新飞集团总经理徐晓东：再造一个新新飞

　　

新飞集团总经理徐晓东 资料图片

    东方财经周刊  财经主笔 王治国

　　徐晓东印象

　　新飞集团能够再造，除离不开新飞集团董事长李根外，另一个人也不可不提。他叫徐晓东，新飞集团总经理。他是一个个头不高、清瘦而十分精神的中年人。尽管体形体现不出 他在新飞集团的分量，但他却是李根不折不扣的左膀右臂。

　　他是一个有着丰富阅历的人，学过烹饪、中文、金融、法律、投资；有着海内外工业及投融资工作背景；做过工农商学兵和公务员，通过其手审批、运作的一百多个项目，70%是工业项目。1994年新飞与丰隆合资时，他以新乡市对外开放办副主任的身份，代表新乡市政府参与与外资的谈判。

　　他见证了新飞合资的整个过程，并在工作中，始终没有间断过与新飞打交道，后又长期担任新飞合资公司的董事。新飞与丰隆合资成功后的1996年初，他被调到新加坡豫新国际公司任副总经理兼项目部负责人，2002年回到新乡筹办新飞投资公司。

　　他是一位游刃于新飞中外合作三方之间的人物。用他的话说，这是他的最大优势。他经历过多重的人生角色，尽管没有做过市长，但他可以想见，总经理与市长的活儿都不是人干的。但无论做什么事情，他格外强调沟通的重要性。

　　记者曾两次赴新乡采访他，一次是在去一个万亩桃园的路上，一次是在饭桌上。头一次，早在几月前，他与几位骨干合计要到桃园，放松放松，但一直没有成行，而没有预期采访到他的记者，没想到在午饭后，因为一个南阳代表团临时取消赴新乡考察，他突然冒了出来。桃园还残存着一些花儿，但大家都很满足。没有地方坐，大家就在桃园里站了半个多小时，天南地北聊了一通，然后打道回府。

　　而饭桌上的他很随意，头个菜刚上来，他就先夹了一口。在他看来，记者也不是外人。现实生活中的他，作为一个大型国有企业的高管，放着新飞大酒店不住，在外面租了一间14平方米、月租金300元的房子。

　　有人据此说他很抠，但能为股东抠点，他倒不在意对他的这种评价。并且，有人甚至开玩笑说，在有些公共场合，徐晓东缺乏埋单意识。或者正是这种抠，有人说他发挥了领导的表率作用，是一个又红又专的总经理。

　　他执掌的新飞投资公司聚拢了一批高素质人才，为新飞集团实现战略转型起到了重要作用。新飞集团何以聚纳如此多的高素质人才？在经历了多元化的阵痛后，新飞集团眼下的多元化秉持了什么原则？新飞集团下一步会“迁都”吗？

　　○是否赚钱，怎么赚钱，能赚多少钱，什么时候可以赚钱是选项目的标准

　　东方财经：据我了解，到目前为止，经你手投资的项目在上百个，你对项目选择有什么特别的讲究？

　　徐晓东：就项目来说，我要了解的要点有4个：是否赚钱，怎么赚钱，能赚多少钱，什么时候可以开始赚钱。如果这些都说不清楚，那么这个项目就不会上。

　　我们的税控机项目，前3个要点都不成问题，但税控机是纳入政府采购的产品，目前国内有29个省份没有启动采购。3年前，我们这个项目的负责人建议要拉一个1000人的队伍，准备大干一场，结果集团只是在去年下半年才给他配较多的人。如果配得早，光养这些人，就会付出很多不必要的成本。

　　另外，我对项目的判断是首先看风险，其次看这种风险是否可控，然后看收益如何。风险是否可控，简单说，主要看两块，一块是内部，一块是外部。外部看市场空间是否足够大，预期收益是否够好。内部就看内部资源及可以预期聚合的资源，是否足以支持干好这件事。

　　两块之说，换句话说，就是自有资源和社会资源之说。问题的关键是，能否将其有效、合理地“组合”在一起。

　　东方财经：对随时可能出现的风险，你如何应对？

　　徐晓东：要有应变计划。这样，即使犯错误，损失也不会太大。对待错误，唯一可行的措施是承认错误并迅速改正错误。新飞金信公司将主导产品由网络计算机改为信息应用服务就是案例。

　　我们做项目，不仅衡量冒着风险能得到多少利润，更关键的东西是，进行风险投资时，头脑要冷静，要坚决将资金投入控制在“能承受”的范围内，这样即使失败了，也不会对集团造成实质性影响。

　　对这类投资，首先要有想像力，但是这种想像力必须是现实的和可操作的；其次，必须抢占先机，迅速行动，新的商业规律是快鱼吃慢鱼，有些项目在你还在论证时，可能已经有人先下手为强。新飞专汽项目，实际上新飞集团的优势并不多，关键是我们分析到国内强大的竞争对手不多，并且，我们上得快，抢占了有利位子，才基本站住脚跟。再次，必须有成本意识，抓住时机，不断买卖！买卖是项目运作的血脉。新飞集团的香港房产、开发区土地的出售乃至相关项目股权的调整，都是本着这个原则进行的。

