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他们或是湖北人在湖北做大，或是外地人在湖北创业崛起。无论其上榜资产的误差大小，他们无疑已是湖北富人的标杆！
没有人能够详尽道出湖北的富人到底有多少，有多富，这些浮出水面的富豪多少给湖
北富人挣了面子。当然，探探他们的底子有利于我们试一试湖北财富的深浅！
梁亮胜：丝宝突围剑指何方
本刊记者 曹康林
可以说梁亮胜的丝宝和美国的宝洁几乎是同一年进入中国大陆的。只是两家进入的身份不一样，一个是挟巨额资本以领导者的身份进入中国内地，一个是靠做买卖获得的第一桶金以学生的身份出现在大陆市场，而且出生以来就命运多舛，先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，其品牌只能成为二、三流。而美国的宝洁公司进入中国拳术老道——先是“一把梳子让松松遍织的发结像波浪般优美飞旋开来”，将“海飞丝”飘进千万个中国小姐的心窝，然后是“光去头屑还不够，营养也很重要”，把“潘婷”的微笑映在千万张中国女人的脸上，紧接着，洗完头发，“柔顺的感觉才妙”，于是又飞来了“飘柔”。从此，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。面对强大的宝洁,中国民族品牌要么绕道而行，要么退避三舍，只有丝宝一家一直将宝洁作为主攻对象。
在攻打“宝洁”的路上，丝宝的资产从5亿变成了10亿；从10亿变成了20亿；梁亮胜也从香港的一个打工仔变成了《福布斯》中国排富榜上的湖北首富。然而，近几年来，梁亮胜的财富虽然在继续增长，且排富榜上年年有名，但他的销售业绩却徘徊不前。由此，“丝宝问题”已成为整个中国洗发水品牌的走向问题，关注“丝宝问题”也成为专家们研究“中国品牌如何战胜外国品牌”的一个热点。
挑战宝洁，丝宝得到了什么
丝宝的崛起，说穿了是“终端”的崛起。走终端之路，是丝宝的明智之举，也是无奈之为。丝宝人知道，要战胜宝洁，与其正面交锋，无疑是以卵击石，只有“后方打围”，才有可能出奇制胜。于是，丝宝迅速打出“舒蕾”，在洗发水的终端掀起“红色风暴”，很快打破了宝洁主宰市场的飘柔、海飞丝、潘婷的黄金组合，以市场份额第二位挤进中国洗发水市场的前三甲，长期被宝洁笼罩的阴影终于被撕开一块。
应该说“舒蕾”在终端市场取得成功，是碰到了一个好“机遇”，因为那时宝洁还没有把初出茅庐的丝宝放在眼里，宝洁的目标是要把如异军突起的奥妮“镇压”下去。当时，奥妮借助刘德华、周润发在全国各地卫视台纷纷向国人展示黑头发，中国货，这不得不引起宝洁的重视，于是，宝洁也在各个卫视台黄金时间进行广告轰炸。此时“舒蕾”乘虚而入，悄悄在市场露脸，做一些不太引人注意的广告。广告做得虽然不像财大气粗的宝洁那样轰轰烈烈，但它的广告词却颇有意味，王馨平拿着一瓶洗发水说：别问我是谁——舒蕾。这依稀透露出丝宝手握“舒蕾”初上战场的心态：英雄莫问出处！
舒蕾是丝宝的升级产品，在颜色上，舒蕾一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红，这看似俗气却十分醒目的颜色，在形象上给人以出新的感觉；其次，舒蕾定位在高档，质量决不逊色外资品牌，而这是赢得消费者的根本前提；另外，针对宝洁的柔顺、营养，奥妮的植物黑发，舒蕾别出一格的选择火局油护发，既暗含了这些品牌的功效，又有自己的特性；最后，舒蕾又在营销手段上，走了一条特殊的路——国营批发+私营终端促销。
