中国海油掌门人傅成玉解密逼出来的国际化

　　中国海油“掌门人”傅成玉解密“逼出来的国际化”“我们处在中国最好的发展阶段，就是有这么一个市场，有我们这种发展模式。”

　　张馨月 卢瑶

　　一开始就在向西方学习的中国海油并不是照搬照抄。“千万别忘了咱们过去非常有价值的东西。比如说‘大而全’。”傅成玉喜欢换个思路看问题，“我们的公司拆开都打不过外面的公司，但合起来谁也打不过我们。”

　　在中国海洋石油总公司(下称“中国海油”)总经理傅成玉看来，“大而全，小而全”这些国有企业屡遭诟病的弊端，如果换个角度来创新利用，恰恰能够形成国企在国际市场上的综合竞争优势。

　　截至4月30日，中国海油下属的中海油有限公司、中海油服、海油工程、化学公司四家上市公司总市值达到3574亿元人民币。油公司的净资产回报率在30%以上。花在中国海油每一个人身上的1元钱，平均可以产生11.9元的利润。

　　在印度尼西亚、尼日利亚、加拿大、澳大利亚等版图上，都可以看到标记出中海油收购的油气资产或权益。

　　傅成玉，这个有着东西方教育背景、工作经历、深谙国际资本市场游戏规则、被称为“最西化公司”国企老总，正带领中海油走在中国式的国际化之路上。

　　国际化基因

　　在中国海油由西方设计师设计的现代化的办公大楼里，大厅、电梯……随处可见的电子屏幕上，不停闪烁着这些数字：国际原油期货指数、中海油、中海油服、海油工程、中海化学H股、A股股价……这似乎在提醒每一个中国海油人，时刻处在国际市场的风云变幻之中。

　　与大多数脱胎于行政体制的国企不同，中国海油自诞生之日起，就深深地打下了“国际化”的烙印。

　　“石油行业是一个高度国际化的行业，直接面对的就是与国际巨型石油公司的较量和竞争。”傅成玉说。

　　一开始，中国海油的国际化就是被逼出来的。在傅成玉看来，中国海油的发展得益于当时的两条政策：一条是海上对外合作专营权，一条是不花财政的钱。

　　1982年2月15日，中国海油宣告成立。

　　中国海油成立时，国家决定给注册资本金60亿元，但是实际上除了5000万元人头费、开办费，并没有放进一分钱现金。另一部分是以当时石油部上世纪60年代两个矿区的资产，折成28亿元划转给中国海油。剩下的还有32亿元，则是以利润扣留来补齐。

　　恰恰是“不给钱”这一条成了最好的政策。

　　“花财政的钱，企业的行为、企业领导人的行为是一个样，花自己的钱又是一个样。”傅成玉进行了一个对比，“有些国有企业，为什么越做越大，其实是一个导向性的原因。因为今年给的预算不花光、不花超，明年肯定说你花不了这么多，少给你点。不花财政的钱了，从银行借款要还本付息，这就不一样了。”

　　如果说这一点把刚刚呱呱坠地的中国海油一下子推进了市场，那海上对外合作专营权则让这个“新生儿”一开始就有了国际化的视野。

　　“我们和国际技术的巨人坐在一起，整天学人家，第一就是把技术拿过来，第二就是把管理拿过来，通过技术和管理来发展我们自己。”傅成玉说。

　　在快速发展的同时保持“苗条而轻盈的身姿”，这一点就是受到外国同行专业化公司的启发。“过去的国有企业办社会。那时我们一看外国人是这样的，我们这一块就不发展了。”

　　1982年，中国海油产9万吨油，2006年底，中国海油一年的产量是4033万吨。

　　中国海油一开始就走上了按照国际价格定价、以美元结算的道路——国际标准、国际惯例、国际规则日渐融入中国海油的血脉。

　　25年来，中国海油一步步从一个纯上游公司，走到了上下游一体化，从国内走向了国际，从浅海走向深海。

　　目前，中国海油在海外10个国家拥有27个项目，可勘探面积超过40万平方公里，海外总投资累计达到48亿美元，海外权益可采储量17.3亿桶油当量。

　　“不是国有企业搞不好，而是给它什么样的机制。企业所有的决策，必须立足于市场，必须有好的回报。我们所有的投资还没有亏损过，就是在投资的时候完全依据科学的投资决策体系和风险管理政策。”傅成玉说。

