苏敬轼：肯德基越来越中国

　　

百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼

　 《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容。

    苏敬轼，53岁，美国沃顿商学院MBA，曾效力宝洁公司，1989年加入肯德基。1997年，百事可乐公司将所属餐馆业务剥离，成立百胜餐饮集团。1998年至今，苏敬轼任百胜餐饮集团中国事业部总裁。

　　2005年4月，一家中式快餐店在上海最繁华的商圈之一徐家汇开张，文绉绉的店名取自中国北宋诗人苏轼在《赤壁赋》中的诗句，店里卖的是传统中餐包子豆浆和米饭面条，但开店的却是一家地道的美国企业——百胜集团。作为全球最大的餐饮集团，百胜在中国拥有肯德基、必胜客和塔可钟等著名西式餐饮品牌，连续多年被评为中国餐饮百强之首。现在，它却在传统中餐领域落下了棋子。

　　【苏敬轼】

　　我们从当初肯德基刚进中国，那么就有很多不同的品牌，说是希望叫板肯德基，或是挑战麦当劳，这样的一个口号喊出来了，反映出中国人其实对自己的快餐是有很大的期望的，但是呢就很遗憾，好像没有一个很成功的快餐的品牌，所以呢我们在旁边观战，可能看，看见这事情以后呢。

　　【方宏进】

　　就人家说打你们，其实你们在旁边在看看人家到底怎么做的，是吧？

　　【苏敬轼】

　　我们有兴趣说到底这个中式快餐能不能做出来，因为全世界没有一个成功的，全世界没有一个中式快餐能够成功的品牌，如果能成功的话呢，这会是一个多么了不起，可能这一生可以觉得自豪的一件事情吧。

　　【方宏进】

　　为什么叫东方既白，跟你自己的，名字里有苏轼，所以喜欢苏东坡有关系吗？

　　【苏敬轼】

　　没有，我中文其实没那么好，我们中国驻法大使馆办了一个文化展，在法国，那么它呢把那个文化展叫东方既白，这一下给我灵感了，我们中国人其实对中餐成为一个成功的连锁快餐是有很大期望的，那我们希望东方既白能成功啊，代表我们东方不是亮了嘛，是不是。

　　中餐由于菜式的多样性和操作的复杂性，历来被认为很难进行标准化规模生产，现在，来自美国的百胜试图破解这道难题。早在一年前，百胜就悄悄在偏僻的上海宝山区开设了“东方既白”试验店，潜心研究独门“中国功夫”。在完成特殊使命后，这家试验店在今年悄然关闭。

　　【苏敬轼】

　　在这一年当中，我们吸取了很多很多的经验，所以在一面开的过程当中，我们一面就开始打造第二代的，2.0版的东方既白。

　　【方宏进】

　　你们原来做肯德基，即使是再有一些新的变化，但它的主要的原料还就是几大类比较容易控制，可以是一进入中餐这就，这个种类一下就比西餐要一下多很多，你这方面有没有难题，怎么再去把握原料的采购和品质的控制？

　　【苏敬轼】

　　中式快餐的快餐化是非常难的，非常大的一个工程，我们很多关键的技术和关键的材料的选择跟取得，都有很多的攻关，我们要做最好吃的牛肉面，那块牛肉得选哪一块，咱们就得把牛肉再摸清楚，面怎么样能够下得让你满意，而且又能够符合我们快速的要求，我们现在基本上，你现在点碗面，我希望说最迟90秒之内这个面到你手里头，还这面得你觉得很好吃，那这个面怎么去掌握，它里面使用的面粉，使用的各方面的技术就非常非常地高，所以我们这里面投入的智慧，可以说是非常多的。

　　【方宏进】

　　那么中餐的特点其实传统上就应该都是手工制作为主的，那么这个机械化和手工，这个在比例在东方既白你们怎么把握的？

　　【苏敬轼】

　　这个也是很大的一个挑战，非常大的挑战，有很多传统中餐到这一关就过不了，(东方既白)第一代也希望标准化多一些，工业化的设备多一点，就发现这个路子很难走，味道可能就达不到我们的要求，所以我们在第二代的时候，花了很大的心思去研究怎么克服，这里面当然牵涉很多商业机密，我不方便在这儿说，它的一个复杂度比肯德基还高一些，还要高一些，这没办法，但是呢它的质量稳定性我们觉得还是可以的，我们觉得可以找到一个相当不错的平衡点。

