高群耀：正亲历中印相互竞合并共同崛起的历史

　　

Autodesk公司亚洲最大发展中地区总裁高群耀(图片来源：环球企业家)

　　每个人都有其历史自觉性。这就是，能够身处于世界巨变之中，并因自己的作为而创造新的历史。在跨国公司的商业史中，从来没有一位来自大陆的高级经理人能够有机会像高群耀这样，同时主管中国和印度这两个被视为未来世界经济双引擎的区域 —— 就在2005年9月下旬，他被晋升为Autodesk公司亚洲最大发展中地区总裁。这种特殊的机构设置，也反映了跨国公司对全球新兴市场战略架构的重新想象。

　　从2005年12月开始，高群耀已经有6周没有回北京看望自己的太太和女儿了，从印度、日本、台北、香港到三亚，之后又回到了印度。在2006财年(2005年2月至2006年1月)，Autodesk中国区业务的增长再次高于上一财年，在全球区域业绩增长排行榜上继续保持第一。正是这种连续而稳定的增长，为中国管理团队赢得了更多决策自主权；现在，高群耀希望这种正循环也能发生在印度。

　　从过去的印度市场的旁观者，到今天的实际操盘者，高群耀再次的印度之行感受截然不同。“越深入了解这个市场，你会发现你越不了解印度。”他对《环球企业家》说。正如此前人们误解中国制造的崛起仅仅是因为有大量廉价的劳动力一样，印度软件业发达的原因也很容易被解释为劳动力成本便宜。但其实，印度软件业的崛起并非如此简单，劳动力成本对印度软件业发展的贡献率不及30%，强调与世界先进软件企业合作发展的战略，以及摸索出一整套以知识型企业管理为核心的有效运营体制，从而造就了一批超大型知识型企业，使得今天印度软件产业保持着强大的

竞争力。这也使跨国公司要想在印度获得同样的竞争优势，并非易事。

　　高群耀抱怨说，班加罗尔的机场是他见过的世上设施最差的机场，就像中国一个县级汽车站; 这里的消费者喜欢一次只买一棵烟，而不是一包烟，虽然这样消费成本更高; 一位跨国公司高管甚至不得不提醒当地员工不要穿拖鞋参加商务会议。但这就是这个国家的现实。软件业亦表现出与中国相当大的差异性，在高看来，那种复制其它地区商业模式的思路注定是行不通的——即使是已经成功的中国模式。必须找到熟悉当地市场的印度籍CEO，并创造出只适合印度市场的商业模式，这就需要跨国公司真正意识到，在当地开展业务不仅仅只是一个销售行为，而是要全面反映公司的长远利益和发展。

　　世界从来没有像今天这样，如此热衷于谈论中国和印度的同时崛起，而且，这两个正在苏醒的庞然大物还相互凝视，探寻合作，也保持警惕。这恐怕是这个世纪最初的10年里，最重要的历史事件。身处其中并扮演重要参与者和见证者的人，应该感到幸运。毫无疑问，这将是高群耀的人生中经历的另一段充满挑战的巅峰时刻。