“终端促销”可以说是丝宝抗争宝洁的杀手锏，它是丝宝人从两个营销案例中受到启发而获得的营销思路：一是武汉有个著名劳模营业员，其所销售的化妆品总是比其他营业员高出几倍。细心的丝宝人发现，其营业柜台前面有一块并不精致但却显眼的广告牌。丝宝也在自己的专柜前打出丝宝化妆品的广告牌，结果是该柜台的丝宝化妆品销售额扶摇直上，这是丝宝“终端 ”销售的启蒙开端。另一件事是，1996年丝宝又推出了洗发水产品，很长一段时间，洗发水的销售陷入困局，然而沙市地区的舒蕾销售却“一枝独秀”，一经调查，原来沙市办事处在商场门口的3根立柱上都贴上了舒蕾的巨大广告，产生了意想不到的市场效果。因此丝宝人发现在市场终端开发出来的宣传手段，往往最贴近于市场。然后，丝宝集团开始对该经验进行总结推广、放大，集团的刘诗伟则是负责制定推广计划的策划总裁。
1997—1998年，梁亮胜放弃总代理制，从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，而且气势宏大。据经营人介绍，在长春卖场，促销前，店面周围有40多条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂4条横幅，商场的主楼墙体上挂一条240平米的巨幅广告。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，主通道中间还立有一个5平米的大堆头，50条舒蕾双面吊旗从二楼一直延伸到一楼出口，整个卖场的布置错落有致，又极具震撼力。当时，和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因是他们固守在老一套的买一送一模式上，而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机、打火机、雨伞、迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，来进行促销，而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。决不放过每一个卖场。
这种营销方式，后来被总结为：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多次出击，游动拦截，搞对抗性促销。因此，当别人还在电视广告上短兵相接时，舒蕾在终端抢先一步步抓住了消费者。
与舒蕾“终端促销”并行的另一战术是“钻空子”。宝洁自进入中国以来，饱受苦恼的就是假货的泛滥。据称，每年的损失高达12亿人民币。宣布打假的同时，也让消费者有了买到假货的恐惧。面对宝洁产品的驻足犹豫，给了舒蕾一个可乘之机。因宝洁打假的成效不大，只好又用换包装来对付。新包装的上市对消费者来说再见到旧包装的产品就是假货。但旧包装的消耗又需要一段时间，每个地区的进度也不一样，消耗完的地方没有货，要等着新产品的统一上市，舒蕾则“恰好”填上了这一空档。另外，宝洁实行现款现货及苛刻的配货制度，再加上渠道管理的不规范，窜货现象严重，卖宝洁产品不赚钱已成了公开的秘密。披着宝洁经销商的光环，卖其他赚钱的产品，这使经销商对宝洁产品的忠诚度打了折扣。而后来宝洁频繁的换包装，并限期购进新产品，让经销商一度在消耗库存上疲于奔命，结果自然是怨声载道。而舒蕾却在这个时候搞大规模的促销活动，间接增强了商场的自身宣传与购物气氛，还为它们节省了大量的场地布置费，又能赚取不菲的招贴费和堆码费，真是一举三得。这种情况下，大商场亲舒蕾而疏宝洁是当然之举，以至于有段时间在商场宝洁精美的货架上，摆的都是别人的产品！
