霍华德：索尼的救赎者 能否打破文化差异禁锢

　　被认为是日本产品完美体现的索尼公司正在被对手全面超出。记者出身，对技术几乎一窍不通，并且不会讲日语的霍华德·斯金格成为这家全球最著名的消费电子公司索尼集团的救赎者。文化差异能否打破禁锢，传媒背景是否意味着创新？

　　文化融合

    杨澜：过去的几个月对你来说是充满乐趣还是比较辛苦？

　　霍华德：这是个很厉害的问题，但切中要害。我觉得开始三个月的要求非常高，很有趣，很令人振奋，但也比较棘手。投资人希望我们能进行重组，改革索尼公司的机制，应对目前的危机，不仅是债务，还有在股价和赢利能力方面的危机。所以头三个月并没有什么乐趣，我们一直埋头于各种资料和数字之中，努力完成公司的承接工作。

　　杨澜：您的生活都发生了哪些变化？

　　霍华德：我经常旅行。在我以前的经历中，包括我在德国的日子，都没有过这么频繁的旅行。

　　每次我在饭店的房间里醒过来，想去洗个澡，往往不知道该往哪个方向走，因为我几天就会换一个住的地方。我就像旋转木马一样周游世界。

　　有时我会抱怨，但这是现实。我必须学会在任何地方都能睡觉。

　　杨澜：您是在餐桌上接到这份工作邀请的？

　　霍华德：事实上，我当时正在好莱坞观看乐团演出，这时候接到东京打来的电话。我要求用一个星期的时间考虑一下，征求我家人的意见。我的家人的确非常希望我能在家里多陪陪他们。我女儿说，我喜欢索尼，但如果你去了索尼公司，我不想让你总在外面出差。那不算是个回答。但他们非常宽容，希望我能接受这个工作。

　　杨澜：是什么促使你做出了最终的决定？

　　霍华德：索尼是一个伟大的公司，理所应当取得成功。在目前的竞争环境下，很多公司都做不到这一点。它们失去了标准，丧失了价值，毫无个性。索尼依然保持着创建者的价值，这使我想起我年轻时在哥伦比亚广播公司工作的情形，所以我觉得这项工作值得我去做。

　　杨澜：一年前我采访出井伸之先生的时候，他说，索尼公司并不能说是一家日本公司，那成为一句很著名的引语。但我们仍然记得索尼的创始人盛田昭夫，他写过一本书叫《日本可以说不》。作为公司的外籍总裁，你有没有受到过敌视？什么时候您真正感觉到开始和他们打成一片？

　　霍华德：一到公司，就觉得他们把我当作“自己人”，几年前我到索尼工作时，就受到了非常热情的欢迎，高级主管待我也很好。我从不觉得我是一个外来人。当然我是一个外国人，但索尼有70%的业务是在海外。

　　晚上我都会和索尼的主管们出去吃饭，和他们一起吃饭喝酒，很快餐桌上就会谈笑风生。笑是一种很美妙的交流过程。我觉得在当今社会，你不可能成为公司里的独裁者。在这个数字时代，交流就成为关键。世界比过去任何时候都公平。幽默能够打破疆界，消除壁垒。我会很坚定地保持这种风格。

　　改造索尼

　　杨澜：您如何顺利地与各项目工程师进行交流呢？

　　霍华德：前两任CEO都有技术背景，但我并没有。我就是我。我的工作就是对工程师进行激励。对我而言，工程师好比是好莱坞电影人才或是新闻人才。他们是公司的核心。只有进行人才创新，公司才能出色完成工作。

　　杨澜：面对苹果ipod和微软Xbox的竞争，您将怎样鼓舞工程部门的士气？当然，我们同样期待着PlayStation 3的发布。

　　霍华德：用不着担心Xbox.

