主文二：李东生的天命之坎

　　2007年4月30日，这是中国内地上市公司披露最新年度报告的截止日，TCL集团(SZ 000100)就预定在这一天，公布其上市以来第二份亏损的年度报告。这意味着在今年的“五一”长假过后，TCL集团可能戴上ST的帽子。

　　生于1957年7月的李东生将步入知天命之年，距离其全面掌控TCL集团不过10年，便迎来了一场有史以来最为深刻的“危机”。而就在3年前，李东生还借着抛出“龙虎计划”、完成TCL集团整体上市、并购汤姆逊彩电业务及阿尔卡特手机业务等大手笔，几乎登上了职业生涯的顶峰，随后滑落。

　　随着两次国际并购带来的巨额亏损，从2005年下半年以来，外界对李东生及TCL集团的质疑不绝于耳，大体集中于以下几点：并购准备不充分；对整合的困难估计不足；缺乏国际化管理团队，内部人事纷争；未能抓住产业转折点，错失市场机会等等。

　　李东生度过了难挨的一年多，其间也不乏反思，反思不可谓不深刻，最终结论只有一个：国际化的大方向没有错。

　　对于曾将2010年的营收目标定为1500亿元(2005年度为517亿元)的TCL集团而言，这是一个无比准确的结论，毕竟国内市场的增长已近极限。但质疑和反思目前大多还只停留在纸上谈兵，让人彻底打消担忧恐怕还要实在业绩。

　　2006年底，李东生终于在扭亏这一现实目标的重压下，对巨亏的欧洲业务动了大手术——节约成本成为其主要目标，这跟当初收购时企图以低成本赢得国际市场的思路并无二致。TCL集团由此将在2007年重新获得盈利，这已几乎毫无悬念可言，但这并不能清晰回答：在李东生带领下，TCL集团走过规模扩张的10年后，如何实现质的飞跃？

　　豪气生出国际并购

　　国际化成为近年来众多中国企业的目标，华为技术、中兴通讯(SZ 000063)、海尔集团、联想集团(HK 0992)等纷纷出海，其间也不乏借助国际并购者。外界尤其是媒体也聚焦于此，使得企业的一举一动都被赋予多重意义，甚至为舆论所左右。在华为技术于海外市场不断获得突破及联想集团收购IBM PC整合初见成效时，相形之下，TCL集团遭受挫折成为媒体攻击为“国际化的盲目典型”。

　　事实上，TCL集团早在1999年就试水国际化，只是因为当时的动作不大及传媒远未如今天这般发达，其尝试才不被过分关注。在此之前，TCL集团已通过OEM和ODM的方式将彩电产品输入国际市场。而在1998年东南亚金融危机之后，该地区许多国家货币大幅贬值，人民币汇率则一直坚挺，TCL集团的大量OEM订单流失。李东生由此痛感，如果不能掌控市场销售渠道、推广自有品牌，国际业务很难保持稳定增长。

　　经过调研后，TCL集团将目标锁定越南市场，并于1999年9月在当地建成工厂投产。但当年近乎为零的销量给李东生的雄心勃勃泼了一盆冷水，越南市场消费者只认日本和韩国货。TCL集团随后采取了农村包围城市的策略，以价格优势逐步建立起自己的彩电销售网络，并在售后服务上大做文章，至2000年10月第一次在越南取得单月盈亏平衡。

　　李东生非常兴奋，特地在公司内刊上发表了题为《屡败屡战 百折不挠》的文章，用以激励为此付出努力的同事。2002年，TCL集团在越南的市场占有率已达14%，跻身前三。几乎与此同时，TCL集团决定在包括菲律宾、俄罗斯等新兴市场拓展自有品牌，也都有所斩获。

　　时至2003年，TCL集团已呈现出彩电和手机两大产业支柱齐头并进的格局：这一年，其彩电国内市场占有率约为20%，海外销量也同比激增195%，总营收达137.8亿元；手机国内市场占有率约11%，贡献营收94.5亿元。这无疑是李东生顺风顺水的一年，TCL集团渐进式的产权改革已在2002年完成，又在2003年末、2004年初完成了整体上市。

