上韶山，“当时对国内的环境了解不透彻，企业面临许多发展的问题，每当企业的发展处于重要关头，我都希望来这走走，汲取力量。”他说自己三上韶山，绝不是搞个人崇拜和迷信，而是钦佩主席的牺牲精神，钦敬这个共和国缔造者的雄才伟略。“牺牲享受，享受牺牲”也是他挂在嘴边的口头禅。在谈话中我们不断地感受到他身上的一种历史使命感和责任感，也正是这种大战略家的使命感铸就了他如今的辉煌。

　　曾经在一段时间内，不少经济学者和传媒界人士为从事完全竞争性行业的国企判了极刑，在“国退民进”理论的片面鼓动下，不少政府官员和国企领导把国企一卖了之。在这样的舆论氛围和社会环境中，特别是面对着企业内部诸多的困难，中建总公司系统内的不少同事，亦产生了国企无所作为的思想和行为。但是在十六大理论的正确指引下，中建总公司力排众议，高举国企在完全竞争性行业中亦“大有作为”的旗帜，选择了一条“深化改革、强化管理、加快发展”道路，最终帮助员工树立起中建总公司“是通过企业微观的经济活动来完成国家宏观的政治任务”、“是通过成功的商业化运作来为国家做出杰出贡献的经济组织”的使命感、责任感和紧迫感，由此大大增强了广大员工搞好国企的信心，大大激发了广大员工创造性劳动的热情，最终迎来了企业经济效益和社会效益的大幅提高。

　　谈及这些，孙总满意地笑了，“干好国有企业，领导者没有一种对人民负责，对历史负责的精神怎么能行，谁说完全竞争性的行业不能够搞好，中建总公司的实践就可以雄辩地说明这个问题。”

　　竞争与竞合：寻找共赢战略

　　孙文杰在香港工作近二十年，引领中国海外集团加快发展，成为香港首屈一指的承建商，成为香港中资企业发展的典范。不论他是在香港工作期间，还是自2001年始接受中央任命回到国内担任中建总经理，几十年的职业生涯已经养成了一种清醒的市场竞争意识，以此作为一种求得企业生存发展的前提条件。

　　敢于竞争赢得生存发展

　　自从1981年踏上香港，处身于资本主义市场经济的海洋中，与各种身份的公司企业竞争，当时中国海外集团有限公司起步艰难，亏损额达到1.2亿港币，企业还处于适应环境中成长壮大的过程。孙文杰从技术员、地盘经理干起，1985年便担任公司总经理。在新的环境里他善于不断学习，敢于拼搏竞争，靠着“真诚、谦虚、能干”为企业奠定了基础。从不被洋人甚至港人尊重的“表叔”、穷亲戚，终于可以平等地和各种人交往谈生意，已经成长为一个崭新的竞争市场环境里的顽强生存者。

　　正是依靠自己的智慧和勤劳，敏锐的观察力，他发现单纯做一个建筑商一时难以让企业从亏损中恢复元气，而凭着他的判断和市场观察，在充分调研基础上积极慎重地进行产业结构调整，转变企业发展战略，从建筑承包拓展到房地产行业。由于适时抓住了香港经济高速发展的机遇，使企业一举扭亏为盈，实现了第一次跨越性发展。而在上世纪八十年代初，房地产被内地视为投机行业。到了1992年，经过几年的积累发展，他们又大胆进行产权结构改革，把中国海外发展集团旗下的中国海外集团有限公司在香港联交所上市，开创了中资机构在香港上市的先河，不仅拓宽了在国际资本市场中集资融资的光明大道，而且使企业的治理结构得到优化，从管理机制上更具有效率，更具有市场竞争力，实现了在国有企业管理体制上的创新，孙文杰也成为开创红筹股抢占香港资本市场的第一个吃螃蟹的冒险家和开拓者。上市以后，不仅先后融资将近400亿港币，还使公司管理走向规范，这也是战略上的成功。敢于冒险，不断创新的企业家激情，总是能够给予这位雄大气魄的实干家以新的舞台和机遇。