　　【方宏进】

　　就从比例上讲，手工的部分要比肯德基还要多一些？

　　【苏敬轼】

　　还要稍微再多一些。

　　东方既白要拷贝肯德基成熟的营运模式并不难，但要实现像西式快餐一样的供餐速度却并非易事。东方既白强调从点单、收银到取餐的全过程必须在90秒内完成，为了保证速度，甚至牺牲了馄饨等难以在短时间内制作的中餐品种。

　　【方宏进】

　　这件事你认为那么重要吗，就是当一个人是去吃中式快餐的时候，还一定要这么快吗？

　　【苏敬轼】

　　我们觉得非常重要，我们觉得快餐就是快餐，就是要快，就是要快，如果你是可以等的话，你不用吃快餐，你旁边的小店你去吃不是一样吗，事实上我们做的消费者调查也是很清楚的，消费者不愿意，他对很多现在中式快餐不满意，就是这一点。

　　【方宏进】

　　这里就有一个很好玩的东西，因为你肯德基是一个洋快餐拿到中国来，你本身有个固定的口味，大家还是贪新鲜想去试它，但是中餐本来中国人就已经有固定的口味，南方，北方不一样，东部、西部不一样，你这东方既白照顾谁呢，以后到北京去跟上海能一样吗？

　　【苏敬轼】

　　我们理想状况是一个菜单能够走天下，东南西北的人全都喜欢吃，这当然是最理想的状况，但实际上来讲的话，我们也理解到可能是有一定的问题，我们目前在选品上来讲呢，基本上都选一些我们认为是，东南西北的人基本上都能接受，都比较喜欢的一些主流式的产品，将来到别的地方我们再看适度，是不是需要做当地的一些调整，我们心里也有这个准备。

　　目前中国快餐业的年营业额近2000亿元，年增幅高达20%。其中大约有80%为中式快餐。显然，这家全球最大的快餐公司将在中国本土，燃起一场中式快餐大战的烽火。

　　【方宏进】

　　已经有很多什么经营管理方面的一些专家吧，就觉得你们犯了，自己一味贪大贪全啦等等，指出很多问题，你告诉我们个时间大概有多长时间，一年两年，还是多长时间你的这个东方既白就会形成一定的规模，让人觉得你不会夭折。

　　【苏敬轼】

　　我们对东方既白这个品牌呢是有很大的决心的，是一定要把它做好的，因为这个消费者需求是摆明地摆在那边的，所以这里并没有任何一个时间表，说是两年做不出多少，我们就把它给掐了，没有这个事。

　　【方宏进】

　　这种大概店要开到一个譬如多少家，你们就可以这一套供应啊，质量控制整个就可以到一个比较稳定的平台了？

　　【苏敬轼】

　　实际为什么东方既白可能比任何其他品牌都占的优势的地方就在这里，我们可以不必到那么大规模，就已经可以有高质量的，高安全的这些食品能够提供。就是我们已经有了一个供应体系在供应我们的肯德基，必胜客，其它的品牌，所以在这个情况之下，我们可以依赖这个体系。

　　【方宏进】

　　你们的策略是先在一个城市让它先有一定的规模再往外走？

　　【苏敬轼】

　　我们现在目前是先在上海，但是我们的眼光已经看到别的城市了。

　　百胜中国能用传统中餐向中国快餐业叫板，并不十分令人吃惊，因为它从来就没有停止过本土化的努力。1987年，百胜旗下的肯德基作为第一家“洋快餐”进入中国。虽然菜单上只有炸鸡、土豆泥、菜丝沙拉和小面包四种少得可怜的选择，但肯德基的生意却异常火爆。然而苏敬轼知道，吸引人们的是当时中国人所向往的西方文化，当新鲜感被时间过滤之后，更基础的消费需求终将占据主导地位。

　　【苏敬轼】

　　我们锁定了一定要为中国的消费者，那么找出中国消费者最能接受，最喜爱的食品，同时最能够符合我们整个时代的潮流，所以这个工程呢到后来就变得非常重要，

　　早在2000年，肯德基就开始了对中国人口味的揣摩，一个个富有中国特色的产品被不断推上前台。虽然在全球各地推出适合当地口味的产品，是百胜的一贯策略，但从来没有一个区域市场能以这样的速度推陈出新。