　　这一切都让李东生顿生豪气。2003年7月，TCL集团推出“龙虎计划”，李东生发表了题为《龙腾寰宇，虎跃神州——通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力》的重要讲话。其中“龙计划”是要在未来3〜5年内，在彩电和手机业务建立国际竞争力，进入全球前五名；“虎计划”则是家电产品、信息、电工照明、部品及文化产业要同时形成国内领先优势；销售额目标则为全球500强的门槛之数(1500亿元)。

　　而TCL集团2003年的营收(283亿元)与此目标差距甚大，势必要有跨越式机会才可实现。就在2003年11月，TCL集团通过设立合资公司的方式，收购了法国汤姆逊旗下的彩电业务；2004年中又以类似方式获取了法国阿尔卡特的手机业务。TCL集团转眼之间成了全球第一大彩电生产商和第七大手机生产商。看上去很美。

　　多元化布局

　　李东生最终决意通过国际化实现其全球500强的梦想，除了部分新兴市场的成功带给他信心之外，也与之前数年间的多元化尝试密切相关。

　　李东生在1996年末替代创始人张济时，成为TCL集团董事长兼总裁，时年营收约为58亿元，主要由李东生此前开创的彩电业务贡献，电话机业务已退为第二支柱。李东生进行了温和的人事调整，一批创业元老被换下，此时保持稳定成为首要任务。

　　在彻底掌控了TCL集团后，李东生圈定了两大任务：一是产权改革，一是发展新业务。1997年，TCL集团的电话机业务出现由盛到衰的转折点，而彩电业务的成功让李东生一度将家电系列化作为主攻目标，试图成为“松下式”的综合家电集团，但向白色家电的延伸远未取得预期的表现。

　　经过不断的摸索和尝试后，在1998年〜1999年间，李东生最终战略性地布下了四颗棋子：PC、软件为主的信息产业、手机、通讯系统设备。第一产业支柱由盛及衰，第二产业支柱因激烈竞争而利润日益稀薄，这就是李东生布局的真实背景，其主旨是：重振通讯产业，家电向高端产品进军，同时跨入风生水起的IT产业。三箭齐发源于李东生笃信“通讯、家电、IT的3C合一”是未来趋势。

　　1998年初夏，TCL集团一众高层在北京大觉寺召开了“西山会议”，取得两大成果：一是确定由少壮派杨伟强主抓PC业务；二是提出进入信息产业的“3553”法则，即3年进入国内行业前5名，5年进入前3名。其时李东生的设想是，PC的制造与彩电基本相似，利用彩电的成熟销售网络，复制成功指日可待。这年初，TCL集团已与台湾致福合资成立了TCL电脑公司。

　　而李东生早在1989年便感受到了信息技术的神奇。他在去香港谈生意时接触了一家IT公司——JUKO(杨伟强在加盟TCL集团之前曾服务过)，这家当时成立不到3年的公司仅凭着VGA芯片业务，每年就能赢利1亿多港元。而TCL苦心经营了数年的电话机业务在这一年成为全国老大，1年的净利润也只及JUKO的1/10，这对李东生的触动甚大，并与之合资成立了寿华公司(持股5%)。

　　但直到1998年〜1999年间，TCL集团才通过一系列收购(开思软件、金科集团、翰林汇软件等)，大规模进入IT产业，并在1999年末引入微软前中国区总经理吴士宏出掌信息产业集团。在当时兴起的第一波互联网热潮中，TCL集团仍成功吸引了外界的眼球。相较之下，在1999年初介入的手机业务及之前已经开始的通讯系统设备业务，则并未受到太多关注。

　　还是两大支柱

　　借助英特尔公司发布奔腾4之机，TCL电脑在1999年进入国内PC市场前五名，堪称名副其实的“黑马”。但此后TCL电脑再未能前进一步，至今也仅处在二线PC厂商之列，根本没能复制彩电的成功，而彩电则在2001年成为全国销量老大。