　　杨澜：您不担心吗？但我想索尼内部的人非常希望原有的技术能有所突破。

　　霍华德：事情总是在不断变化的。在过去的两年，工程师和公司的士气的确受到了打击，部分是由于ipod的成功。但我们会集中优势，不再生产五花八门的产品，把公司的力量集中到我们做的最好的产品上。有些产品我们做的非常好，比如PlayStation 3，PSP，高清晰数码摄像机，最新的BRAVIA液晶电视。

　　集中力量于优势部分，将会使人们记起索尼的强大，并会不断持续这种势头。品牌和创新是我们需要完成的一部分转变。

　　杨澜：索尼在9月份发布了中期公司战略，认为结构改革最为重要。对于这么大的公司来说，结构改革并非易事。您必须从根本上改变整个决策机制。将集中决策变为更加平行的著名的杰克·韦尔奇模式。您的目标是不是有些过大？

　　霍华德：如果没有高级主管和员工们的热情参与，我肯定无法自上而下的完成任何变革。我认为旧式的管理结构是员工士气低落。在公司内部，年轻人很难得到晋升，无法同索尼公司的其它部门开展交流。我每天都收到2000多封邮件，员工们总是一遍又一遍的对我说，应当让各种机构更加透明，应当给我们更多在不同地区供职的机会，应当让我们发挥特长，取得成功。

　　我们所做的就是使公司的组织更有可能为员工提供上述机会，同时使公司更具活力，更富有创新精神和凝聚力。我认为，如果我们能够将这些传达给员工，士气就会大大提升。这个过程不可能一蹴而就，但它起码是对公司能力和所遇到的困难的一种反应。我会克服困难，改变公司。

　　杨澜：但这样您会损害中层管理人员的利益。

　　霍华德：这是个很好的问题。在大公司，这种情况不可避免，人们总在说，不要改革，我们喜欢保持现状，我们喜欢以前走过的路。但公司不会这样想。有些报道的标题是《索尼被其它家用电子产品公司甩在身后》，公司不喜欢看到这些。索尼公司拥有巨大的品牌力量，产品功能齐全，种类繁多。我们需要把这些优势展现出来。我们需要激发员工斗志。我想这种向上的力量会战胜各种反对意见。

　　杨澜：这要用多长时间？

　　霍华德：我们并没有很长的时间，要不然我们只得等待并变老。

　　杨澜：有媒体报道说，如果斯金格让你做一件事，你最好雷厉风行，抓紧时间。

　　霍华德：当然。投资人都要求速度。我们宣布了转型计划，完成了所有棘手的公司评估，这些都是需要我们去完成的。现在我们可以把精力放在产品上了。效果要比预期快。电视生产线已经投产。高清晰技术革命是我们的机遇。我们会利用好这次机遇。

　　做有生命的产品

    杨澜：索尼一直注重内容和技术硬件的融合。我们的问题是，突破口在哪里？

　　霍华德：事实上我们已经取得了突破。在美国，尽管索尼面临诸多问题，但其品牌却要比以往更具优势。我们仍然是美国最受信赖的品牌。那是由于内容和技术在共同起作用。我们发布PSP的时候，把蜘蛛侠的游戏也包括其中——在游戏碟上印上蜘蛛侠的图案。这促进了销售。我们发布索爱随身听手机的时候，随机带有索尼BMG的音乐。我们越来越习惯于以内容促进硬件销售的方式了。蓝光光碟也会借助索尼电影娱乐公司和米高梅电影公司的固有优势进行销售，寻求突破。融合是在无人注意的情况下发生的。所有公司的软件工程师现在都在一起工作。索尼电脑公司、索尼电影娱乐公司和索尼电子公司之间的关系现在变的非常密切。在文化内容和电子硬件的共同作用下，索尼在竞争中获得了巨大的优势，积聚了动力。

　　杨澜：内容和硬件的比例怎样？您预计公司会怎样保持二者的平衡，以取得发展？目前影视只占公司收入的13%，而电子产品则占到了60%。

　　霍华德：这非常平衡。

　　杨澜：您打算做些改变吗？

　　霍华德：我们已经改变了。我们收购了米高梅公司。有一半的彩色电影是在它的摄影棚里制作的，所以我觉得这样就足够了。我们刚刚发布了最新的007电影，米高梅的同事为此付出了很大的努力。明年，我们会发布根据全球最畅销小说《达芬奇密码》改编的电影。我们还制作了《艺妓回忆录》，那是一部国际电影，三位女主角是由中国演员来饰演的。我们是一家国际娱乐公司。而电子产品则是影视娱乐的基础，并且会对娱乐产品产生促进作用。我们现在有了更多的娱乐产品。平衡刚刚好，电子产品的情况也是这样。产品精神来自于内容和硬件的融合。