我们再回头看“舒蕾”，当时它能躲开宝洁的刀锋取得成功，是因为宝洁认为丝宝“依靠一种手段打开市场的方法幼稚而难以持久”，因而未加重视，由此使丝宝抓住了先人一步抢占超市的机遇。后来当宝洁感到了“千里之堤，溃于蚁穴”的威胁时，立即调整战术，将营销手段也转为“终端促销”，用丝宝的营销战术对付丝宝，先在北京、上海、广州、大连、南京等重要城市作试点，然后向全国推进。并从每年5个亿的广告费中抽出10%，用到终端的促销上。这是宝洁对丝宝发动的第一次还击，这一次还击因宝洁是仓促上马，结果只是在自己的终端壮大了一点声势，并没有起到阻击丝宝的作用。
2000年，舒蕾的销售回款超过15亿元人民币，全面市场占有率跃居第二名，作为单一品牌在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁的海飞丝、潘婷等品牌，丝宝集团也由一个中小化妆品企业一举成长为国内仅次于宝洁、联合利华的化妆品巨头。它不但改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局，也为中国日化业不计其数的本土品牌提供了一条从两强的夹缝中生存壮大的样板。
由此有人说，丝宝与高手过招，使自己也成了高手。然而，一个出生只有10多年的丝宝，与一个已有100多年历史的宝洁相比，在资金、管理、营销等各方面都显示出它的弱势，或者说“先天不足”。因此，丝宝攻打宝洁能取得成功只是一种暂时的成功，而且这种成功是因为宝洁一时轻敌造成的，一旦宝洁“重视起来”，丝宝是没有实力与宝洁硬碰硬的。如果说宝洁对丝宝采取的第一次反击是带有试探性的通路转型，那么第二次反击就是一场能展示宝洁实力的终端决战，进行部分产品的重新包装或多种方式的降价行动达到了史无前例地步，并放出话来，“将开展一系列‘风暴行动’，并不惜以飘柔降价、投入巨额资金做终端的方式进行市场回击”。
2002年过后，丝宝每年以40%增长的速度停止了，而且整体销售出现2个亿的下滑。
除了“终端”，丝宝还能拿出什么新招
丝宝销售下滑，除了遭遇宝洁在终端的阻击外，“终端”本身出现疲态也是一个重要原因。当时，不少临渊羡鱼者眼见丝宝“暴发”式的成功，也纷纷仿效，“终端”则成了这些企业做市场的登天捷径，由此，使丝宝落入前有宝洁、后有国内几百个品牌的夹击之中。面对这种尴尬局面，虽然丝宝的“终端促销”力度不减，但因洗发水厂家都开始重视终端，造成终端市场竞争激烈，使得丝宝终端费用不断上升。长期以来，丝宝靠的就是每店必争的陈列、近一万人的促销队伍、不厌其烦的促销活动来维持市场的增长，此时这些都成了企业的沉重负荷。但如果没有大量的陈列或促销活动，则又会造成销售额的更快下降。真是进亦忧，退亦忧。此时，丝宝品牌力的不足也凸现出来。从1997年至现在，丝宝的产品诉求，除了功能，还是功能。有一项调查表明：丝宝的产品品牌远不及宝洁，甚至落在了“落日英雄”奥妮之后。丝宝同时推出的舒蕾、风影、美涛、丝宝、洁婷五大品牌，“怎么看都是从一个模子里铸出来的”。而且跟进飘柔品牌的痕迹很重。两个品牌广告一开始都是侧重于产品功能的诉求。但随着品牌发展的升级，飘柔在实现功能层面的系统表现以后迅速向情感承诺层面迈进，而舒蕾在定位上依然迷失在功能诉求层面的表达，其推出的“好头发、好护理”依然是功能复述，在跟进中逐渐迷失方向，必然带来广告表现上的浅薄。舒蕾曾经试图在情感承诺上有所突破，但由于品牌塑造的战略性思考未能及时调整到位，使本应有更加杰出表现的舒蕾在品牌形象上大大缩水。
一位专家分析说：“洗发水行业从来都不缺乏一夜暴富的先例，终端说到底更多的是一种注重短期增长的战术模式，对市场及品牌的培育缺乏远见。但当企业在某个阶段完成了市场扩张后，就应该从更高的层面来实施战略经营。”
然而，直到今天为止，丝宝还是走在“终端”的路上，好像除了“终端”就没有其它的路可走。一位丝宝人告诉记者：“走终端是等死，不走终端是找死。”