　　【方宏进】

　　最初在中国推出譬如什么菜汤之类这种美国没有的东西，说服你们美国总部难吗，他们乐于看到口味的这种变化吗？

　　【苏敬轼】

　　还好，并不太难，这有几个因素，当然从一个快餐经营角度来讲的话呢，尽量不要产生太多变化，是最好的，因为你这样子最能够掌握你的质量，那么同时因为量的集中，成本上也可以比较低，那么这都是一个显而易见的道理，但是，我觉得做任何品牌还是要回到消费者，从某个层次来讲，中国消费者想要你美国的一些东西，这是为什么我们这个品牌会进入到中国，所以这一点是绝对没问题的，但是现在看得出来，中国消费者对我们传统的洋快餐这一套是有些保留的。

　　【方宏进】

　　说垃圾食品啊。

　　【苏敬轼】

　　垃圾食品啊什么等等这样那样的说法，引导了很多人都直接就形成说洋快餐是一个好像不太健康的食品，这么一个普遍的想法，那事实上这个(想法)是不科学的，我觉得我们跟营养专家谈，有一句话很重要，他说没有不好的食品，只有不好的习惯，每个食品除非它违反了什么，食品安全啊什么等等的话，它都有一定的养分，那我们人的需求养分事实上什么都要的，关键是要有均衡的养分，所以说你要不停地选择不同的东西，让它有不同的组合，我们从来没有主张任何一个人，在任何一个餐厅里面永远吃同样的东西。

　　【方宏进】

　　你其实并不鼓励一个小朋友天天跑去吃肯德基？

　　【苏敬轼】

　　当然不鼓励，这个东西怎么可以这样子。

　　【方宏进】

　　那你的广告会不会有这样的效果？

　　【苏敬轼】

　　但我们从来没有觉得说你应该天天来吃，我们也从来没有设计过活动说，你今天来、明天来、后天来的话，我给你多少奖品，从来没有这样做过，这就为什么我刚刚提到说，我们最近几年呢，一直地在努力要打造一个新的快餐的模式，在中国，而且是针对中国人的需求来打造这个模式，让这个快餐即保有了我们原始上中国人为什么喜欢这个洋快餐呢，比方说它的方便、它的便捷，它的一致化，把这些好的东西保留下来，但食品上我们给你更多的选择，可以吃点西式的东西，可以换个品味吃点比较中式的东西，但这样的话，你不是就更均衡了吗，更容易均衡了。

　　【方宏进】

　　但是这事不能都在肯德基这个店里做，

　　【苏敬轼】

　　不完全。

　　【方宏进】

　　所以还必须要开别的店？

　　【苏敬轼】

　　对对。还是一句话，我们非常鼓励消费者养好自己一个主动选择的一个意识跟习惯。

　　2004年1月16日，肯德基借中国1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，这套花3年时间做出的方案在努力使人相信：肯德基非常在意中国人的健康问题。与此同时，苏敬轼也试图通过制作方法的不断改进，满足美食大国中的消费者日渐挑剔的口味。

　　【方宏进】

　　这种世界性的快餐一直都倡导一个概念，就说不管在哪个地方吃到的这个东西都应该是一个口味的。这个在中国最初做起来容易吗？

　　【苏敬轼】

　　有一定难度，因为在原料上，当然要把它控制到一定的(标准)，那么这个透过供应链的打造，事实上是有机会做到的，但是不要忘了我们餐饮业到底还是不是那么单纯的一个好像工厂生产线上，这么一个模子嘣嘣打出来的，那么最后还是要靠人，所以对人的一个培训，对人的一个怎么一个辅导管理，事实上这也是非常非常重要的一环，也是一个，可能我们这一行竞争里非常大的一个挑战。

　　【方宏进】

　　你们是主动倾向于尽量减少人参与的这个过程，尽量让机器来完成整个食物的制造这个环节？

　　【苏敬轼】

　　不是，我们最重要的一个考虑还是消费者满意，如果这个东西做得好吃，但是如果说因为把它自动化了，或者工业化了，反而使它东西不好吃了，那我们宁可接受这个挑战，我们宁可说是好，我们就必须要用人来做，那我们就用人来做。

　　【方宏进】

　　有例子吗？你能给我们举例子，哪个环节是这样的？

　　【苏敬轼】

　　好比我们有一个食品，消费者可能也都知道，叫劲爆鸡米花，它是一个小的鸡粒裹了粉以后炸出来的，那么这个东西其实它是有条件工业化的，我们可以在工厂里面统一把它鸡肉切好了，统一裹粉，先预炸，或者把它冷冻，送到餐厅以后，那么它只要在油锅里再炸一次送上去就可以卖了，我们当初推这劲爆鸡米花的时候，就是用这种方法，可是炸出来以后呢，我们怎么吃都觉得说这个味道还不够好，我们回过头说不行，我们回到餐厅里，在餐厅里腌渍裹粉、去炸的话，它出来的变化稍微大一点，因为到底不如工厂，是不是，工厂的控制完全一样，(人工)稍微变化大一点，但是味道好多了。

