刘永好：土产致富

　　

新希望集团董事长刘永好

　　《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容。

　　刘永好，新希望集团董事长。他传奇的创富故事在中国商界无人不晓：20多年前，刘家4兄弟用借来的1000元起家，先卖鹌鹑、后卖饲料，创建了希望集团，积累起巨额财富。后来4兄弟平分财产，排行最小的刘永好建起了以饲料为主业的新希望，并逐步将其发展成为年产饲料300多万吨、销售收入超百亿的综合产业集团。

　　2005年11月3号，

福布斯2005大陆富豪榜喧嚣出炉，号称中国“饲料大王”的刘永好依旧榜上有名。虽然他的排位只是从2004年的第七上升到2005年的第六，但他的财富却从53.3亿猛然跃升为90.96亿元，增长了近一倍。

　　【刘永好】

　　没有规模，利润率再高都没用。所以说今年的话，我们的饲料能够达到600万吨，在全中国是最多的了。

　　2005年5月，新希望突然宣布并购山东六和集团，引起业界的强烈关注。山东六和也是中国顶尖的农牧企业之一，2004年饲料销量240万吨，销售收入75亿元。新希望并购六和后，将以600万吨的饲料年产量和200亿元的年销售收入，一举成为中国最大、亚洲领先的农牧企业。这也是刘永好财富迅速膨胀的主要原因。

　　【方宏进】

　　公开地宣传又说是一个强强合作，这个交易的实质是什么。

　　【刘永好】

　　那么最近这几年，六和的成长，一直是全行业走得最快的，走得最好的。那么今年的六和有可能销售会达到100个亿，那么饲料的销售也会达到300万吨，甚至更多一些。那么一旦联合起来呢，就能够互补，就是一个强强的结合。现在，我们新希望持有六和集团百分之四十多的股份，那么不排除今后可能还会更多一些，那么我做了六和集团的董事长，六和的财务，报表也跟我们集团并表了。最后形成一家人这是必定的，是必须的，也是应该的。

　　虽然双方对于股权设置和并购金额等核心问题讳莫如深，但据《财经时报》记者从“内部人士”处了解到，刘永好只用区区3个亿现金，就收购了六和46%的股权，这让不少人大跌眼镜。据说六和原最大股东和董事长张唐之由于健康原因常年旅居新加坡，六和便成为职业经理人和学者们的试验田。近年来，虽然六和发展态势良好，但股东间分歧日渐增大，张唐芝索性将企业低价转给刘永好，多少带有点“托孤”的味道。

　　多年来，新希望的势力范围主要集中在西南和南方，产品以猪、鱼饲料为主，而六和则牢牢控制着养殖业发达的山东省，以生产禽类饲料见长，刘永好此次四两拨千斤的并购，不仅完善了产品种类，还一下杀入了北方市场。

　　【刘永好】

　　我们这种叫做互补，叫合作，是多方面的，第一，从技术上互相交流，从生产的理念，从经营管理的推广和服务这个手段上，我们都相互借鉴，在采购方面，关键的大批量采购，我们联合行动，这方面的话可以降低成本。

　　【方宏进】

　　不好意思，打断一下，你只是借鉴经验，并不是重叠生产，是不是我们不知道怎么理解，新希望是不是就不用再生产鸡饲料，

　　【刘永好】

　　不是的，

　　【方宏进】

　　实际上我一个外行提的问题，你既然新希望这边，在猪和鱼饲料方面，做得比较好，你就专注于做这个，然后把所有的鸡饲料都给六和做，六和也不要再做猪饲料，大家都专注于自己原来比较领先的，不是效益会更高吗，为什么两边还都要摊开做呢？

　　【刘永好】

　　是的，这就是我们跟六和合作的原因之一，以前的话我们都是以某一个为主，几个都做。但这样做的话，就有可能造成主业不十分突出，或者就是说不是很集中吧，而这种我们结合的话，当然可能下一步呢，六和以禽为主，这个大的战略不变。

　　【方宏进】

　　会更突出。

　　【刘永好】

　　会更突出，那么我们进去支持它。当然了，它原来在猪，在鱼这方面已经做了一些了，那么我们在一个区域，可能有十多个工厂，其中有多数工厂，是做鸡(饲料)的，其中有一两个工厂是做猪(饲料)的，有少量的做鱼(饲料)的，大概形成这样的格局。既专业，又分工。

　　新希望进入山东，也引发了好事者的猜测：刘氏4兄弟分家后，刘永好曾一度和二哥刘永行共同做饲料，但到了1995年，两人还是因为种种原因各立门户。传言双方曾私下约定：10年内以长江为界，互不侵犯。如今恰好10年期满，刘永好借六和进入哥哥的地盘，刘永行也开始在四川建厂，这是巧合，还是默契？