在越走越窄的“终端”路上，丝宝下一步如何走，记者询问过丝宝的有关人员，他们只是摇头，表示不知道。
就“丝宝问题”，记者与有关专家进行过交流。专家认为：丝宝要像当初一样勇往直前的走下去，最重要的是要有“战胜对手”的信心。尽管丝宝与宝洁并不是同一个重量级的竞争对手。然而，丝宝切不可因宝洁的强大而望而生畏，放下武器。其实，只要认真分析，不难发现宝洁也存在着很多薄弱环节——宝洁企业规模宏大，渠道复杂，造成渠道的监控能力差，这是它的薄弱之一；长期的高端定位，在人们心中已根深蒂固，其产品价格的透明度相对其它品牌来说是最高的，这样就限制了它向低端市场的发展，这是它的薄弱之二；宝洁主要在一线城市，二，三线城市和农村的推广力度明显不够，这是它的薄弱之三；宝洁的品牌维护主要靠电视广告，随着人们对电视的依赖性降低，必定对宝洁的发展有所影响，这是它的薄弱之四。
宝洁的这些薄弱环节都可以成为丝宝的可攻之处。比如，丝宝可以建立“统一战线”，把本土资源整合起来，联手开拓市场。据统计，我国的洗发水生产企业有3000多个，有实力的寥寥无几，而且从宝洁对丝宝的压制中可以看出宝洁对“丝宝终端战略”的反攻，完全是一种“实力”压制。如果丝宝能将国内一些较有实力的洗发水企业联合起来，建立“统一战线”，将宝洁产品限制在一线市场，然后，形成“高端渗透，中端竞争，低端控制”的格局，由此，丝宝战胜宝洁决不是梦想。这在洗衣粉领域已有成功的案例——“奇强”和“雕牌”主攻中低品牌的空档，一路将宝洁的“碧浪”、“汰渍”远远抛在身后。即便是2003年度宝洁公司发动了声势浩大的“射雕风暴行动”，而“奇强”、“雕牌”与宝洁仍然以平局收场。这可以说为丝宝提供了一个在二、三线市场重新崛起的思路。
除此之外，丝宝还可以打“产品功效”战，当年国内植物一派、负离子一派都是站在行业的制高点上，所以他们都取得了一定的成绩。尤其是植物一派，与行业发展的大趋势非常吻合；负离子一派，仅仅是一个概念产物，并无看得见、摸得着、与众不同的实质性功效，因此成为洗发水的一个短命产品。然而，就是这样的“中国品牌”却对宝洁和联合利华形成了一种不可小视的冲击，后来失败完全是因为自身功力不足造成的。有人说，如果当年的植物一派放在今天的市场上，让丝宝、汇仁，或脑白金来操作，情况就大不一样。
有专家建议.丝宝还可以从对消费行为的引导入手，改变消费者跟着洋品牌走的习惯，将品牌塑造从儿时抓起，从根本上解决消费者对外国品牌的忠诚问题。同时也可以发现和及时引导消费潮流，掌握竞争中的主动权。还可以用国际的眼光来解决国内问题，以“国际化”带动“本土化”，这样不仅可以减少对国内市场的依赖，同时也增强了产品在国外市场的竞争力。.
再战宝洁，梁亮胜是否还有当年之勇
记者认为，丝宝是否能与宝洁继续打下去，关键在于丝宝的操盘者梁亮胜是否还有当年的勇气。作为“两宝之战”的指挥官，梁亮胜已经是55岁的人了，如果要他再与一个比自己强大的敌手过招，是一件很难的事，他已经不是“初生之犊不怕虎”的年龄段的人了，若要他再战江湖，会有当年的勇气吗？
从梁亮胜所走过的人生轨迹来看，他并不是个平庸之辈——
他1951年出生在广东省梅县，祖父祖母都是印尼华侨，但父母却生活在新中国，都是国有企业的基层干部。小时候，他就显示出争强好胜的性格：那年头吃大锅饭，每天都是他妈去食堂拿饭回来，有一次他妈生病了，他去拿饭，有一帮人说了他妈的坏话，而且笑他，他马上拿起盆子不打饭就跑回了家。小学六年级时，他用刻铜板的蜡纸将铜线包起来，扎成变压器，再把装鱼肝油的玻璃瓶切割以后做成蓄电池，最后组成一个电鱼器在河里电鱼。结果真能电到鱼，后来邻居用60块钱买下了这个电鱼器。
