中山华帝总裁黄启均：用四个对接解决厂商纷争

　　

图为：中山华帝燃具股份有限公司总裁黄启均

　　一直以来，市场话语权与利益的冲突与均衡问题一直是渠道商与制造商之间的“心病”。从一年前的“格力风波”到“TCL事件”，厂商(厂商与渠道商)间的利益矛盾开始从幕后被赤裸裸地拉向前台，而同等事件在小家电板块再次上演。其中不乏一些“积极分子”成为“枪毙”典范，而渠道商也因此留下了永久的伤疤。前不久在媒体上大肆报料的“重庆俱乐部事件”把厨卫行业的龙头企业中山华帝推到了风口浪尖之上。 而处于旋涡中心的华帝总裁黄启均又作何应对呢？近日，黄总抛出了其酝酿多日的“目标对接、业务对接、规则对接、 文化对接”“四个对接”理论，以此来指导彻底解决困绕众多厂商之间的基本矛盾。

　　“目标对接”，迎来厂商双赢大气候

　　新浪财经：黄总您好，最近一段时间，诸如“集体讨伐、收兵买马、停止销售”等言论在厂商与渠道商之间频繁传播。格力事件、TCL风波已经让人们嗅到了大家电企业与终端商之间不寻常的火药味，而此次“重庆事件”后，这种矛盾骤然升温，请问黄总您是怎样看待制造商与终端商之间存在的利益矛盾的？

　　黄：不可否认，中国市场目前最突出的矛盾就是制造商与终端商之间的矛盾。矛盾存在有一定的必然性。若要解决这些矛盾，必须了解产生这些矛盾的根源。首先从行业角度来看，传统原始渠道已经基本崩溃，专业连锁渠道正方兴未艾，他们成为了商业经济的主流其具有专业性强、发展快、数量多、涉及面广等，他们在传统渠道和未来渠道发展之间找到了一个契合点，由于前期符合了大多数人的利益，而必然存在、发展；再就从渠道本身的系统而言，高度同质化、供大于求、品牌族群个性是个普遍的现实问题；其次，渠道商业同样面临竞争，为了实现快速扩张和打掉对手，就必然需要更多的资源消耗，除了上市融资外，上游供应商也必然要承担同等压力，这样，利益的矛盾就会暴露出来。

　　我始终认为，目前的这种矛盾是在这种商业环境大背景下必然产生的矛盾，是正常的也不是不可调和的，这种矛盾一开始就是会存在的，是先天的。关键是在这种矛盾中找到双方利益的对接点。

　　所以，“目标对接”先行，竞争是目标，共赢是更大的目标，渠道商要保证供应商的利润，供应商也要保证渠道商的利益，双方的利益得到保证，才可能实现整个系统的共赢目标，营造和谐的商业环境。

　　新浪财经：按照黄总的说法，矛盾爆发最终还是归结于“利益”的差异化。那么您认为如何解决这个问题呢？

　　黄：合作才会产生市场。在商业价值链上的厂与商这两个角色必然是合作的角色，这是先天性的，不可改变的，这就好象心脏与肺的关系，心脏与肺内耗，必然会导致整个系统的崩溃。竞争是通路之间的竞争、品牌之间的竞争，不存在品牌与通路的竞争。所以这两个角色的矛盾不仅是暂时的，而且是局部的。目前的这种“利益的差异化”是现实中各种力量相互作用的结果，我始终认为这个矛盾是暂时的。它不会成为终端商与厂商之间发展的根本矛盾。这种矛盾不是竞争的矛盾，是对目标认识的差异化。双方必须站在“和谐共赢”的角度上解决问题、考虑问题，这样才能营造出双赢的舞台。

　　近年来，随着国美等大型专业连锁商场的蓬勃发展，厨卫行业、大家电企业已经转变了原有的销售渠道模式。华帝在十年前主攻专卖店、连锁超市、百货商场等传统渠道，经过十多年的经营，已经形成了1000余家专卖店，同时在合作模式、渠道运营上进一步顺应了市场的需求，主要以大型连锁商场作为营销渠道的主要力量。这就是说国美等家电专业连锁商场的出现改写了传统的渠道模式，为共赢发展创造了一个基础平台。供应商要懂得求同存异，运用新的资源整合营销渠道。

　　业务对接，规避局部矛盾激化

　　新浪财经：黄总，目前的重庆事件闹得沸沸扬扬，也多少影响了厂商之间的合作关系，黄总如何看待这个问题，又有什么解决方案？

　　黄：新的商业模式在中国是一个新的事物，新兴渠道的崛起是一个大趋势，存在是合理的，规范是必然的。但就目前而言，发展还不够成熟，因为缺乏必要的沟通机制和对系统目标的认同，仍然会出现局部的不和谐。

　　我认为“重庆事件”是华帝系统内个别环节操作行为的不规范，是局部的行为，不代表华帝的整体战略行为，不代表华帝的基本立场，我们不支持、不认同这种过激行为，这是一个值得遗憾的事件，因为这不符合华帝的共赢原则，我们倡导平等对话。