　　李东生在后来的总结中认为，TCL集团的优势还是在消费电子产品上，所以PC取得了一定成绩，但不算很成功，因为普通消费市场只占整个PC销量的1/3左右，企业级市场TCL集团则一直没有突破性进展。李东生把通讯系统设备业务的失败归结于类似原因，为此创立的TCL通讯技术公司甚至还吸收了风险投资，但一直处于亏损状态，在2002年4月决定清盘关闭。

　　实际上，对于TCL集团错失通讯业的机会，外界也不乏有人为之惋惜。TCL集团创立于1981年，中兴通讯(成立于1985年)和华为技术(成立于1988年)都还没有诞生。而TCL集团在1985年开始电话机业务时，已经打开邮电部门的销售渠道，这与后来任正非的创业之路如出一辙。

　　这家起家于通讯终端的企业最终没能成功延伸至通讯系统设备领域，反而成了一家家电企业，有评论认为这是受张济时商业智慧所限。这不能不令李东生扼腕，但他在取代张济时后对此的努力也无疾而终。在2001年TCL集团成立20周年时，曾于海南开会反思其间的失误，李东生便谈及于此，第二大失误则直接与他自己相关，正是在IT领域的投入。

　　李东生在1999年布下四颗棋子时，对IT业最为看重，进行了一系列收购，还高调请来了当时的业界红人吴士宏。据称截至2001年，TCL集团在IT领域投入了5亿〜6亿元，这应该是其在某一产业内最大的投资额，而当初介入彩电业初期投资不过700万元，但巨资投向IT业并没有换来想要的效果，最终以吴士宏在2002年末辞职，宣告失败。

　　世间事往往就是“有心栽花花不成，无心插柳柳成荫”。TCL集团在1999年初投入1000万美元左右进行的手机项目(TCL移动)，在挺过初期的亏损后，2001年就迅速成长起来，营收达22亿元。在2002年和2003年，TCL移动的净利润更分别高达12.7亿元和8.1亿元，取代彩电成为TCL集团的第一利润支柱。当时围绕着TCL移动的领军人物万明坚和李东生的关系，外界生出了种种猜想。

　　一再推迟的扭亏

　　因TCL移动在2004年业绩的大变脸，万明坚以“健康原因”从TCL集团离职(目前任职于四川长虹下属国虹通讯)。而李东生则因2003年时的一帆风顺，决意将彩电和手机两大支柱打造为国际级项目，还有意通过并购将白电(包括冰箱、洗衣机、空调)产业迅速做大做强，成为其另一个支柱。

　　李东生没有想到的是，“龙计划”将其拖入了亏损的深渊，以至于没有机会去实施“虎计划”。TCL集团在2004年先后通过设立合资公司的方式(TTE和T&A)，收购了汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，由于对亏损已有预期，李东生定下了18个月扭亏的目标。

　　现实无情。2004年度TCL集团的营收增长43%达到402.8亿元，但净利润同比大幅下滑57%至2.45亿元，主要原因是“原汤姆逊彩电欧美业务及阿尔卡特手机业务存在较大亏损，加之TCL移动的手机业务下滑”，其中仅T&A在2004年后四个月亏损便达2.83亿元。

　　亏损在2005年进一步加剧，第一季度TCL集团就整体亏损了3.27亿元，并购而来的业务将其国内市场的微薄利润吞噬而尽。而此时TCL集团上下仍处于“龙计划”带来的亢奋中，都对严峻的现实缺乏足够的思想准备。

　　随着两家合作方先后将合资公司的股权置换为上层公司(TCL多媒体和TCL通讯)的股权，巨亏的挑战转由TCL集团一力承担。最终TCL集团将原定用于“收购兼并”的数亿元资金转为补充流动资金，以缓解财务压力，还在2005年末变卖了旗下TCL国际电工和楼宇科技，由此获得股权转让收益约12亿元，但还是没能改变这一年整体亏损3.2亿元的结局。

　　时至今日，李东生称，TCL集团最困难的时期已经过去，2006年将实现扭亏为盈。在苦苦的等待后，这一誓言带来了一丝曙光。在2006年前三季度，TCL集团亏损仍高达7.01亿元，当季却盈利3100万元，这是其进行并购之后的首次。

