财经纵横新浪首页 > 财经纵横 > 财富人物 > 第一财经 > 正文
 

刘永好:土产致富


http://finance.sina.com.cn 2005年12月19日 14:13 中国经营者

  

刘永好:土产致富

新希望集团董事长刘永好
点击此处查看全部财经新闻图片

  《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目,主持人方宏进,节目时长30分钟,每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国,并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者,就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈,展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容。

  刘永好,新希望集团董事长。他传奇的创富故事在中国商界无人不晓:20多年前,刘家4兄弟用借来的1000元起家,先卖鹌鹑、后卖饲料,创建了希望集团,积累起巨额财富。后来4兄弟平分财产,排行最小的刘永好建起了以饲料为主业的新希望,并逐步将其发展成为年产饲料300多万吨、销售收入超百亿的综合产业集团。

  2005年11月3号,

福布斯2005大陆富豪榜喧嚣出炉,号称中国“饲料大王”的刘永好依旧榜上有名。虽然他的排位只是从2004年的第七上升到2005年的第六,但他的财富却从53.3亿猛然跃升为90.96亿元,增长了近一倍。

  【刘永好】

  没有规模,利润率再高都没用。所以说今年的话,我们的饲料能够达到600万吨,在全中国是最多的了。

  2005年5月,新希望突然宣布并购山东六和集团,引起业界的强烈关注。山东六和也是中国顶尖的农牧企业之一,2004年饲料销量240万吨,销售收入75亿元。新希望并购六和后,将以600万吨的饲料年产量和200亿元的年销售收入,一举成为中国最大、亚洲领先的农牧企业。这也是刘永好财富迅速膨胀的主要原因。

  【方宏进】

  公开地宣传又说是一个强强合作,这个交易的实质是什么。

  【刘永好】

  那么最近这几年,六和的成长,一直是全行业走得最快的,走得最好的。那么今年的六和有可能销售会达到100个亿,那么饲料的销售也会达到300万吨,甚至更多一些。那么一旦联合起来呢,就能够互补,就是一个强强的结合。现在,我们新希望持有六和集团百分之四十多的股份,那么不排除今后可能还会更多一些,那么我做了六和集团的董事长,六和的财务,报表也跟我们集团并表了。最后形成一家人这是必定的,是必须的,也是应该的。

  虽然双方对于股权设置和并购金额等核心问题讳莫如深,但据《财经时报》记者从“内部人士”处了解到,刘永好只用区区3个亿现金,就收购了六和46%的股权,这让不少人大跌眼镜。据说六和原最大股东和董事长张唐之由于健康原因常年旅居新加坡,六和便成为职业经理人和学者们的试验田。近年来,虽然六和发展态势良好,但股东间分歧日渐增大,张唐芝索性将企业低价转给刘永好,多少带有点“托孤”的味道。

  多年来,新希望的势力范围主要集中在西南和南方,产品以猪、鱼饲料为主,而六和则牢牢控制着养殖业发达的山东省,以生产禽类饲料见长,刘永好此次四两拨千斤的并购,不仅完善了产品种类,还一下杀入了北方市场。

  【刘永好】

  我们这种叫做互补,叫合作,是多方面的,第一,从技术上互相交流,从生产的理念,从经营管理的推广和服务这个手段上,我们都相互借鉴,在采购方面,关键的大批量采购,我们联合行动,这方面的话可以降低成本。

  【方宏进】

  不好意思,打断一下,你只是借鉴经验,并不是重叠生产,是不是我们不知道怎么理解,新希望是不是就不用再生产鸡饲料,

  【刘永好】

  不是的,

  【方宏进】

  实际上我一个外行提的问题,你既然新希望这边,在猪和鱼饲料方面,做得比较好,你就专注于做这个,然后把所有的鸡饲料都给六和做,六和也不要再做猪饲料,大家都专注于自己原来比较领先的,不是效益会更高吗,为什么两边还都要摊开做呢?

  【刘永好】

  是的,这就是我们跟六和合作的原因之一,以前的话我们都是以某一个为主,几个都做。但这样做的话,就有可能造成主业不十分突出,或者就是说不是很集中吧,而这种我们结合的话,当然可能下一步呢,六和以禽为主,这个大的战略不变。

  【方宏进】

  会更突出。

  【刘永好】

  会更突出,那么我们进去支持它。当然了,它原来在猪,在鱼这方面已经做了一些了,那么我们在一个区域,可能有十多个工厂,其中有多数工厂,是做鸡(饲料)的,其中有一两个工厂是做猪(饲料)的,有少量的做鱼(饲料)的,大概形成这样的格局。既专业,又分工。

  新希望进入山东,也引发了好事者的猜测:刘氏4兄弟分家后,刘永好曾一度和二哥刘永行共同做饲料,但到了1995年,两人还是因为种种原因各立门户。传言双方曾私下约定:10年内以长江为界,互不侵犯。如今恰好10年期满,刘永好借六和进入哥哥的地盘,刘永行也开始在四川建厂,这是巧合,还是默契?