　　【方宏进】

　　是因为更新鲜，刚炸完就吃。

　　【苏敬轼】

　　而且你经过一次冷冻过程，这食品本身不那么新鲜了，所以这里有很多的原因，所以你看我们很多的产品都是在店里面(完成)，我们宁可在店里做。

　　【方宏进】

　　所以你个人并不主张快餐全部都机械化

　　【苏敬轼】

　　要适度的，因为如果你完全把它都是手工化的话，那跟我们传统的厨房就一模一样了，那那样的话那个差异性太大了，完全没法控制，所以如何用科学的方法去探讨适度的标准化，要保留最精华的、那个最不能够碰的，那我们宁可接受。

　　也许是中国人偏爱鸡肉的饮食习惯帮了百胜的忙，但无可厚非的是，持续的本土化努力也让百胜受益匪浅。虽然肯德基在美国排名第七，落后于排名第一的麦当劳，但在中国市场，肯德基却以2倍于麦当劳的连锁店数量，把老对手远远甩在身后。2004年，百胜在中国的盈利占百胜利润总额的15%，预计这一比例在2005年将上升到18%。

　　越来越有中国味的菜单背后，是越来越本土化的供应链管理。现在百胜在中国的本地原料采购比例已达90%以上。一方面，百胜通过支持性培训，帮助其遍布中国的本土供应商成长为同行中的佼佼者，同时积极鼓励自己的海外供应伙伴来中国投资建厂；另一方面，它在中国建起了自己庞大的物流配送网络。借助统一采购和配送，百胜得以发挥出旗下不同品牌间的协调作用，控制了成本支出。

　　【方宏进】

　　在中国采购原材料是一个比较头疼的事儿，因为很多标准不好控制，特别当规模到了一定程度的话，这个标准品质的控制变成很困难，因此会影响到真正的食品的出品的品质很难控制。这个肯德基是用一个什么样的办法来解决这个问题。

　　【苏敬轼】

　　是，这的确是非常非常困难的一件事情，那么最初期的时候，我们靠着我们在国外已经打造好的一个供应链来提供，比较有保障，但是这个到底还是不现实的，那么在中国你长期要发展，最好还是要结合中国人的一个实际情况，所以说历史上有不同的时期，我们在初期呢可能就是一个基本的品相，尽量保持，既有品相要把它做好。在技术上等到我们累积到一定实力、我们的供应商累积到一定实力的时候呢，我们就开始开发新的品相。所以务求求稳中呢再求进步，随着整个中国经济的发展，随着大家整体的工业各方面的水平提高以后呢，我们像这几年脚步就可以再快一点，可是我们还是非常小心的，我们投资在供应商的管理、扶持、培训、教育这方面的经费跟人员是非常非常大的。可能也就像我们这么大的一个企业可能才有这种实力、有这个办法，能够跟这么多企业一起，把整体的这个供应链的水平提高。

　　求稳中再求进步，同样体现在扩张策略上。虽然百胜旗下的肯德基每年都保持较高的开店速度，但它在对待加盟店扩张上却显得十分谨慎。在美国市场，肯德基加盟店数量占到了总店数的80%，但在中国302个城市的1400家肯德基连锁店中，加盟店只占不到5%。同时，肯德基把加盟地限定在中国的3、4线中小城市，并坚持只将成熟盈利的餐厅转手给加盟者的加盟策略。

　　【方宏进】

　　那么你们在美国本土的话加盟店是非常多的，为什么在中国只有百分之几这么一个低的数字？

　　【苏敬轼】

　　如何保证消费者到肯德基店得到最大的满意是我们做任何决策的一个基石，从这个角度来看我们加盟的话呢，那么我们就比较小心。因为中国现在还没有，就是我们观察，很少有人能够有这个能力，说是今天就跑到一个城市去，自己开肯德基店，然后这个生意就能够做得很好，消费者服务就能够达到我们的要求，这个几率，我们觉得风险很大。所以我们在目前的做法，还是采用一种不从零的开始，一个完整店交出去，同时我们对于人的考核还是非常严的，那我们这个目前成功非常高，基本来说，我们现在几乎，不是几乎了，我们现在所有的这个加盟的都很满意，都能够得到很好的发展。