　　这个事件不是孤立的，也不是偶然的，是各种商业力量相互作用的结果，在目前不成熟的市场环境出现这种局部的不和谐，并不会影响整体的厂商合作目标。

　　解决的方案除了要建立沟通平台外，还要实现业务对接，包括对业务的流程的管理、商业操作手法的统一、定期会晤机制的建立以及管理的透明度。还要建立商业计划的模式，双方都要有商业计划、上下一致的目标。还要强调对等，文化的对等、企业规模的对等、目标的一致性、有互补的价值、有合作的基础，在目标下面需要有效的管理，保障畅通，这就是业务的对接。能够做到这一点，许多局部的矛盾就会消弭，大系统的共赢才会成为可能。

　　“规则指路”，告别商道“

无厘头”较量

　　新浪财经：刚刚黄总谈到了厂商与终端商的目标、战略，深度剖析了这种关系的利害性质。那么您怎么理解厂商之间的规则？

　　黄： 我们强调“诚信、理性、规则”。一个很简单的道理，做人有做人的规则、做事有做事的规则，同样商业合作也具有内在的游戏规则。名牌与名店也自然具有遵循游戏规则的意识。

　　规则就是规范，双方认同的、认可的、符合各自利益，当然也要符合商业规则和市场经济发展规律。当市场真正成熟的时候，渠道反而要鼓励品牌之间的竞争。当然这种竞争是有差异的有不同组合的竞争，有促进强者强大而不是消弱的竞争。

　　新浪财经：黄总刚说的“游戏规则”主要指那几个方面？

　　黄：双方的承诺、诚信自律、公平公正、双方规范经营行为等等。这包括对大的规则和小的细节的执行，华帝的企业文化核心就是“诚信、责任”，在目前新的商业环境中尤其如此。

　　新浪财经：您认为目前厂商之间是一种什么样的关系？

　　黄：渠道商倡导品牌的开放性竞争，而不是高度同质化、仅仅聚焦于价格的竞争状态。渠道商未来的趋势是要成为一个品牌塑造的平台,不同的品牌在其中有不同个性的表现，有不同特长的表现，即使是同样一个产品，也要有不同的设计，不同的卖点，不同品牌之间取长而补短，，这样就可以培养一个相互合作、有价值的品牌族群，也能促进渠道商在行业中的竞争能力，对此，我们有足够的信心。

　　中国的渠道领域已经发生了很大的变革，而这个变革是那个企业也无法绕开的弯儿。此消彼长的渠道拉锯战，给家电渠道格局带来了新变化，也增加了更多的“摩擦”，但这也是渠道整合过程中必须要过的坎，只要渠道与厂家之间的游戏规则没有变，那么纠纷还不能构成双方深度合作的要害。因为企业要依靠渠道力量拓展销售网络，而渠道也要通过强势品牌企业树立行业力量，双方之间是互利互动的关系，我也相信，目前这种无厘头的“较量”会在双方共同的游戏规则下渐渐平息。

　　“双名战略”彰显商道文化新内涵

　　新浪财经：您如何理解厂商之间在现代商业环境中必然的文化认同？

　　黄：双方在利益、规则、目标的高度认同联系的纽带是一种价值，这种价值上升到一定程度就是文化。思想和战略方向的一致成为合作的基础，文化的高度认同则会到达共赢的更高境界。

　　当目标一致，实现了业务和规则的对接，文化的相互融合只是一个时间的问题，甚至不成为一个问题。

　　真正的商渠合作方式应该是一种“深度营销联盟”，即为商企优势资源的高度整合。目前，华帝就在力求打造这样的合作空间，我们力求与国美等全国重要连锁店形成“双名战略”即“名牌、名店”，实现名牌进名店，名店选名牌，名店推名牌策略。这种良性和战略性的发展会对整个商业环境产生深远影响，从而告别现有初级层面上的“买卖合作”渠道联合方式。

　　新浪财经：通过和黄总的谈话，感觉您在商道关系中有着自己独特的见解，可不可以这样说，这种见解来源于对行业的认识、对终端渠道的理解及您个人的理念？

　　黄：“四个对接”也是经过我长时间考虑、审视整个商业环境的得出的一个系统的解决理论，我相信能对目前的存在问题有指导意义。

　　我曾多次站在渠道商的角度考虑，企业与渠道商的关系，也考虑过这种关系存在的原因。最终总结出，企业与终端商直接沟通太少、双方的游戏规则存在偏差、业务方向没有彻底明确，对于共赢的理解与具体实施背道而驰。这些原因的存在导致双方矛盾不断积累，直至牵扯到一方利益时，这个聚集已久的点被引爆。利益的摩擦从长远看是不可避免的，但如果把握一个度那么永远都找不到引爆矛盾的导火线。

　　我们一直在倡导“诚信、责任、共赢”的文化宗旨，对兄弟企业、对渠道合作伙伴，华帝都是以这一原则为指导思想，处理事情，思考事情。有一点可以肯定的是，通过与渠道商的多年合作，双方在这几点上已经达成了共识。道理很简单，如果企业之间、企业与渠道间互相竞争、较量非常恶劣，在这种环境下即使你成为领导企业也没有多大的价值，就像做人一样，你作为领导者，首先要有领导者的视觉、韬略和气魄，企业也是如此。所以华帝一直在努力与兄弟企业与渠道商之间共同营建一个和谐共赢的大舞台。