　　一意孤行的并购

　　稍感尴尬的是，除了手机业务终于依靠国际市场整体扭亏外，TCL集团的彩电业务则在缩减战线，正因此才大幅度减亏。在TCL集团2006年10月末公布的重组计划中，称其欧洲彩电业务将从2006年11月开始转型，主要措施是终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动，并扩大在欧洲彩电市场的战略OEM业务，以此大幅降低销售和分销成本。

　　如今的局面与收购之初李东生的判断大相径庭。当时由于汤姆逊彩电业务的亏损主要在北美市场，他带领着高管们整天研究的便是如何集中力量搞好北美业务，而对欧洲市场并未多加关注，主要依赖原有团队。数据显示，北美业务在2003年亏损约9000万美元，2004年更达到1.2亿美元，而同期的欧洲业务仅微亏100万美元。

　　但到了2005年下半年，欧洲市场的情况趋于恶化，虽然经过一系列人事调整，但始终未取得明显成效。直到2006年7月，李东生将得力干将严勇派往欧洲专职于彩电业务重组，并出台了上述措施。相反当初不被看好的北美市场，则取得了不错的进展，比如在墨西哥除了RCA品牌还开始出售TCL自有品牌，甚至计划将彩电以外的其他家电产品也带进去。

　　整体上遭受挫折的国际并购事实上一开始就没被看好。TCL集团当时聘请了摩根斯坦利为投资顾问，波士顿则为咨询顾问，对于汤姆逊一案，摩根斯坦利持中性看法，而波士顿明确表达了反对意见，其理由是成功概率不高。

　　这给了李东生极大的压力，但他最后还是决定要做。他认为，汤姆逊项目对于TCL集团整个国际化进程而言，是很难得的机会，其带来的综合效应是纯粹的财务数据分析无法完全体现的。更为重要的是，在成熟的欧美高端市场推出一个新品牌非常艰难，且对中国家电业壁垒重重，要想进入并购无疑是一条捷径。TCL集团在2002年已尝试着收购了施耐德。

　　2004年1月，李东生在集团内部发表了题为《决战决胜建立全球化的TCL》的演讲，称“如果我们不做，今后很难再有以这样的条件来形成全球产业第一的机会”。此外，“从中央政府到地方政府，都鼓励中国企业走出去，这个项目将得到政府和社会各界的大力支持。”

　　“敢于面对失败，做出放弃的决定，你很勇敢。”这是李东生于2006年11月在日本见到明基电通董事长李 耀时说的第一句话。李耀在并购西门子手机业务短短一年后即果断收缩，李东生则不甘心彻底退出欧洲市场，在对欧洲业务重组时，并未选择成本最低的破产方案，而是选择进行较为温和的协商重组方案，将其在欧洲的经营最大可能地持续下去。

　　完美的产权改革

　　就目前的情势而言，虽尚难断定TCL集团国际化的成败与否，但李东生似有转机。如果以十年为跨度审视李东生，其另外一大目标则顺利实现，数年间便将TCL这个纯粹的国有企业变成了股权结构多元、并由管理层实际控制的上市公司。

　　TCL集团最初创立时，号称中国首批12家合资企业之一，但当时惠州市政府未投入现金，仅由原惠阳地区农机局技术员张济时等人借款5000元，并以农机局旧仓库为股本，与港商合资。

　　1997年4月，在李东生出任TCL集团董事长兼总裁不久，惠州市便批准了TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，并与李东生签署了为期5年的协议(至2001年末)，李东生还为此交了50万元的风险抵押金。

　　按照协议，TCL集团截至1996年末的3亿元净资产全部划归惠州市国资所有，对经营管理层考核与奖惩制度的主要内容包括：若经营性国有资产没有增加，对责任人只发给基本工资的50%；若经营性国有资产增加幅度在0〜10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，增加值达到10%时，则补发全部基本工资；若经营性国有资产增加幅度达到10%〜25%、25%〜40%、40%以上时，分别从增值部分提取15%、30%、45%作为对责任人的奖励。若经营性国有资产减少时，则每减少1%自责任人预缴的50万元保证金中扣罚10%，直至全部扣完；若经营性国有资产减值达到10%，还应对责任人进行行政处罚直至免除职务。奖励金额不以现金形式发放，直接转为受奖人员对公司的出资，分别由受奖人员持有出资所形成的公司股权。考核当年董事会成员以直接方式对公司增资和持有股权，其他受奖人员则通过工会以间接方式对公司增资和持有股权。

