蔬菜集团总经理安培打造安全放心的菜篮子

　　安培简历

　　硕士，高级经济师。从上海市徐汇区百货公司营业员做起，曾任副经理、经理，1992年起历任上海市财贸办外经处副处长、市商委社会商业管理处处长。现任上海蔬菜(集团)有限公司党委书记兼总经理。

　　2005年，上海蔬菜(集团)有限公司(以下简称蔬菜集团)交出了一份满意的答卷：公司净资产收益率从1999年的-0.77%上升到2.9%，市场份额从1999年的15%上升至25%，其中蔬菜市场份额从50%上升至80%。

　　1999年，安培上任蔬菜集团总经理时，这还是个依赖财政补贴7900多万元的国有亏损企业，而今天的蔬菜集团已壮大成为一个拥有七大食用农产品批发市场、一个食品工业加工基地、一个蔬菜配送中心、三大酒店、一个出租车队的综合型公司，年销售额30亿元，创税利4300万元。

　　从一个肩负着特殊职能、政策性亏损企业转变为有盈利并交纳国资收益款的企业，蔬菜集团这一转变，给了人们很多启示。

　　立足蔬菜，跳出蔬菜

　　成立于1956的上海市蔬菜公司，一直承担着保障蔬菜供应、平抑蔬菜价格的社会职能。

　　在计划经济年代，蔬菜公司受市政府委托，管好用好财政补贴，实施保两头(农民和市民)，“亏批不亏零”的蔬菜产销政策，对农民实行“五定”(数量、品种、质量、上市期、价格)，以保护菜农经济利益；对市民实行低价销售，保证市场蔬菜供应，发挥着国有企业主导生产、零售环节的主渠道作用。1994年时，财政补贴曾占到当时公司支出的70%以上，

　　安培笑称：“以前都是计划渠道，蔬菜公司管销售一直管到田埂头。农口不知道的事，我们蔬菜公司都知道。”

　　改革开放以来，上海的蔬菜产销从“管八放二”、“管七放三”到全面放开，公司的蔬菜市场份额最低曾降至50%。而此时财政也逐渐开始取消了对蔬菜公司的补贴。

　　1999年，上海市蔬菜总公司改制组建为蔬菜集团。刚刚上任的安培开始思考集团今后发展的新思路，那就是把批发市场的业务进行战略转移，积极参与大市场的建设。

　　在激烈的市场竞争中，蔬菜集团一直坚持以蔬菜为主的食用农产品批发业态为核心业态不动摇，发挥国有企业集团在食用农产品流通领域中的“集成效应”，突出企业的核心主业、核心技术和核心竞争力。

　　按市政府“食用农产品批发市场发展规划”，集团以上海市江桥、江杨、江楠(筹)三大农产品中心批发市场为核心业态进行发展建设。

　　几年里，集团对主营业务进行了改革和调整，从单纯的蔬菜批发扩展为包括蔬菜、水果、粮食、水产品、肉类、南北干货、花卉等在内的农产品批发，并建成了以上海集散市场和区域市场、标准化菜市场和生鲜专卖、花卉园艺、食用农产品精深加工及为大市场配合服务业等为五个支撑点的农产品大市场体系，

　　安培表示，这是发挥了批发市场的“集聚效应”，推动食用农产品流通产业在结构上升级，在地域上集中，在功能上集聚，使集团公司从原有单纯批发经营蔬菜成为综合经营各类农产品的国有流通企业。

　　2005年9月28日，蔬菜集团位于浦东的花卉市场建成开业，这是上海最大的花卉专业交易市场。并且今后还将在三大市场中建成花卉批发中心，形成立体网络。

　　“这是从食用农产品向农产品的跨越，”安培说，“市国资委领导曾对我们集团提出要‘立足蔬菜，跳出蔬菜’，我们一直在进行这方面的探索和尝试。”

　　立足上海、走出上海，也是蔬菜集团的目标。蔬菜集团正积极筹划通过投资、合作等形式，建设外地农产品批发市场，主要位于长三角地区，以尽最大能力为当地农民和市民服务。

　　在产权链的整合引导中，蔬菜集团对产业链进行延伸和集群，实施产销一体化，向生产、零售延伸，建设生产基地，发展配送业务。

　　其中集团强大的集散市场每天能存储来自青海、内蒙、陕西等地多达1000吨的产品，同时配送服务辐射至江浙等省市。

　　而以服务社区居民为对象，专卖生鲜食品为主的社区商业中心和标准化菜市场也是蔬菜集团正在积极打造的零售营销网络。

　　“因为食用农产品的安全问题很多，建设区域市场是保证质量过关的产品进入终端消费群的关键环节。我们一直在努力拓展这个市场。”