　　【方宏进】

　　你是为了遵守这个约定，不把新希望的品牌带到江北去，所以你用六和呢，还是说以后你新希望也会到江北去。

　　【刘永好】

　　我们以前内部有一个约定，叫不成文的约定，就是说在一定的时间内，我们有一个分工，但是经过十年，这十年的发展，那么都比较成熟了。那么在这种格局下，那么适当地交叉也没有什么，我觉得还并不单单是，并不是这个问题。

　　【方宏进】

　　你用六和并不是为了规避原来的这个约定，实际上你现在过江已经可以了。

　　【刘永好】

　　是啊。

　　【方宏进】

　　但是会不会以后出现这个情况，就是说同样在华北的某一个地方，发现有东方希望做的希望牌的饲料，有新希望做的希望牌的饲料，还有六和的饲料，说起来其实你们背后最后都是，最初都是一家，或者都是一个利益集体，但是你们自己的饲料会不会就在那儿打起来。

　　【刘永好】

　　完全有可能，完全有可能，这没有什么。那么通过这样的，叫做互相地学习，互相地借鉴，还有一定程度的竞争，使得我们市场化的水准更高，我觉得这不一定是坏事。

　　【方宏进】

　　你并了六和以后，很多人会猜，会不会新希望借了六和在华北已经有的这样一个网络，开始大规模地进入华北，那你现在呢还是新希望自己重新去搭建这个在北方地区的销售呢，还是就走六和的渠道就行了。

　　【刘永好】

　　那么这是一个企业内部的发展的战略的问题了，这个事的话也不太便于在公众场合来讨论这个问题，每个企业都有自己的战略。

　　【方宏进】

　　我就多问一句，您可以不回答，就说是还没有想好呢，还是说觉得这事不宜公开说。

　　【刘永好】

　　刚才我讲了，不宜说。

　　对于刘永好来说，并购山东六和并不只是全国布局那么简单。长期以来，中国饲料业竞争激烈、利润微薄。山东六和之所以能够脱颖而出，和它结合国外创新的农业理念和本土实际，创出了对行业有巨大影响的“六和模式”密不可分，它的重点是，由饲料制造企业向农牧服务型企业转型，深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去，在综合服务中创造效益。刘永好认为，只有像六和那样打通产业链上的各个“经脉”，才是新希望的希望所在。

　　【刘永好】

　　像美国，他们养五万头猪的这种单位，占了整个猪的供应量的59%，而五万头的养猪，是由多少人来养呢？我恰好去拜访了一个农场，它有260公顷土地，同时又养了，大概是一年养差不多五万头猪。就是两夫妇，而且他们的年龄跟我差不多，比我大一点。

　　【方宏进】

　　中国不可能这样。

　　【刘永好】

　　所以我们必须有一套适合中国特色的这种模式。我们现在做的模式是什么呢？我们是种源问题上，由大公司跟国际化合作来解决，那么我们帮助这些农民朋友，建立起大概20万只左右的养鸡场，建立起大概是一百头猪左右的这样的养猪场，那么这符合中国的特色，这样农民有可能能够管得过来，和他的技术财力能够跟得上来，我们更多地提供这样的技术服务，和这种产品的服务。

　　【方宏进】

　　你是个合作系统，其实是一个。

　　【刘永好】

　　对，我们是一个合作的系统，在合作过程中，我们是提供种苗，提供技术，提供服务，提供饲料，那么提供最终产品的收购，而农民呢负责养殖，这里面我们给农民一个合理的利润，这个合理的利润在什么地方呢，假设他自己分散养，他每只鸡的防疫费的话可能一块要多，我们这防疫的成本降到了不到五毛钱，四毛多钱，就这一下，每只鸡就省了大概是几毛钱，再加上我们饲料的优惠，再加上我们技术的服务，再加上我们这种签订合同的收购产品的价格的一个保证，农民能够得到一个基本稳定的收益，所以说农民有利益，我们也得到发展。这就是共赢的格局，这就是我们中国特色的公司、农户，市场结合的，所谓农业产业化的这条路子。

　　【方宏进】

　　但关键是下游，你的出口，你怎么能够，现在整个全国的这种肉类、蛋类、禽类的这个市场，是形成一种比较分散的，自发的，相对来讲水平比较低的，这方面新希望有没有一个什么自己的想法，你要建自己完整的一个销售渠道吗。