　　阵痛中的艰难改革

　　就是在这样市场环境中练就了孙文杰敢于竞争，能够打赢胜仗的本领和精神，竞争中求生存早已经是他们的一种生存发展的法则。企业只能够在残酷的市场竞争中求发展，优胜劣汰是铁律不是什么新鲜高深的道理。但就是这样的基本法则，在香港和大陆的不同环境中人们的理解和适应却相差甚远。特别是在2001年孙文杰被调回国内执掌总公司的帅印后，深有感触，也使得他不得不从强化市场竞争入手来改革再造这个国有企业的航母。

　　孙总说：“我们遇到了许多意想不到的困难，主要来自以下四个方面：一是不能完全运用市场经济的基本法则来改革国企，两大困难难于克服：差劣企业的淘汰问题和职工团队的流动问题。由于市场竞争的压力不能百分之百地传递到企业和员工身上，改革自我、超越自我的动力显见不足。作为企业领导亦很难借用市场的力量去推动改革，工作效率就较为低下。

　　“二是产权主体比较单一集中，而传统国企的资产质量又普遍较差，所以很难吸引系统外的投资来成立股份制企业。由于体制的问题不能妥善解决，就很难建立健全完善的法人治理结构，亦很难转换经营机制，企业效率难于提高。

　　“三是传统国企的资产负债率普遍较高，流动资金十分短缺，无法解决企业改制中的一系列具体问题，亦无法使企业改制与技术创新和加强管理很好地结合起来。

　　“四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；企业改制的外部环境欠佳，在很大程度上制约着企业改革的进程。比较而言，中央企业体制改革创新的难度更大。”

　　尽管困难重重，但开弓没有回头箭。“我们必须知难而上，从深化改革入手去做强做大中建总公司。”孙总如是说。

　　引入竞争机制——“抢椅子”

　　在现实的竞争中，跨国企业可不分国资、民资，全部按市场规律办事。面对作为国企的这些结构性难题，中建人采取的态度是：“明知山有虎，偏向虎山行”。2001年他们首先在公司总部采取了“零点行动”，全体起立抢椅子，即总部全员下岗、全员实行聘用制；取消局、处级别，实行竞争招聘。在传统的国企模式里，也开始实现“优胜劣汰”的管理方法。其结果是，许多年龄偏大的局长退了下来，一批充满活力的年轻人当上了部门经理，中建总部人员从400人降至150人。队伍的精简，提高了总公司的效率；层级减少扁平化了，信息的传达沟通更加畅通，已经感受到了这种新机制的速度与效率，大家感受到了一种从没有出现过的新气象和工作风格。

　　虽则震动很大，充满了风险挑战，但孙文杰还是坚定鼓吹他淬炼国有企业的猛火，孙总常说的，干企业的就必须有冒险精神，“不敢挑战风险，要企业家干什么？一个糟糕的企业家，整天忙于处理过去的事情；一个平庸的企业家，安于完成现在的任务；而一个成功的企业家，则善于运筹未来10年的发展战略。未来的10年能否成功，谁也不知道，提前谋划，就是要考验你有没有胆量去承担。”以后的竞争上岗，能者上庸者下，想干事能干事干成事的一大批干将俊才纷纷走上领导岗位，现在，一批充满活力、能力很强的年轻人挑起了重担。

　　走向和合共赢

　　长期的市场打拼，孙总养成了敢于和一切竞争对手打拼的精神和胆魄。他同时也非常善于和对手合作，以自己的真诚赢得了信任，与竞争者的有效合作进一步开拓了事业的成功，这让我们看到一个具有大胸怀和大魄力的企业领袖的风采与策略。