  【方宏进】

  你是为了遵守这个约定,不把新希望的品牌带到江北去,所以你用六和呢,还是说以后你新希望也会到江北去。

  【刘永好】

  我们以前内部有一个约定,叫不成文的约定,就是说在一定的时间内,我们有一个分工,但是经过十年,这十年的发展,那么都比较成熟了。那么在这种格局下,那么适当地交叉也没有什么,我觉得还并不单单是,并不是这个问题。

  【方宏进】

  你用六和并不是为了规避原来的这个约定,实际上你现在过江已经可以了。

  【刘永好】

  是啊。

  【方宏进】

  但是会不会以后出现这个情况,就是说同样在华北的某一个地方,发现有东方希望做的希望牌的饲料,有新希望做的希望牌的饲料,还有六和的饲料,说起来其实你们背后最后都是,最初都是一家,或者都是一个利益集体,但是你们自己的饲料会不会就在那儿打起来。

  【刘永好】

  完全有可能,完全有可能,这没有什么。那么通过这样的,叫做互相地学习,互相地借鉴,还有一定程度的竞争,使得我们市场化的水准更高,我觉得这不一定是坏事。

  【方宏进】

  你并了六和以后,很多人会猜,会不会新希望借了六和在华北已经有的这样一个网络,开始大规模地进入华北,那你现在呢还是新希望自己重新去搭建这个在北方地区的销售呢,还是就走六和的渠道就行了。

  【刘永好】

  那么这是一个企业内部的发展的战略的问题了,这个事的话也不太便于在公众场合来讨论这个问题,每个企业都有自己的战略。

  【方宏进】

  我就多问一句,您可以不回答,就说是还没有想好呢,还是说觉得这事不宜公开说。

  【刘永好】

  刚才我讲了,不宜说。

  对于刘永好来说,并购山东六和并不只是全国布局那么简单。长期以来,中国饲料业竞争激烈、利润微薄。山东六和之所以能够脱颖而出,和它结合国外创新的农业理念和本土实际,创出了对行业有巨大影响的“六和模式”密不可分,它的重点是,由饲料制造企业向农牧服务型企业转型,深入到育种、饲养、屠宰、加工等产业链各个环节中去,在综合服务中创造效益。刘永好认为,只有像六和那样打通产业链上的各个“经脉”,才是新希望的希望所在。

  【刘永好】

  像美国,他们养五万头猪的这种单位,占了整个猪的供应量的59%,而五万头的养猪,是由多少人来养呢?我恰好去拜访了一个农场,它有260公顷土地,同时又养了,大概是一年养差不多五万头猪。就是两夫妇,而且他们的年龄跟我差不多,比我大一点。

  【方宏进】

  中国不可能这样。

  【刘永好】

  所以我们必须有一套适合中国特色的这种模式。我们现在做的模式是什么呢?我们是种源问题上,由大公司跟国际化合作来解决,那么我们帮助这些农民朋友,建立起大概20万只左右的养鸡场,建立起大概是一百头猪左右的这样的养猪场,那么这符合中国的特色,这样农民有可能能够管得过来,和他的技术财力能够跟得上来,我们更多地提供这样的技术服务,和这种产品的服务。

  【方宏进】

  你是个合作系统,其实是一个。

  【刘永好】

  对,我们是一个合作的系统,在合作过程中,我们是提供种苗,提供技术,提供服务,提供饲料,那么提供最终产品的收购,而农民呢负责养殖,这里面我们给农民一个合理的利润,这个合理的利润在什么地方呢,假设他自己分散养,他每只鸡的防疫费的话可能一块要多,我们这防疫的成本降到了不到五毛钱,四毛多钱,就这一下,每只鸡就省了大概是几毛钱,再加上我们饲料的优惠,再加上我们技术的服务,再加上我们这种签订合同的收购产品的价格的一个保证,农民能够得到一个基本稳定的收益,所以说农民有利益,我们也得到发展。这就是共赢的格局,这就是我们中国特色的公司、农户,市场结合的,所谓农业产业化的这条路子。

  【方宏进】

  但关键是下游,你的出口,你怎么能够,现在整个全国的这种肉类、蛋类、禽类的这个市场,是形成一种比较分散的,自发的,相对来讲水平比较低的,这方面新希望有没有一个什么自己的想法,你要建自己完整的一个销售渠道吗。