　　分拆上市倒逼改革

　　在和韦尔奇的一次对话中，傅成玉曾这样说：“虽然你来中国很多次了，但你可能不完全理解中国企业领导人面临的困难，他们不仅仅面临着来自于国内外激烈的竞争，他们也面临着公司内部的挑战、一些文化上的问题，以及过去遗留下来的问题。我并不认为你的办法能够治疗这些企业的‘痼疾’。”

　　中国海油的发展思路既不同于其他国有企业，也不同于其他国际企业。

　　虽然中国海油得益于改革开放，但毕竟是从上世纪60年代两个老国企的摊子上发展起来的。当年划转过来的两个矿区一个在广东湛江，一个在天津塘沽，都是大而全、小而全，办社会一应俱全。

　　“这两个矿区加起来七八万人，小孩、老人都算上，怎么把它也打造成有

　　中国海油的重组路线是以资本市场为起跑线的。

　　1998年开始，中海油重组、分拆上市。1999年，首度冲击海外资本市场折戟沉沙。16个月后卷土重来，2001年2月，中海油在纽约和香港挂牌，如愿登陆国际资本市场。

　　在路径上分为三大步：首先，组建了一个组织规模小、资产质量高、竞争优势明显的油公司上市；其后，整合十家专业公司为两家公司，适时上市；之后，对集团存续部分完成重组。每一步，都为下一步创造了发展机遇、发展空间。三大业务之间，协调发展，良性互动，不断放大和提升集团综合价值，而中下游的新兴产业又为集团综合竞争力的提升不断注入新的源泉。

　　“当我们把石油公司拿出来上市的时候，国内有一个普遍的看法，就是要把好的让它发展得更好，坏的就让它死掉。但是中国海油不同在哪儿呢？就是不仅先把好的保住，还得把不好的带好。”傅成玉这样总结。

　　思路不一样，设计就不一样了。油公司上市时用了80%最优质的资产，只用了3%的人。

　　傅成玉终于下定了决心。

　　这样拆分也给中国海油带来了其他的好处，比如在拆分重组前，都是一家的时候不讲市场价，上了资本市场，价格、服务也提起来了。

　　而且上市公司的国际形象也会特别好。“当时有一个海外的报纸报道说，这是长得最漂亮的、身材最苗条的公司，这样的公司在国际上也找不到，所以卖价也高，咱们是两头讨好。”傅成玉深知其中的利害。

　　某种程度上，中国海油正是通过这种办法来倒逼剩下的97%改革。

　　解决最难啃的“硬骨头”

　　“把第一步走完了，后边的公司97%的人反倒没有人下岗、没有人待业了，有发展机遇了，内部的改革也有动力了。”傅成玉说。

　　第二步，把十家公司又重组成两家公司，两家专业技术服务公司海油工程、中海油服分别在A股和H股上市。

　　“能带走的基本都带走了，实在带不走的就留下了。”这最后剩下的一部分形成了中国海油今天的基地集团，拥有60%的人和8%的资产，大部分是过去形成的办社会的部分，也是中国海油改革最难的一块。

　　当时，中国海油在湛江、广州、上海、北京、塘沽形成了五个基地，每个基地都发展不同的东西，但是主要还是吃“石油饭”。

　　中国海油对五大基地再次进行了重组：首先是资产重组，把经营性的资产单拿出来，合并同类项。

　　“一分开，发现这一块还可以经营，不是说活不下去了。”傅成玉认为最根本的是要调动人的积极性，不能把人当作包袱，“剩下这2万多人是什么心情呀？当人自己认为是包袱的时候，任何人都推不动他。”

　　“我们当时提出，每个人都可以创造价值，公司给你搭平台，然后你们考虑怎么发展。”中国海油上上下下，包括每一个职工讨论了10个月，拿出了改革方案。最后这2万多人没有一个下岗、待业、买断。

　　“这是谁来做的呢？是他们自己做的。我们唯一做的就是让这些人看到希望。”傅成玉说，“要把这些人视为公司的主人，因为好的资产也是大家共同创造的，不能让这些人来承担改革的成本。”

　　2006年化学公司在全球化肥行业不景气、投资银行不看好、发行时间处在招商银行和中国工商银行IPO之间的情况下，成功在香港上市，募集资金净额30.2亿港元。到2006年底上市仅三个月，股价上涨了66%。整个上市过程中，对上市公司的故事定位、估值、定价、市场策略、

　　目前，不但已上市的中海油服、海油工程、化学公司销售额及利润增长能力不断提高外，最难啃的“硬骨头” 基地集团经过改革重组后，形成11个专业公司，2006年销售收入增长49%，达到111.3亿元，利润增长26%，达到11.6亿元。补贴地区公司亏损后，基地集团2006年总体盈利达到6.1亿元，比上年增长了63%。