　　在竞争激烈的全球建筑市场上，中建总公司今天成长为一个国际性的建筑承包商，一靠自己的实力，二靠与竞争对手间的合作。中建的企业理念推崇“共赢”，对此，孙总有着自己独到的理解和作为。他说，“有人用‘和合生赢’这四个字表述共赢的理念，十分准确。‘和’与‘合’是一个互为依存的概念，两者相辅相成。‘和’的基石是充分的、公平的、有序的竞争，而‘合’则是竞争的高级阶段。在全球化的背景下，当竞争相当充分时谁都不可能独享发展机遇，所以合作是必由之路。”

　　“随着世界经济一体化趋势的逐步形成，企业间竞争并不都表现为传统的‘大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼’的悲壮，更多的是要追求一种‘竞争互动、合作共赢’的欣喜。中建总公司在这方面亦进行了积极的探索，并较好地组装和运筹社会资源，实现了‘变社会生产力为企业竞争力’的效果。”

　　正是依靠这种独特的合作共赢的思想和与人共同发展的理念，中建总公司取得了一系列新的成功。在残酷的市场竞争中联合是走向成功的必要条件，只有善于整合各方资源具有大气魄、大格局的企业领袖才能够做到游刃有余，不断成功。在中建总公司的发展历史上，就有许多可以浓墨重彩大书特书的精彩之笔。比如中建总公司与英国、日本、香港等知名承包商组成BCJ联营公司，成功建设了二十世纪全球十大建筑——造价15亿美元的香港新机场客运大楼。

　　公司与香港信和集团友好合作二十余年，共同投资开发了总投资额560亿港元的住宅小区、商业设施等，并因此赢得150亿港元的承建合约。和澳洲礼顿公司友好合作十余年，承建了香港新机场核心工程、香港中环填海及澳门永利酒店等特大型工程，总合约额超过100亿港元。在阿尔及利亚、新加坡等国，还与德国豪赫蒂夫、日本大成等国际一流承建商合作，取得了可喜的业绩。

　　在为美国汉斯公司投资的北京万国公寓项目提供优质建造服务之后，又配合其收购了北京盛世大厦，并顺利成为北京公园大道等项目的发展商和承建商。

　　在全球招标的2008年奥运会项目——国家游泳中心设计方案评选中，中建与英国、澳洲的建筑师、工程师联合设计的“水立方”方案一举胜出，这之后又再接再厉，成功获得了该项目的施工总承包权。

　　与上海建工集团合作，夺得了举世瞩目的上海环球金融中心工程。最近他们和中信集团合作，在委内瑞拉建造住宅二万套，该项目的投资总额高达9亿美元。这种合作思路使得中建海外扩张中大有斩获，不断取得新的成功。

　　文化竞争力：品牌优势与管理创新

　　国内外的基业常青的企业经验都在证明，一个成功企业的背后一定有企业文化的支撑，企业文化就是企业的个性和生命：由此汇集成了企业的品牌文化和企业文化理念，既凝聚团结了员工，形成共同的价值和力量源泉，也有助于客户忠诚度和社会美誉度的形成。中建总公司这个不占有国家大量发展资金和专利的国有特大型企业能够在国内外市场上辉煌跨越，在相当程度上靠的就是它在20多年的发展中逐渐积淀起来的先进的企业文化。

　　品牌汇聚优势

　　中建总公司坚持用规模形成品牌，用质量塑造品牌，用科技支撑品牌，用文化提升品牌，打造了“中国建筑”和“中海地产”这两个建筑和房地产行业最有影响力的著名品牌，精品工程已成为中建总公司形象的代名词。中建总公司已经在40多个国家进行合法注册，成为本企业乃至整个中国建筑行业的巨大无形资产，发挥着无可替代的品牌效应。

　　中建总公司一个接一个的建筑精品越来越吸引着世人的眼球。2005年5月12日下午在北京人民大会堂，台湾亲民党主席宋楚瑜就中共中央总书记胡锦涛会见致答谢辞时说，“看到这些变化和进步，确实让人振奋……就像我看到北京长安街和许许多多的地方挂的那些牌子，上面写着‘品质重于泰山、服务跨越五洲’。这是多么先进的理念，这是多么豪迈的雄心。我想只要给我们两岸所有的中国人一个和平的环境，我相信两岸的中国人会创造更了不起的成就，这是我们的期待。”宋楚瑜的话，无意间赞扬肯定了中建总公司“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的企业品牌文化理念。中建总公司把“诚信”作为企业的核心理念，打造“中国建筑”和“中海地产”品牌，在国内和国际品牌竞争中保持住了竞争优势，已经成为国内外著名的民族品牌。

