杨元庆：中国企业国际化的新标杆

　　

联想集团董事局主席杨元庆(图片来源：环球企业家)

　　杨元庆

　　通过对业内习见的整合思路进行有效反思，联想正在成为中国企业国际化的新标杆

　　文·罗燕

　　当2005年，中外媒体普遍将聚光灯投射于中国企业的国际化之路之上时，杨元庆是不动声色的主角。他不仅是第一批率领中国企业进行海外“蛇吞象”并购的企业家之一，也是惟一拥有与风格不同的两任海外CEO合作经验者——2006年初，联想从最大对手戴尔处挖得干将阿梅里奥，替代沃德出任新CEO，足以证明杨元庆所代表的联想掌控着公司发展的局面(详见本刊2006年1月号封面文章《新联想成人礼》)。

　　“一切尽在掌控”，这是柳传志对收购IBM PC一周年成果的盖棺之论。

　　2004年12月，在刚刚宣布完并购IBM PC部门之后，联想在香港联交所的

股票曾经跌至每股2.275港元，比并购宣布前下滑15%。

　　不难理解外界的担心：全球范围内，横向并购鲜有胜例，联想如何消化业务规模比自己大而且文化迥异的IBM PC业务？连蓝色巨人都难以管理好的PC业务，联想凭什么能让它盈利？

　　重压之下，杨元庆颇为冷静：“并购之前我们对协同效应想得很清楚，对可能遇到的困难也有着充足的准备；在整合中对每个步骤进行了精心的设计，没有急于求成，而是进行了分步整合。”

　　的确如此，宣布收购后，杨元庆亲自到各个国家的业务部门和员工进行交流，并妥善处理和IBM原高管之间的关系，这对稳定员工、客户和渠道相当有益。直到2005年9月底，联想才正式宣布全面整合，至此，员工和客户的保留已经卓有成效，并已赢得美国空军等大额定单。此时，杨元庆领导的战略委员会在整合过程中又提出了新兴市场的战略；在成绩稳定之后，考察、选定继任CEO的工作有条不紊展开。

　　有节奏、有顺序地稳步前进，确保了联想连续两个季度实现了全球赢利：在4月到6月间的2005财年第一季度就赢利3.57亿港元，随后的三个月内，亦有3.54亿利润。

　　而且，杨所提出的“坦诚、尊重和妥协”三原则，正在新联想内被广泛运用。在诸多收购者认为应该铁腕确立权威时，此前被视为“固执”的杨懂得，面对文化冲突，适当地做出妥协并不可耻，在强调信任、尊重的文化下，中外双方能够更具包容心的理解差异，只有这样，思维间的差异才可能被转化为

竞争力。

　　但杨元庆同样掌握着做出艰难决策的方法：他在积极团结各方董事同时，通过其领导的战略委员会，证明自己的决断能力。此种调动两个力量达到一个效果的手段，让柳传志也表示“大开眼界”。

　　联想集团董事局主席 杨元庆

　　国际化角色：★★★★★

　　本年度表现：★★★★

　　推动力价值：★★★★★