　　通过对增量资产的划分，以李东生为代表的管理层逐步扩大了他们的持股比例。1997年的奖励进行完毕后，国有股已变成91.09%，高管持股7.99%，工会则为0.92%；直到2001年度的奖励后，TCL集团的股本结构为国有股53.35%(惠州投资控股代表持有)，高管持有23.51%，工会23.14%。管理层与员工已占近半壁江山。

　　2001年底〜2002年初，通过惠州投资控股和工会转让股权，TCL集团又引入了数家战略投资者，包括金山、南太、东芝、住友和飞利浦，其一共持有18.38%股权，国有股比例则降至40.97%，改变了绝对控股的地位。

　　2002年4月，TCL集团进行了股份制改造，并启动整体上市计划，最终于2004年初借吸收合并旗下TCL通讯而完成。随后又经过数次股权转让及股改后，截至2006年6月30日，TCL集团的第一大股东惠州投资控股持股比例仅为12.84%，而高管层及工会合计持有的股权已超过15%(其中李东生为4.72%)。至此，以李东生为代表的TCL管理层不仅实际控制了企业，还掌握了相对控股权，其渐进式产权改革终完美收官。

　　公司政治猛于虎

　　但遗憾的是完美的产权改革没有带来完美的业务发展，TCL集团也未能由此建立起稳定而具向心力的管理团队，“山头主义”和“诸侯文化”盛行。管理团队的整体能力缺陷，成为外界对TCL集团国际化遭受挫折的一大质疑。

　　在TCL集团两大主业——彩电和手机成功的过程中，既无先发优势，也无强大的研发实力，产品设计和营销都是至关重要的环节，“业绩至上”就是选人、用人最核心的标准。在彩电销售网络建设中居功至伟的袁信成成为集团二号人物(2006年中辞去集团职务)，其管理下的TCL电器销售公司也不断输送着管理者，赵忠尧、史万文等由此成长起来，此二人还先后出任了主管彩电业务的多媒体事业部总裁，TCL电脑总经理杨伟强最早也是从彩电销售做起的。

　　曾一手将手机业务做大的万明坚算是其中的另类，其从事了数年的研发工作，而主管白色家电业务的王康平则是少数在TCL集团立稳脚跟的“空降兵”(来自科龙电器)。但在TCL集团内的每个业务单元中，普遍存在着各据一方的现象，喜欢用“自己人”，排斥“外界”的“干扰”，公司政治愈演愈烈。

　　在2004年6月TTE正式成立时，参与了整个谈判过程的元老胡秋生(李东生的大学同学)并未如外界所预测的那样出任CEO，转由赵忠尧担任，胡原本想启用的“自己人”便只能闲置。由于TTE整合进展缓慢，赵忠尧于2005年10月辞去CEO一职，胡秋生则担任了执行董事长，他重用的张山水、于光辉等人也重握实权。2006年6月，胡秋生“因病”辞职，TTE随之又发生人事变动。

　　李东生当然清楚这一弊病的危害。2006年5月，TCL集团内部发布了“回避制度”，核心内容是管理人员的亲属以及关联人员不得在企业同一部门任职。但对于老同学、老部下这种情况则根本没法规避，TCL集团很早就施行的定期换岗制度也很难起到有效作用。在《鹰的重生》中，李东生其中特别谈及了企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，自己没有勇气去捅破它。

　　在董事会层面，李东生已开始对元老人物进行适当调整。2006年4月，吕忠丽辞去兼任的财务总监职务；6月，袁信成及胡秋生辞去了集团所有职务；8月，郑传烈辞去高级副总裁职务，仅担任专注于董事会工作的副董事长。在如今12人的董事会中，只有李东生、郑传烈、吕忠丽三人可称元老，韩方明为新进入的外部董事，其余8人则为非执行董事或独立董事。在执行层面，包括严勇等更多具有国际化背景者被启用。