  【刘永好】

  一,我们组建肉类屠宰,肉类加工这样的工厂,为此我们已经形成了像肉禽这样的屠宰工厂,已经有二十来家了。屠宰以后,把它分割,分割成市场需要的这些原料肉,供应像麦当劳啊,肯德基啊,各种各样的机关事业单位啊,让它们进行再加工,这是我们主要的渠道。另一方面的话,我们也生产加工成像火腿肠啊,腊肉啊,熟食品啊,当然了,在乳业这方面也是,我们养牛,养了不少的牛。同时我们把这些牛奶统一收购,集中加工,加工成鲜奶,酸奶和适合市场的这种牛奶,然后供应全国的市场,在这方面的话,我们已经有积极的探索。而下一步在这方面,将是我们的重点。

  【方宏进】

  就以你譬如看得见的三年到五年这样的一个时间来看,你刚才讲的这种,还是生产原料肉,原料食品,给别人再去做终端食品的,会占得多大的比例。跟另外一个比,直接变成终端食品比较,哪个块更大一点。

  【刘永好】

  客观来讲,直接变成终端的,它的利润空间会大一些,但另一方面呢,广告宣传投入,市场的组织是巨大的。今年我们生产600万吨饲料,600万吨饲料是什么概念呢,它能够供应7亿只鸡,和1000万头猪,和40多万吨鱼,和50万头牛,就供那么多,显然我们不具备那么大的加工能力的,和不具备那么大的市场营销能力的,所以说还得靠这种合作,还得靠专业的分工。但是我们的主线在什么呢,在把饲料业、养殖业、跟屠宰加工业,把这个产业链条尽可能把它衔接起来,这样的话风险就小了。那么从整个产业链的叠加来看,综合的效益就会多了,这也是国际上很多大公司的做法。

  【方宏进】

  那么现在这个新希望,从饲料为核心,在向两头在扩张,那么目前纯粹饲料行业本身利润率比较低,你预测,当你们把哪一个环节打通以后,这个利润会明显地好转?

  【刘永好】

  像屠宰吧,它的好处,最大的好处不在于它本身要赚多少钱,最大的好处是给养殖户,给农民,给他们一个保证。而有了这样的保证,他就能够养更多的鸡、猪、鱼,得到一个综合的发展,使得规模更大,它的好处在这个地方。

  【方宏进】

  其实你是用屠宰这个激活更多的,潜在的养殖的能力来消耗饲料,从饲料上挣钱。

  【刘永好】

  实际上每个环节都有利润,但是在不同的阶段,它的利润是不同的。有时候屠宰是不赚钱的,甚至亏的。但是由于我饲料赚了钱,我承受得起。有时候饲料是不赚钱的,但是屠宰有利润,我(通过)屠宰来补它。我觉得这就是个平衡,这就是个打通产业链的优势所在。

  与世界发达国家相比,中国的饲料企业小而散:2004年中国饲料年产量接近1亿吨,位居世界第二,但生产企业多达12000多家;而美国仅300家饲料生产企业就达到了1.3到1.5亿吨的年产量。刘永好希望通过并购和转型,使新希望迅速壮大,最终成为世界级的农牧企业。

  【方宏进】

  你现在新希望,希望做这样的一件事,你有没有一个看得见的,能够跟你足以做一定抗衡,竞争的对手有吗?现在国内?还是说你在领跑了已经。

  【刘永好】

  除了本国的,还有些跨国的公司,像包括泰国的正大,和一些美国的,欧洲的这些大的公司,像嘉吉啊,像普瑞纳啊,但是我觉得,我们跟这些国际公司比,我们更本土化,我们更了解市场,我们的成本,运营成本会更低,我们的这种方向感,和我们把握市场的能力更强,所以说我觉得我们的竞争优势是显然的。

  作为中国最早一批成功的民营企业家,刘永好拥有大把资金和丰富的政治资源,再加上他敏锐的商业嗅觉,中国经济发展中许多千载难逢的商机都被他抓个正着:1996年刘永好成为民生银行的主要发起者和最大股东,投入的资本翻倍增值;1998年他又在最佳时机切入房地产,获得了丰厚的回报。每次机会如果他全力跟进,也许都能改写新希望的历史,但刘永好却每每浅尝辄止,见好就收。

  【方宏进】

  所以大家猜是不是你一直想着农业这件事,在农业发展不快的时候,拖了整个新希望的后腿?

  【刘永好】

  我们一直把农产业的发展作为我们最重要的目标,就会是在当初我们投金融,投房地产时候,我们内部,我们对外也是这样讲的,我们去投,能够取得较好的回报,反过来支撑农业。而现阶段,随着WTO的深入,市场的竞争越来越加剧了,那么对金融业,和房地产获利的这种难度,空间就比以前要小很多,而这个时候,反过来我们再来做大我们的农产业,我觉得是机会。

  【方宏进】

  有一个假设,我问一下,如果你当时农业渐渐就都不做了,钱全部押在房地产上,我估计前两年房地产疯涨的时候,有可能你整个企业的规模就不是现在这样,也可能多好几十个亿,但是你只是没有农业了,你变成个地产大亨,你就觉得不舒服吗?