　　【刘永好】

　　一，我们组建肉类屠宰，肉类加工这样的工厂，为此我们已经形成了像肉禽这样的屠宰工厂，已经有二十来家了。屠宰以后，把它分割，分割成市场需要的这些原料肉，供应像麦当劳啊，肯德基啊，各种各样的机关事业单位啊，让它们进行再加工，这是我们主要的渠道。另一方面的话，我们也生产加工成像火腿肠啊，腊肉啊，熟食品啊，当然了，在乳业这方面也是，我们养牛，养了不少的牛。同时我们把这些牛奶统一收购，集中加工，加工成鲜奶，酸奶和适合市场的这种牛奶，然后供应全国的市场，在这方面的话，我们已经有积极的探索。而下一步在这方面，将是我们的重点。

　　【方宏进】

　　就以你譬如看得见的三年到五年这样的一个时间来看，你刚才讲的这种，还是生产原料肉，原料食品，给别人再去做终端食品的，会占得多大的比例。跟另外一个比，直接变成终端食品比较，哪个块更大一点。

　　【刘永好】

　　客观来讲，直接变成终端的，它的利润空间会大一些，但另一方面呢，广告宣传投入，市场的组织是巨大的。今年我们生产600万吨饲料，600万吨饲料是什么概念呢，它能够供应7亿只鸡，和1000万头猪，和40多万吨鱼，和50万头牛，就供那么多，显然我们不具备那么大的加工能力的，和不具备那么大的市场营销能力的，所以说还得靠这种合作，还得靠专业的分工。但是我们的主线在什么呢，在把饲料业、养殖业、跟屠宰加工业，把这个产业链条尽可能把它衔接起来，这样的话风险就小了。那么从整个产业链的叠加来看，综合的效益就会多了，这也是国际上很多大公司的做法。

　　【方宏进】

　　那么现在这个新希望，从饲料为核心，在向两头在扩张，那么目前纯粹饲料行业本身利润率比较低，你预测，当你们把哪一个环节打通以后，这个利润会明显地好转？

　　【刘永好】

　　像屠宰吧，它的好处，最大的好处不在于它本身要赚多少钱，最大的好处是给养殖户，给农民，给他们一个保证。而有了这样的保证，他就能够养更多的鸡、猪、鱼，得到一个综合的发展，使得规模更大，它的好处在这个地方。

　　【方宏进】

　　其实你是用屠宰这个激活更多的，潜在的养殖的能力来消耗饲料，从饲料上挣钱。

　　【刘永好】

　　实际上每个环节都有利润，但是在不同的阶段，它的利润是不同的。有时候屠宰是不赚钱的，甚至亏的。但是由于我饲料赚了钱，我承受得起。有时候饲料是不赚钱的，但是屠宰有利润，我(通过)屠宰来补它。我觉得这就是个平衡，这就是个打通产业链的优势所在。

　　与世界发达国家相比，中国的饲料企业小而散：2004年中国饲料年产量接近1亿吨，位居世界第二，但生产企业多达12000多家；而美国仅300家饲料生产企业就达到了1.3到1.5亿吨的年产量。刘永好希望通过并购和转型，使新希望迅速壮大，最终成为世界级的农牧企业。

　　【方宏进】

　　你现在新希望，希望做这样的一件事，你有没有一个看得见的，能够跟你足以做一定抗衡，竞争的对手有吗？现在国内？还是说你在领跑了已经。

　　【刘永好】

　　除了本国的，还有些跨国的公司，像包括泰国的正大，和一些美国的，欧洲的这些大的公司，像嘉吉啊，像普瑞纳啊，但是我觉得，我们跟这些国际公司比，我们更本土化，我们更了解市场，我们的成本，运营成本会更低，我们的这种方向感，和我们把握市场的能力更强，所以说我觉得我们的竞争优势是显然的。

　　作为中国最早一批成功的民营企业家，刘永好拥有大把资金和丰富的政治资源，再加上他敏锐的商业嗅觉，中国经济发展中许多千载难逢的商机都被他抓个正着：1996年刘永好成为民生银行的主要发起者和最大股东，投入的资本翻倍增值；1998年他又在最佳时机切入房地产，获得了丰厚的回报。每次机会如果他全力跟进，也许都能改写新希望的历史，但刘永好却每每浅尝辄止，见好就收。

　　【方宏进】

　　所以大家猜是不是你一直想着农业这件事，在农业发展不快的时候，拖了整个新希望的后腿？

　　【刘永好】

　　我们一直把农产业的发展作为我们最重要的目标，就会是在当初我们投金融，投房地产时候，我们内部，我们对外也是这样讲的，我们去投，能够取得较好的回报，反过来支撑农业。而现阶段，随着WTO的深入，市场的竞争越来越加剧了，那么对金融业，和房地产获利的这种难度，空间就比以前要小很多，而这个时候，反过来我们再来做大我们的农产业，我觉得是机会。