　　安培表示，集团有意与外资积极合作，建立连锁超市，同时打响“上蔬绿苑”、“上蔬绿康”等安全、放心食用农产品品牌。

　　“在配送服务方面，现在国内的生产、流通组织化程度还比较低。美国平均一个农户拥有50公顷土地，我们这里大多数都是小生产经营者，组织配送上困难比较大。”安培表示，建设零售市场还需将国外市场的管理技术和经验与国内实际情况结合，集团一直在研究探索这个课题。

　　随着多元化改革的推进，在食用农产品流通领域中以最小的国有资本带动、融合各类社会资本，也成为蔬菜集团建设大市场的重要手段。

　　上海江杨农产品批发市场有限公司就是由5家股东共同组建的，虽然蔬菜集团只占到35%的股份，但集团向江杨公司委派了董事长、总经理和财务总监，实际控制了公司的经营运作，以近4000万元的资金带动了2亿多元的投资额。占股25%的上海曹安菜篮子股份有限公司，原先是蔬菜集团的竞争对手，现在成了集团的战略合作伙伴。

　　“控股权不是主要的，控制权才是最重要的。”安培认为。

　　安培同时透露，正在筹建中的江楠市场，很可能也将引入外方投资者。“这些战略伙伴也会从我们的竞争对手中产生。”

　　全面预算管理

　　在开拓市场的同时，有着深厚财务专业背景的安培，在企业内部实施了以财务管理为核心的全面预算管理，自觉用当年企业利润核销历年的坏帐，使企业了走上良性循环的道路。

　　上任伊始，安培首先对集团内部进行了资产清理，清理出了可能导致国资流失的10大历史纠纷。

　　“一开始，我们是用打官司的方法去解决这些问题，结果都输了，因为很多凭证都已经遗失了，这对我们刺激很大。”安培回忆道，“后来我们改变策略，想了很多其他办法进行弥补，例如与对手面谈一次就写一次会议纪要，并请对方签字作为凭据等，最终把10个项目都拿下来了。虽然个别项目在金额上有所调整，但可以说最大限度地保护了国资不流失。”

　　在资产清理的过程中，蔬菜集团还通过多渠道主动消化了8000多万元不实资产，以至当时在市商委统计的下属集团30亿不实资产中，蔬菜集团只占到了700多万元。

　　“我们现在不实资产已经很少，每年审计就只有一些会计制度方面的调整工作了。”安培颇为自豪地说。目前蔬菜集团负债率44%，属于负债率相当低的企业。

　　资产清理阶段结束之后，集团开始全面推行预算管理，并将预算标准分解为各项工作委派至各子公司负责人，流程清晰简单。几年来，蔬菜集团的预算管理工作受到上海市国资委好评，并被推荐向其他企业介绍有关经验。

　　“预算管理工作对于集团的意义很大，”安培说，“现在集团不仅效益提升，现金流量也上升了。我们现在可以集中资金管理，将资金投到需要发展的地方，做一些大事情。”

　　打造“安全放心”的菜篮子

　　最大限度地为市民提供“安全放心”的食用农产品，为农民生产的农产品提供更便捷流通渠道而服务，是蔬菜集团作为国有企业必须承担的重要职责。为履行好这份职责，集团一直在积极进行着有关制度的建设。

　　这几年来，集团积极探索建设食用农产品安全网络的方法，在集团公司下属交易市场中都建立了食用农产品安全检测中心。2005年，集团系统市场无发生一起经营商品重大食物中毒事件。

　　蔬菜集团的“绿色”农产品生产基地，为食用农产品从源头上控制了“安全放心”的商品货源。同时，集团积极探索和尝试以合作、订单等形式，在上海远郊和外省市大力建设绿色农产品生产基地，使符合安全放心质量要求的商品源源不断进入上海的批发市场。

　　在建设“绿色市场”的工作中，蔬菜集团规范市场秩序，开展诚信建设，推行“三证一化”(出门持证、交易有单，检测出凭证、结算电脑化)，加大农产品检测力度，并努力引导和推广使用绿色环保包装材料等，以确保上海批发市场流向社会的农产品“安全、放心”。