  【刘永好】

  我们做事一直很稳健,我们很少,几乎都没有做一些投机。那么做金融,做房地产,在当初有相当的回报,有相当的收益,但是也面临着很大的风险。有可能一做做成了,那么非常了不起。有可能一做,做得不行,或者是倒下去了,也大有人在。所以说我觉得,我们这种稳健的做法,稳健的心态和稳健的作风,奠定了我们现在这种格局。我们不是那种叫做在创业初期,用一种非常积极的发展的这种政策,去对待这种状态的这样一个企业。

  【方宏进】

  不是一个扩张型的那种(企业)。

  【刘永好】

  我们相对比较稳健,比方说我们在上海(房地产市场),进去得也比较早。凭我们的能力,是能够做得相当大的,但是呢我们并没有特别地去做。

  【方宏进】

  有没有一点后悔?

  【刘永好】

  我觉得也没有什么可后悔的,因为任何事都是这样的,有得就有所失,当然可能跟一些,更积极发展的企业来比,可能我们在金融和房地产的投资可能不如它们。但是我们反过来,现在我们支持我们所喜欢的产业,农牧业,我们把它做得更好,做得更大。我们感到欣慰。

  【方宏进】

  民营企业在中国都很年轻,但是比那些更年轻的,现在只有几年历史的,新希望其实已经是一个老牌的民营企业了,算起来,就这个企业的活力,进取和扩张的这种动力,本身是不是有一定的衰竭?

  【刘永好】

  随着企业规模的扩大,那么跟小企业比,它肯定是有些不同的。小企业呢,它刚刚创业的时候,那么既是创业者,老板,又是员工,他尽最大的努力去拼搏,去努力。因为要么就成功,要么就失败,他是没有选择的。所以说他管理得有可能会到位,尽心尽力一些。再加上人也比较年轻。当你规模做大的时候,那么你必须要做减法,这几年我做了很多的减法。我们集团大概一百多家企业,以前的话,几乎董事长都是我,还有不少,还有几十家我当总经理,

  【方宏进】

  你也搞不清楚,这太多了。

  【刘永好】

  所以说这几年的话,我做了不少的减法,就是不断地,几乎现在总经理都减完了,很少的了。那么董事长现在减得也只剩下几个了,那么我觉得这样做是对的。必须做减法,你不做减法,你的企业就不能做加法,加什么呢,就是加你的优秀的管理干部,你减一个董事长,就得增加一个董事长,董事长从哪儿来?靠培养,靠锻炼,靠这种企业文化的凝聚,靠我们的培训,靠我们这种新的理念,所以说我觉得在这几年,这五年以来,我们做得最多是做这种变革。

  【方宏进】

  再问一个比较私人的问题,就是说也是带有一定的民营企业家可能都会不得不考虑的问题,就是接班人的问题,你好像只有一个女儿,在美国留学,现在回到中国,你也让她在企业当中承担一些角色,去参与一些经营。这个以后会怎么样呢,你是更希望你的女儿变成一个董事长就好了,有人去打理,你只要把钱看住了就行,还是让她也真正变成一个CEO,自己要去做事情。

  【刘永好】

  因为时代在变化,现在的年轻人的想法,跟我们那代人的想法,观念有很大的不同,那么我认为啊,究竟今后这个企业怎么走,关键还要看你这个治理结构是不是完善。所以说这几年,我们在治理结构的完善上做大量的文章。我比较高兴的是,这方面逐步已经健全了,至于说我的女儿今后做什么,由她去考虑,她可以选择,选择做董事长,也可以选择不做董事长,也可以选择把这个企业交给一个职业经理人去打理,我觉得这都不是什么大的问题。

  【方宏进】

  但是你做爸爸的,是把这个治理结构做得非常好了,就是换句话说,她不用一个人担心这个企业,她自己把握得了了,已经有很好的基础架构在这儿了是吗。

  【刘永好】

  是,我觉得呢,我现在更重要的是,把这个体系把它做好,把治理结构健全,今后不管是谁来做,都会做得很好,我觉得这是最好的。

  《中国经营者》播出时间和频道

  第一财经:周三 22:00

  周六 14:00

  周日 00:10 10:30 22:00

  

东方卫视:周四 22:56

    周五 8:02

  CNBC亚太:(北京时间)

  周日 9:30


发表评论

爱问(iAsk.com) 相关网页共约243,000篇。


评论】【谈股论金】【收藏此页】【股票时时看】【 】【多种方式看新闻】【打印】【关闭


新浪网财经纵横网友意见留言板 电话:010-82628888-5174   欢迎批评指正

新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

Copyright © 1996 - 2005 SINA Inc. All Rights Reserved

版权所有 新浪网

北京市通信公司提供网络带宽