　　【方宏进】

　　有一个假设，我问一下，如果你当时农业渐渐就都不做了，钱全部押在房地产上，我估计前两年房地产疯涨的时候，有可能你整个企业的规模就不是现在这样，也可能多好几十个亿，但是你只是没有农业了，你变成个地产大亨，你就觉得不舒服吗？

　　【刘永好】

　　我们做事一直很稳健，我们很少，几乎都没有做一些投机。那么做金融，做房地产，在当初有相当的回报，有相当的收益，但是也面临着很大的风险。有可能一做做成了，那么非常了不起。有可能一做，做得不行，或者是倒下去了，也大有人在。所以说我觉得，我们这种稳健的做法，稳健的心态和稳健的作风，奠定了我们现在这种格局。我们不是那种叫做在创业初期，用一种非常积极的发展的这种政策，去对待这种状态的这样一个企业。

　　【方宏进】

　　不是一个扩张型的那种(企业)。

　　【刘永好】

　　我们相对比较稳健，比方说我们在上海(房地产市场)，进去得也比较早。凭我们的能力，是能够做得相当大的，但是呢我们并没有特别地去做。

　　【方宏进】

　　有没有一点后悔？

　　【刘永好】

　　我觉得也没有什么可后悔的，因为任何事都是这样的，有得就有所失，当然可能跟一些，更积极发展的企业来比，可能我们在金融和房地产的投资可能不如它们。但是我们反过来，现在我们支持我们所喜欢的产业，农牧业，我们把它做得更好，做得更大。我们感到欣慰。

　　【方宏进】

　　民营企业在中国都很年轻，但是比那些更年轻的，现在只有几年历史的，新希望其实已经是一个老牌的民营企业了，算起来，就这个企业的活力，进取和扩张的这种动力，本身是不是有一定的衰竭？

　　【刘永好】

　　随着企业规模的扩大，那么跟小企业比，它肯定是有些不同的。小企业呢，它刚刚创业的时候，那么既是创业者，老板，又是员工，他尽最大的努力去拼搏，去努力。因为要么就成功，要么就失败，他是没有选择的。所以说他管理得有可能会到位，尽心尽力一些。再加上人也比较年轻。当你规模做大的时候，那么你必须要做减法，这几年我做了很多的减法。我们集团大概一百多家企业，以前的话，几乎董事长都是我，还有不少，还有几十家我当总经理，

　　【方宏进】

　　你也搞不清楚，这太多了。

　　【刘永好】

　　所以说这几年的话，我做了不少的减法，就是不断地，几乎现在总经理都减完了，很少的了。那么董事长现在减得也只剩下几个了，那么我觉得这样做是对的。必须做减法，你不做减法，你的企业就不能做加法，加什么呢，就是加你的优秀的管理干部，你减一个董事长，就得增加一个董事长，董事长从哪儿来？靠培养，靠锻炼，靠这种企业文化的凝聚，靠我们的培训，靠我们这种新的理念，所以说我觉得在这几年，这五年以来，我们做得最多是做这种变革。

　　【方宏进】

　　再问一个比较私人的问题，就是说也是带有一定的民营企业家可能都会不得不考虑的问题，就是接班人的问题，你好像只有一个女儿，在美国留学，现在回到中国，你也让她在企业当中承担一些角色，去参与一些经营。这个以后会怎么样呢，你是更希望你的女儿变成一个董事长就好了，有人去打理，你只要把钱看住了就行，还是让她也真正变成一个CEO，自己要去做事情。

　　【刘永好】

　　因为时代在变化，现在的年轻人的想法，跟我们那代人的想法，观念有很大的不同，那么我认为啊，究竟今后这个企业怎么走，关键还要看你这个治理结构是不是完善。所以说这几年，我们在治理结构的完善上做大量的文章。我比较高兴的是，这方面逐步已经健全了，至于说我的女儿今后做什么，由她去考虑，她可以选择，选择做董事长，也可以选择不做董事长，也可以选择把这个企业交给一个职业经理人去打理，我觉得这都不是什么大的问题。

　　【方宏进】

　　但是你做爸爸的，是把这个治理结构做得非常好了，就是换句话说，她不用一个人担心这个企业，她自己把握得了了，已经有很好的基础架构在这儿了是吗。

　　【刘永好】

　　是，我觉得呢，我现在更重要的是，把这个体系把它做好，把治理结构健全，今后不管是谁来做，都会做得很好，我觉得这是最好的。

　　《中国经营者》播出时间和频道

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