1968年，他作为老“老三届”中学生，下放在梅州山区三年，在煤油灯下自学了一些大学课程。1970年7月，他被招工到广东的一个国营矿山当矿工，那是个硫铁矿，用来提炼硫磺的，硫是发热的，很热很热，一进到矿井必须把衣服全部剥光，只穿着裤叉子和水鞋。一个班做下来，差不多半水鞋是汗，一走路整个水鞋直响。当时他身体没有人家壮，力气没有人家大，可工作是强体力劳动，一天到晚忙得腰都直不起来，但他从不叫苦，天天抢重活干。结果在矿上干了3个月就加入了共青团，4个月后团支部改选，他又当选为团支部书记，接下来矿团委改选，他又成了矿山的团委委员，一年以后，他又当上了矿团委副书记，成为专职团干部。他总结他的成功，是因为他吃苦比人家多，劳动单产量高；写文章比人强，字也写得比较好。那时候没有打字机，宣传材料都是刻钢板，他的钢板字刻得比较好，人家多套印红黑二色，他却独出心裁想法套印红蓝黄黑四色彩版，很受大家欢迎。
后来他又被调到工会，抓工人的业余文化生活，先是向矿里申请买电影放映机，学放电影，那时候想尽一切办法把自己的工作做得更好。放了电影以后，又觉得可以加入幻灯，把矿里的好人好事扩大宣传。那时候的幻灯一般是写和画，他就想，用幻灯来放他拍的新闻照片不就行了吗？于是他就自学摄影，拍出来的是负片，他又把它转成正片，自制黑白幻灯。成功以后，他又想，为什么不学彩色摄影而搞彩色幻灯片呢。那时国内还不会冲彩色正片，当时《广东画报》的彩色正片都要拿到香港冲，他自己找了一家化工厂，把所有的药找齐，自己搞个暗房，自己冲彩色的正片、负片，放大也是自己做的。这样，他的彩色幻灯片获得工人和领导的赞扬。
也许就是这样，后来《梅江报》、《广东画报》把他借去。因为他那时拍新闻照片很快就进入了角色，经常给报社投稿，到报社去不久，文化局又调他去搞摄影，给各个县的文化站培训摄影人员。
1982年，他带着太太和厂里40多名青工一道去香港工作。在香港他和妻子只有四五平方米的住居地，一间不到30平方的房子住了三家人，除去公用厨房、洗手间、走道，房间之小难以想象。他两口子住的是客厅，另两家人各租了一间房，因为别人白天上班时要走客厅，他就从厅里拉一块塑料布，留一个过道，他夫妻两人只能挤睡沙发。尽管这样，他每天晚上还坚持去上学，在夜校里，他学了航运、英语、国际贸易、经济管理。由于对国际金融有了新认识，于是在1985年通过“广交会”知道了国内急需檀香木材，他就和国内商家联系，结果一下子做成了几笔大生意，赚了一大笔美元，大约200万。这就是他的第一桶金……
这桶金成为梁亮胜日后创办丽花丝宝的全部资本。
1986年，梁亮胜带着自己的“原始积累”来到了大陆，花两年时间进行市场调查，最后将目标锁定化妆品。因为化妆品在中国方兴未艾，随着人们生活水平的日益提高，对美的追求也日益强烈，巨大的人口数量蕴藏着很大的商机。选定了项目，然后就是找合作者，当时梁亮胜对化妆品一窍不通，完全是外行，商人最忌讳的是“干自己不熟悉的事”，由此，梁亮胜必须要寻找一个能够提供技术的合作者作为丝宝的强大后盾。在两年的时间里，他几乎找遍了东南亚的几个国家，最后在香港贸易发展局的帮助下，一家日本公司愿意和他合作。
丝宝公司虽然是在香港注册，然而它的生产基地却是在武汉。关于梁亮胜选择武汉作为基地，还流传着一个笑话，说他考虑选择发展基地时，在中国地图上掷飞镖，一不小心就投中了武汉(这是笑话)。当时很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东，因为广东离香港近。还有人说，武汉这个地方不是一个容易实现“人和”的地方，武汉由于夏天暴热，冬天酷冷，武汉人天性特别急燥，不易相处……而梁亮胜却认为丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方，1989年日用品国营批发还是销售的主渠道，当时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强且范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通得快。