　　一脉相承的粗放

　　在外界对TCL集团国际化遭受挫折的总结中，失误还包括“中国式管理”、“文化冲突”等问题。就国际化论国际化，TCL集团的这场危机似乎已被分析得无比透彻，“再无话可说”将其存在的深层次问题掩盖起来。

　　纵观TCL集团25年来的发展之路，不难发现，虽然所涉产业众多，但贯穿其中的思路几乎未变。从最早的录音磁带到电话机、彩电、手机，TCL集团都是在前一利润支柱几乎到极限时，试图寻找新的利润来源；在其新进入的产业中，TCL集团都是后来者，往往以成本优势和营销方式取胜，赚得一部分利润后又到极限。事实上，TCL集团国际化的思维与此一脉相承——国内市场已到尽头，那就开发新市场。

　　这种粗放的“外延式”增长很容易遭遇瓶颈。彩电业务最初在新兴市场拓展时，由于其市场发育水平与国内相似，TCL集团的成本优势和营销方式的“老一套”同样取得了进展。惯性思维随之而来：新兴市场可以，那发达市场是不是也行？彩电可以卖出去，手机为什么不能呢？

　　在进入欧美高端市场后，这一策略便顿时失灵。事实上在这类成熟市场上，尤其是消费电子产品，品牌才是竞争的敏感点。而在TCL集团进行的两次收购中，其品牌皆未在市场上占有主导地位，相较之下，联想集团收购IBM PC业务，由于IBM品牌在这一领域的重要影响，收购效应也能大大提升本身的自有品牌。

　　如今看来，TCL集团国际化初始急于求成，其实应像之前在新兴市场那样，逐步推广自有品牌，尽管难度大，但每走一步都很扎实。而李东生始终坚持国际化大方向是对的，并举例说日韩企业早年间为国际化也付出了很大代价，他认为中国企业要走这一步，代价是难免的，但在此过程中企业自身总结经验教训的能力就会慢慢地培养起来。

　　而在坚持依靠自己的力量进行国际化的中国企业中，华为技术已成为典型代表，几乎要走国际化之路的企业都会提到它。TCL集团和华为技术面临着不同的市场和消费者，但商业的本质又有多大差别呢？

　　做股东也是选择

　　逐渐恢复元气的TCL手机业务目标直指全球手机市场的华为(事实上华为也有手机业务)，并提出了“一三五计划”：即用一年的时间(2007年)，把TCL通讯做成国内最健康的手机公司；用三年的时间，使TCL通讯坐上国产手机第一的位置；用五年的时间，回到全球手机第一阵营。

　　又是宏伟的目标，而如今似乎多了一分清醒。在TCL通讯借助海外市场扭亏后，其CEO刘飞认为，真正的成功和真正的决战一定是在中国市场上，中国企业要走国际化，首先要踩实自己脚下的这片土地。

　　而对于彩电业务，李东生也正在寻找新的合作机会，2006年末的日本之行让他感觉中日企业在平板电视领域有一定的合作空间：日本企业虽然掌握大部分技术专利，但是在产业里面并没有形成规模优势；而中国有很大的市场需求，有很具竞争力的制造能力。言下之意自是，TCL集团瞅准了日本企业的核心技术。

　　刚届知天命之年的李东生当然不会就此服输，他仍企图证明自己的能力，毕竟在TCL集团截至目前先后出现的三大产业支柱中，只有彩电为其一手带大。在李东生的脑子里，需要一场国际化的胜利，将其职业生涯带上新的高峰。

　　就如TCL集团不断遭遇的瓶颈一样，李东生已遇到自己最大的瓶颈。事实上，与张瑞敏、陶建幸乃至已经退下的倪润峰相比，李东生已足够幸运，他在合适的时候遇到了合适的地方政府，顺利完成了产权改革，成为企业的主要股东。在此情况下，如果能找到一位更合适的领导者，能够将TCL集团股东价值最大化，李东生会不会让位呢？