　　2003年5月21日，阿尔及利亚发生了大

地震，中建人在第一时间组织恢复施工生产，第一时间捐赠50万美元给阿尔及利亚政府。地震后检查，他们在阿尔及利亚承建的所有建筑无一倒塌，被誉为“震不垮的丰碑”。阿尔及利亚总统和人民，高度评价了中建总公司无私的援助和震不倒的建筑质量，良好的口碑换来丰厚的市场，质量品牌更是帮助他们赢得新的工程项目，如今中建总公司几乎囊括阿国的房建市场，并成功地将触角伸向该国的机场和政府设施等领域，成为阿国建筑市场上最有竞争力的建筑承包商。

　　作为总公司掌门人的孙文杰对此自豪地说：“市场经济就是注意力经济，品牌就是吸引大家注意力。目前，中建这个品牌已经知名，人们一看到中建，就知道质量有保证，不需要多说，就凭这个品牌，别人就可以不加思考地选择中建。”

　　诚信文化竞争力

　　市场经济的本质在于诚信。人无诚信不立，企业也是如此。中建总公司多年来全新打造了“以诚信为核心价值观”的企业文化，始终以“诚信”为灵魂，把“诚信”作为思考企业发展的重要着力点，把“诚信”视为市场的通行证，在经营运作中注意把诚信形象传递给世界，把“以诚信为核心价值观”的文化要义展示给全球。

　　在孙文杰的办公室，挂着一幅画：钟馗嫁妹。这幅画从香港到北京跟随孙文杰已经20多年了。孙文杰这样解释这幅画：在民间传说里，钟馗很有才华，脸丑，不会走路。考进士时，曾答应一个秀才把妹妹嫁给他。钟馗死后成神，但他信守承诺，让一群小鬼帮忙把妹妹嫁给当年那位秀才。死守信诺就是钟馗坚守的信念，这幅画就藏着孙文杰的商业秘密和文化追求。孙文杰实践着钟馗式诚信，第一，诚信；第二嫉恶如仇；第三是以德报怨。

　　多年来，中建总公司下属的中海集团始终重视对客户的承诺，“从不做虚假广告，不搞商业炒作，做不到的坚决不说，说了就一定做到”。中海集团的诚实守信赢得香港和国内客户对公司的信赖，增强了市场公信力，正如孙总所说：“我在香港做生意时，一个几十亿的项目，有时靠一个电话就能定下来，主要就是靠诚信。”

　　以诚信为核心的企业文化，包括对外注重企业品牌形象，对内忠诚企业和事业。以诚信为核心的企业文化在一个拥有20多万员工的企业中广泛推广，需要下一番功夫。孙文杰说，他接任公司总经理后迄今实际上只做着两项主要工作，一项是一天到晚想方设法让中建优良资产和人才摆脱旧有的各种束缚，充分发挥作用。第二项就是抓企业文化。“我一天到晚在布道”，“所以有人看我这个总经理讲业务不太多，老是在讲文化，一有机会就讲文化，讲理念，讲价值观，为什么？因为一个企业管理的最高境界就是企业文化！” 文化发展的最高境界是以“文化管理企业”，使员工对企业文化习惯成自然，使公司管理达到无为而治的境界。员工自觉提升对企业的认同感和为企业发展努力的使命感，以文化的手段将对员工的价值观念、团队意识的培养融入到其日常的工作学习生活中。

　　自从1996年正式开展企业文化建设以来，中建总公司一直有计划、有步骤地不断推进具有中建特色的企业文化建设各项工作。2005年开始，以打造中建大文化为重点，积极开展企业理念形象、企业行为形象、企业视觉形象、企业品牌形象等“企业形象”宣传推广工作，不断提高企业知名度，增强员工凝聚力。