丝宝定都武汉后，向市场推出的第一批化妆品是丽花丝宝，向外打出的概念是“日本技术”。在短时间里，丝宝的销售还不错，但随之而来的麻烦出现了。不久，湖北黄石的一个厂家也搞了个丝宝，叫慕尔丝宝，是彻底的同类产品。丽花丝宝出现在哪里，慕尔丝宝就跟在哪里。在湖北这个狭小的市场上，你争我斗，还为丝宝这个名称对簿公堂。这时媒体也来凑热闹，向公众披露，丽花丝宝所谓的日本概念是自己编出来蒙人的，实际上它是个彻头彻尾的国内公司，只是在香港注了个册。的确，丽花丝宝的商标与和服少女的广告让不少消费者误以为它就是个不折不扣的日本公司。有传言说，慕尔丝宝是梁亮胜的内弟搞的。他的这个内弟是最早跟他在武汉创业的四五个人之一。由于某种原因离开丝宝，搞了另一个丝宝来和梁对抗。不管这个传言是否属实，但这些不利的消息让初次出道的梁亮胜有点头痛。不过，两个丝宝之争最终以慕尔丝宝被市场淘汰而宣告结束。
“两个丝宝”之争后，梁亮胜看到了丽花丝宝在市场上的地位就是个二三流的品牌，甚至连广东过来的美国绿丹兰的名声了盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。他知道，在老产品丽花丝宝中难以寻找新的亮点已不是件容易事，要有新的突破，就必须改头换面。他开始试图在洗发水市场寻求新的突破点。
1994年底，他的部下刘诗伟在香港向他呈上一份报告，提出创一个独立品牌进入洗发水市场，在这份报告里，刘诗伟有些激动地谈了洗发水市场的容量和机会。梁看了报告，在澳门会上表扬了刘诗伟，说刘给他带去了一份“很好的礼物”。在此之前，梁亮胜也一直在琢磨这桩事，此时，刘诗伟提出此事，正好与梁一拍即合，于是两人讨论几次后，便不公开地决定筹备进入。整个1995年，梁亮胜亲自指导科研方面研究产品，而刘诗伟在完成日常工作的同时兼做市场调研和营销策划。他们通过对洗发水市场的分析和中国人头发与头皮的研究，将“舒蕾”独树一帜地提出了“头发头皮双重深度护理”的新理念。1996年3月，伴随着王馨平一曲《别问我是谁》，舒蕾护理洗发露率先在武汉上市。武汉亚洲贸易广场在当天就创下了销售一万三千多元人民币的纪录。此后短短十个月内，“舒蕾”以星火燎原之势，席卷大江南北，成为中国日化领域的一匹“黑马”。
事后，梁亮胜回忆说：“外国大企业有它的资金，而我们丝宝人有我们丝宝人的眼光，我们觉得眼光比资金更重要。”他的眼光就是要从细分发水市场寻求空白点，从单一品牌入手，集中有限资源打开突破口。大公司并不可怕，它不可能把所有的事情都做完。小公司只要能集中有限的资源在那些大公司忽略的那部分市场上，就可以跟大公司较量。
这就是当年梁亮胜敢于挑战宝洁的主要动力。
在与宝洁征战十年后的1999年，梁亮胜用自己的亲身体验写了一本研究“企业与人”的思辨录，书名为《梅花与剑》。梅花，武汉市市花，代表着傲寒之美；剑，勇士的象征，代表着拼搏、出击。在这本书里，有梁亮胜的一句名言：“既然世界上有100分，99分也包含失败”，由此梁亮胜提出，丝宝哲学就是要善于在99分上补上那最后的一分。
那么，丝宝的最后一分是什么呢？下一步，丝宝与宝洁是打，还是不打？梁亮胜的剑将会指向何方？这只有且听下回分解了。
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