　　目前，蔬菜集团建立了三个层次的检测体系，包括上海蔬菜豆制品检测中心、批发市场(区域市场)检测室和配送中心的检测点。

　　“保障市民的

食品安全是我们的重大责任。江桥市场的检测工作是目前最严谨的,对外地进沪的蔬菜每批次都要通过检测,并留有全部的数据。去年我们销毁了3000多个不合格批次。”安培说。

　　为了向市民保证供应食用农产品，集团还建立了能够自动启动的紧急预案。这几年，每当寒流来临、台风突袭、大雾锁道等情况发生时，蔬菜集团的紧急预案都为上海市民菜篮子提供了极大的保障。

　　蔬菜集团也同时承担为农民服务的职责。目前上海大量的食用农产品由外地农民提供，为此，集团经常与有关县市的分管县长和省里的分管部门负责人，共同讨论食用农产品的品质和供应安全等问题。

　　“绝不会放弃这份社会责任”

　　“在国外，食用农产品的供应是一个基础性公益事业，主要由政府出资。改革开放后，我国这部分市场的企业更多是自力更生，所以我们是负有特殊职责的特殊企业。”安培笑称。

　　在国外，食用农产品企业一般由政府投资为主导，进行市场化运作，部分国家和地区的市场管理者身份还是

公务员。如法国专门为农产品的流通问题进行了立法工作。

　　国内，如民营经济居于绝对主导地位的温州，为了保障城市食用农产品的市场供应和流通安全，其食用农产品不仅仍然存在国有资本，而且基本上处于绝对垄断地位。

　　“食用农产品企业应该是微利企业，即使产生利润也必须用于发展，只靠市场化手段是不行的。”安培说。

　　为了保障上海低收入群体的农产品需求，蔬菜集团将法定的10%交易手续费压低至3%，极大地给农民和消费者减轻负担。

　　“我们要发‘国难财’很容易，台湾在‘

麦莎’台风的时候，食用农产品商乘机将价格翻倍大赚了一笔，但我们不能这么做，作为国企，我们首先要考虑到自身所肩负的社会责任。”

　　在财政补贴取消的情况下，安培表示，集团这几年的路走得很艰辛，尽管困惑过，但绝不会放弃这份社会责任。

　　“虽然通过资本运作，可以得到较好的回报，但我们的情况比较特殊，企业发展和社会供应都需要稳定的内外部环境，因此集团的资产不能随意转让。”

　　安培表示，如果要转让资产，一定要找文化理念、投资偏好相近、能认同集团发展规划的投资者。

　　“以前有投资者在洽谈过程中询问我们资产的增值潜力和现金流量情况，我们马上意识到，他们很可能是想转手把我们的资产差价卖出去，做投机买卖，所以我们谨慎地停止了与他们的合作。”安培回忆道。

　　又如江桥市场，当初投入时仅20万元每亩，现在早已翻倍至400多万元每亩。“但我们如果卖掉了，产业也就没了，在突发事件和自然灾害发生时能否稳定地保障上海市场供应就存在着很多未知数。”

　　安培表示，集团现在主要是努力做实家底，提高净资产收益率。“如果现在对我们集团进行评估，净资产不会少于20个亿。”安培自信地说。

　　蔬菜集团是由有着50年历史的上海市蔬菜公司改制组建的，是上海市国资委监管的大型国有企业。集团主要从事食用农产品批发，是集工贸科研为一体、内外贸易相结合的批发流通企业，集团公司拥有全资子公司11家，控股公司9家，主要参股公司14家，员工2900多人，总资产11亿元，净资产6.9亿元，2005年集团批发成交食用农产品172万吨以上，占全市消费总量的25%(其中蔬菜批发成交量159万吨，占全市蔬菜供应总量的80%)，年销售额近30亿元。

　　农副产品流通产业作为农业的延伸产业，直接联系着生产者和消费者，具有基础性和公益性特点，历来受到世界各国的高度重视。政府将其作为重点关注的产业予以大力支持。在我国，该产业不仅具有基础性和公益性的特点，而且关系到城市的市场供应和社会稳定，关系到“三农”问题。

　　上海作为具有1700多万消费人口的国际性大都市，食用农产品消费量大且非常集中，70%以上的食用农产品依赖于市外供应，因此，食用农产品对上海具有非常特殊的地位，流通过程受阻或处理不当，其结果和影响都将是社会性的。