　　【方宏进】

　　所以会不会有人会这么去理解，就觉得好像跟肯德基做加盟店，就不像创业了，就感觉好像肯德基是种融资手段，你把一个东西卖给他了，有点这个感觉，会不会？

　　【苏敬轼】

　　我们的出发点绝对说，跟我们好像一个刚起步的一个小品牌，它自己没有太大的一个财务实力等等，所以它必须靠加盟，那么用别人的资金来发展这个品牌，这个在我们来讲，是完全不一样的一个思路。我们完全有能力今天完全靠自己的力量，来开发所有的店，但是我们还是希望通过加盟的方式引进一些人，那么他可能因为过去经验跟我们不一样，思路不一样，我个人倒觉得说，这对我们是非常好的一件事情，有些不同的想法，不同的声音，那么可以提醒我们、也可以督促我们呢，把我们的事情做得更好。

　　然而，一场又一场突如其来的危机表明，正在成长中的中国市场里永远不缺乏挑战。2004年，禽流感让中国人谈鸡色变，以炸鸡为主的肯德基饱受牵连；2005年2月，中国质检总局又两次在肯德基的部分产品中检测出致癌物质苏丹红。苏敬轼被推上了风口浪尖。

　　【方宏进】

　　这两个事情对你们的营业额有多大的影响？

　　【苏敬轼】

　　禽流感事件是消费者对整体这个鸡啊心理上产生一个阴影，随着禽流感的危机性过去以后呢，恢复得就很快，那么今年的苏丹红这个事件，它本质上就不一样了，这完全冲着我们品牌来了，那么很不幸，那么在过去也有机会对媒体也说了，我们花了这么多年的时间，打造了一个供应链在中国，把国外最好的一套全部搬过来了，那么就没想到。百密一疏，还是让这个。

　　【方宏进】

　　搬错了一样东西？

　　【苏敬轼】

　　我倒不是说搬错东西了，我讲白了，在国外很多时候我们都对这个食品行业的从业员都有些基本的信任，他应该是不会有问题的，那偏偏在中国的这个苏丹红事件，那后来大家调查也清楚，广东一个非常小的公司，居然拿个工业原料假冒成食品原料，它也有这个执照说能卖这个东西，那么就透过这个就卖到另外一手，另外一手再卖一手，最后卖到我们的供应商，混进来就卖给我们，所以等到事后出来说，当然很懊恼：怎么会给它进来的，那么直接到消费者去说，哎哟，肯德基你这么可以信任，这么大的品牌居然也防不掉苏丹红，那谁知道其它东西还有没有在里头，是不是啊，很自然就有些不信任了。所以的确对我们产生了一定的影响，我们面对这个，基本的态度就是非常地，秉持我们一贯的这个态度就是要坦诚，我们绝对不会说，这个体系实际上在美国没有问题啊，你中国怎么有问题，我们就会说，OK，这个体系可能在别的国家没问题，中国可能在现实上目前做不到，那我们就强化嘛，我们就把它做得更好嘛，是不是，我们一方面当然我们也跟中国的政府沟通啊，建议中国政府在现有的食品安全上能够怎么样做得更好，但是我们企业我们绝对要做得更多，好比我们现在新的一个，负责我们整体供应的，我们从国外调了一个全球最有经验的人，来帮我们做这件事情，那么同时我们马上把所现在食品安全的一些检验标准提高，我们对供应商的供应商的供应商的管理呢，我们现在采用了更全面的一个侵入式的一个要求，就说我要管你用哪个供应商，你的供应商又用哪个供应商，我全都要知道，全都要合格，那么在这种情况之下，希望从源头上尽量把这个危险降到最低，让大家希望这个事情以后不要再发生。

　　【方宏进】

　　那么经过苏丹红这个事件以后，你觉得，譬如某一天再报出来有一种什么什么东西跟肯德基有关，你认为是很正常的事，还是你觉得没有这种可能了，你们已经全部都堵好了？

　　【苏敬轼】

　　我相信全世界没有任何一个人能够做这个保证，但是你要我保证说，我们肯德基，或者说我们百胜集团，我们愿意尽最大的力量，想办法，我们比别人多做一些，我们有专人去收集全世界各种的警讯，可能出现问题的我比你先掌控，我先做控制，先做检验，重点地去抓，这我做得到，那希望在这种情况之下，我再配合我们全体，在政府主导下的食品安全这个从业的一个准入啊，检测啊，淘汰啊，这种制度的话，让我们整体的环境都能够提升的话，我觉得这才是正本清源之道。

《中国经营者》播出时间和频道

　　第一财经：周三 22：00

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    周五 8：02

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