　　目前，中建总公司仍在大力建设企业文化，今后将继续加大建设先进文化的力度，着力打造以“文化中建”为目标，以“诚信中建”为基本要求，以“领导文化、品牌文化、质量文化、安全文化、廉洁文化、和谐文化”为主要表现形式的中建企业文化，使企业文化建设再上新台阶。21世纪是文化竞争与文化致富时代，企业文化将是企业发展的核心，也必将成为企业快速发展的源动力。“中国建筑”已经成为本企业乃至整个中国建筑行业的巨大无形资产，发挥着无可替代的品牌效应。

　　谈及二十多年来企业发展中经过的风风雨雨，孙总认为正是讲诚信使得他能够一次次渡过难关，获得伙伴们的支持帮助，因此他认为“做生意最重要的就是诚信，只要你讲诚信，讲诚信的人会来找你，不讲诚信的人也会来找你。”正是自己做人的诚信和生意上的信誉保证，帮助中海公司在亚洲金融风暴的灭顶之灾中能够渡过难关，重新崛起。

　　孙总常说，“企业追求阳光下的利润”、“员工享受阳光下的分配”的和谐企业文化，有效地凝聚了人才，激励人才，进而推动了企业的和谐发展。在国企内部必须同时运用分配的杠杆和文化的杠杆来撬动员工团队滚滚向前。市场经济的本质在于诚信。所以，中建总公司必须建立以诚信为核心价值观的企业文化，只要员工都认同了这一核心价值观，并以此作为做事的准则，规范团队行动，中建总公司就一定能在市场经济中基业长青、长盛不衰。

　　科学的管理，企业腾飞的翅膀

　　20多年的海外建筑市场竞争，中建总公司积累总结出“视野国际化、市场全球化、管理科学化、运作商业化、人才属地化、竞争共赢化”开拓海外市场的五方面成功经验。特别是管理科学化的探索落实，壮大了企业的核心竞争力，提高了效率和效益。

　　中国建筑企业与国际承包商的最大差距就在于管理。强化企业管理，提高企业经济效益，增强企业国际竞争力，是包含国有企业在内的所有企业立于不败之地的生命线。近几年，中建总公司针对国有建筑企业法人机构林立、管理链条冗长、企业管理粗放、效益大量流失问题，吸取跨国公司的管理经验，全方位实施“以改革促发展，向管理要效益”工程，创新出台了“法人管项目”管理模式，有效地防范了海外经营的风险，收到了堵漏增效的良好效果。

　　首先，从“结构公司化”上强化对海外经营的风险管理，预防体制风险。只要当地法律允许，中建总公司驻外机构就采取“一个机构，二块牌子(即有限公司和经理部)”的组织形式进行运作，并逐步向“有限公司”独立运作方向发展，借以有效防止因某一驻外机构的失误而波及到总公司及其他分公司。

　　其次，从“管理法治化”上防范投资风险。通过认真制定和严格执行各项制度和预警预案来规避和减少各类投资风险。中建总公司制定出台了一系列预警和风险管理文件，比如严禁从事期货、股票等高风险业务；严格控制由专业集团运行风险相对较高的房地产投资等业务。

　　第三，从“决策科学化”上防范经营风险。中建总公司十分重视全面和科学评估海外市场，在市场和项目评估中强化风险意识，全面考虑控制风险的资源和能力，把经营风险降到最低限度。

　　“法人管项目”，其核心是法人对项目的集权管理，就是通过理顺和优化法人管理项目的流程，来强化企业法人和项目经理部共同对项目的有效控制，其内涵就是集成全公司的资源，通过合理的分工及有效的激励约束来管理好项目。中建总公司针对大量资金沉淀在工程项目、项目经理具有劳务发包权、材料采购权而导致企业资金大量短缺、项目易滋生腐败、经济效益大量流失的弊端，在全系统强力推行以“资金集中管理、大宗材料集中采购、劳务集中招标”为主要内容的集权管理。