　　○许多企业都在“迁都”，新飞是否也有“迁都”的打算？

　　东方财经：有一段时间，新飞可视电话项目被叫得很响，为什么后来叫停了？

　　徐晓东：这个项目犯了两个错误，一是可视电话的概念成立，但现实市场很小。电话线不是电缆或宽带，它传输信息的容量远不足以支撑它连续清晰画面的出现。从这个角度说，装上可视电话并不一定是享受，甚至可能是受罪。

　　第二，可视电话需要芯片和技术支持，投入会很大，成本居高不下，并且，接打双方都要装这种电话，才能达到可视效果。可视电话项目是2002年筹建的，到2004年初其不可运营性便充分地表现出来，不叫停就要维持亏损。在这种情况下，只能叫停。

　　东方财经：现在省内很多个头较大的企业都想把总部放到郑州甚至省外大都市，新飞有这种打算吗？你对此有何看法？

　　徐晓东：你应该注意到，包括我省企业在内的国内一些家电企业都出了事或要出事，不少企业犯了一个最简单的错误：没有量力而行。

　　我不懂太多高深的理论，但按规则办事，是我们时刻要牢记的。量力而行，是一条放之四海而皆准的规则，也可以说是现代企业需要遵循的商业法则。

　　从这个角度讲，“迁都”未必就是好事。你可以查一下，没有“迁都”的世界500强跨国企业，也是比比皆是。

　　另外，“迁都”成本巨大，其中不是没有风险。从这个角度说，并非每个企业都适合“迁都”。

　　新飞集团眼下正处于新的战略调整期，我们还没有考虑过这个问题。我们需要做的是把眼前的事情做好。

　　○再造一个新新飞，需要40亿元资金，但新飞净资产只有10亿，如何筹资？

　　东方财经：有关数字显示，“十一五”期间，再造一个新新飞，需要筹措40亿元资金，但新飞集团现有的净资产总额在10多亿元，如何理解你所说的量力而行？

　　徐晓东：不量力而行的一个现实表征是，资金链断裂，当然这种情况大部分与投资不当息息相关。不量力而行往往欲速不达，但我们说量力而行，并非说自己有一元钱，就只干一元钱的事情。

　　我们的发展并不是只用自己的资源，如果我们能整合社会资源，并且这种资源能真的为我所用，足以支撑所期待的结果，为什么我们不用？像我们的税控机项目，我们通过参股北京黑眼睛公司，用较少资金从源头获取关键技术，并长期保持该技术的提升和扩展能力，为税控机项目的发展提供了可靠的技术保证。

　　我出任新飞集团总经理后，特别是新飞集团2005年8月完成新的产业布局后，很多人建议我，倾新飞集团资源，选择大项目涉险猛进，一举成名，起码自己要成为富翁。然而，我认为，猛进必险，过富无益。我当时甚至写了一首诗铭志——富贵名利草上霜，贫困无闻亦悲伤。进退抉择怎相宜？量力而行是良方。

　　东方财经：未来新飞集团发展还存在哪些风险？

　　徐晓东：新飞集团要实现战略发展规划，面临的预见性风险是显而易见的。比如，可能出现的经营决策失误、资金链断裂、跨行业团队组合失败、市场风险、新产品研发风险、资源整合风险等。其中，最大的风险是跨行业经营。新飞集团减持新飞电器公司的股份后，必须避免同业竞争，实施跨行业经营。这是新飞集团必须面对的现实。

　　而组建高素质的团队，建立科学的决策体系，通过股权合作、经营合作等方式聚合社会资源、搭建科学的投融资体系、建立分项目之间的防火墙、努力争取政府支持等，则是新飞集团的现实选择。

　　○新飞在天津、温州等地都建有项目，是不是对本土政府意图的违背？

　　东方财经：我留意到，新飞集团有一条投资原则，即重大决策要坚持市场引导与政府指导相结合。更具体的说法是，主动接受政府指导，充分体现政府意图，现在新飞集团在天津、温州等地都建有项目，这是不是对本土政府意图的一种违背？

　　徐晓东：这主要是针对部分项目而言，原新乡市市长、现新乡市委书记吴天君积极主张集合新乡有关资源，做强做大新飞集团。

　　在他的主张下，新乡市将有着悠久历史的新乡专用汽车厂划归新飞集团，与新飞集团的水泥专用车资源融合，优势互补，一举跨入国内同行业前列。没有政府的支持，这是很难做到的。

　　像新飞集团的税控机项目也是一个充分体现政府意图的项目。因为税控装置是国内唯一写进法律条文中要求推广的产品。

　　新飞在外地有一些投资，但基本上是与当地企业有另类合作，像我们在驻马店的税控机厂，就是以股权为纽带的一种资源聚合。

　　刚才说了，税控机产品被纳入政府采购之列，对国内的绝大多数地区政府采购工作何时启动的判断是一件很难的事情。如果2003年新飞集团就自建厂房而销量有限，就很不划算，于是我们就把驻马店地区一家企业的厂房加以改造，在共赢的条件下，为我所用。

　　其他地方的情况也类似，都是不同合作形式下的产物，新飞集团的资金基本上都投入在新乡本土。