　　“资金集中管理”效果显著，仅工程局2005年就通过网上银行集中资金数百亿元，不仅增强了企业运筹资金的能力，还减少了巨额财务费用。据统计，中建总公司百元收入财务费用率5年间下降了1.19个百分点，按2000年比率计算，剔除利率调整影响，5年节约财务费用近30亿元。“大宗材料集中采购”同样取得重大效益。中建国际国内业务部直营项目已全面实施集中采购，2005年集中采购混凝土26万方，集中采购钢筋9.7万吨，仅此两项降低成本874万元；中建三局股份公司完成集中采购41.7亿元，与同期市场价比，全年累计降低采购成本1.87亿元，采购成本降低率为4.3%。

　　谈到多年来从事管理工作的体会，孙文杰先生认为自己在“资本主义环境”下的香港做事，学会了把优良革命传统和现代企业管理相结合，把东方儒家思想和西方法制精神相结合，把企业长远发展和员工利益相结合。而回到中建这个大家庭，置身于国内外的市场竞争环境中，中建人以国际化的视野寻找探索管理的创新步伐，为把中建建设成为具有国际竞争力的大企业，变成真正的“世界500强”，进行迅速提高企业、包括企业领导者在内的战略决策能力、改革创新能力、核心竞争能力、人力资源的建设能力和社会资源的运筹能力建设。

　　中建总公司这5年多来的经营业绩说明了这样一个道理：改革创新是企业加快发展的动力，只有在发展中才能解决前进道路上的重重困难。作为企业掌舵人，孙总坚定地说，“问题当然要正视而不能回避，缺点当然要改正而不可掩饰，情绪当然要理顺而不容大意。但是，一切困难和问题，都不应成为悲观失望、无所作为的理由，而应成为团结一致、艰苦奋斗的根据；不应成为心烦气躁、怨天尤人的借口，而应成为磨炼意志、施展才干的机会。”

　　尾声

　　在理论界和实业界不断谈论跨业经营的环境中，中建一直在坚定地走着自己选定的道路。中建总公司目前专注于以下三个行业：建筑承包和管理，以及相关联的勘察设计业务；房地产投资和发展，以及相关联的物业管理业务；基建设施投资和运营，以及相关联的矿产投资业务。他们一贯坚持拓展业务的专注原则，即不盲目扩张、不分散资源，不随意涉足自身没有基础和优势的产业。

　　最近几年，中建也曾面临业务转型的战略调整，中建也作过这方面的尝试。如广西的基建投资、风险投资、实业投资，还将对铁路、高速公路进行投资。就是延伸自己产业链条的成功之举。中建已累计完成基建实业投资26亿港元，完成营业额18亿港元，实现利润7亿港元。

　　但万变不离其宗，中建卖掉了自己还处在盈利中的金矿产业，因为没有凸显企业核心竞争力优势的产业不是自己产业发展和战略投资的考虑重心。而作为一家从事完全竞争性行业的国企，中建只能在集中主业优势的关联产业上拓展，依靠效益、品牌和规模的良性循环，完成企业由500大到真正的500强的蜕变。中建总公司成功跨入世界500强后，总经理孙文杰的一席话代表了中建人的使命和心声，他说：“在世界500强占有一席之地还远远不够，我们进入了，站稳了，还要加快发展，不断提高名次。中建进入世界五百强，愿望就变成能不能下一步进到四百强……量差会越来越大。如同我们现在是国际承包商第16位，进入第10位相当于我们现在的规模要翻一翻，以后又会有新的目标。所以，企业的规模、效益、品牌将是一个永无休止的循环。恐怕不仅是我、我们的下一代、再下一代，都要为之而奋斗，才能实现。这样的话，这个企业就能真正称之为基业常青了……”

　　我们祝愿中建总公司这艘国企航空母舰，在舰长孙文杰的带领下，乘长风破万里浪，在世界经济汪洋大海中，奔着下一个更伟大的目标前进。