　　杨澜：刚才您提到电影的时候，我看到您眼睛里闪耀着光彩。您来自文化产业，面对技术的产品，您对文化娱乐还保持着这样的热情。

　　霍华德：我来自文化产业，一提到演员，我就来精神，但文化内容只是为我们制造的电子产品增添色彩。没有文化内容，产品就会变得索然无味。我认为，正是这种融合，使索尼具有了超越生命的意义。我们还代表着一系列的机会，使我们风格独特，吸引着年轻人。

　　110亿美元打造中国市场

    杨澜：据我了解，中国市场只占索尼公司收入的3%，当然市场基础很好，你在中国市场还想做些什么？

　　霍华德：比3%多一点。中国市场很重要，不仅仅是因为它的规模，而是因为它所展现出来的活力和创造力对我们十分重要。我们共同制作中国电影的项目证明了这一点。我们还在中国的音乐、电视和电影领域进行投资。

　　我们并不是来旅游的，我们之间是非常严肃的伙伴关系，中国和索尼将会共同成长。索尼是一个国际性公司。我想我的工作会向中国人证明这一点。

　　我在中国的任务就是，用110亿美元的投资，在中国发展索尼。要使中国人了解，我们会制作出中国的电影，中国的音乐，生产出专门为中国人设计的产品，这一切都是中国客户的需要，会让中国人感受到我们的风格和魅力。我们不再是以前那个电子产品公司了。

　　从电视人到CEO

    杨澜：作为一个资深电视工作者，人们非常景仰您在新闻报道领域做出的成就，更不用说您获得过9次艾美奖了，但您说过是10次？真难以置信。

　　霍华德：我去年得过一次。

　　杨澜：那时您已经不再从事新闻业了。

　　霍华德：是终身成就奖，最差的奖项。

　　杨澜：那是最高奖。那是说明您不再从事这项工作了。

　　霍华德：是的，都结束了。

　　杨澜：您说过，记录片的影响力已不像您做记者和制片人的时候那么大了。在当今传媒领域，最有影响力的是什么？

　　霍华德：纯粹记录片频道的影响已不如从前，但它们在世界范围内仍有不小的影响。我们还会在电影里加入记录片的图像。记录片的确反映了更为广阔的世界。但电视行业四分五裂，其影响力已不像过去。电影仍然有巨大的影响力。音乐的影响也很大。但所有这些文化产品在自己的本土都显出更大的影响力。所以，我们投资中国的电视业和电影业。当地的社区对自己的文化产品会更感兴趣，他们通过自己的文化产品展示自己，从而更加强大和繁荣。我觉得我们的工作就是实现这个目标。

　　杨澜：有人说，如果索尼公司下一部引起轰动的电影缺少素材的话，它可以讲述其新任总裁的故事，讲述您在韩国、在哥伦比亚广播公司作记者和制片人、在索尼公司作总裁和董事长的丰富经历。

　　霍华德：我加盟索尼，是因为我在索尼发现了我年轻时在哥伦比亚公司所体验过的价值。我没想到过要做总裁。三年前我在北京一个商业学院和出井伸之先生共同学习，有人问他，总裁有没有可能不是日本人，他没有回答。但我说那没有可能。我现在却成了总裁，非常出人意料。这当然不是我的计划。

　　杨澜：我观察到索尼管理高层的变化。出井伸之先生在上任索尼CEO之初，也面临着一些批评和问题，他超越了14个职位比他高的人，而且他是来自市场领域，而不是技术领域，现在您是来自传媒和文化领域。索尼的这种发展，是不是代表了产业发展模式的一种变化？

　　霍华德：我想这并没有什么规则。我在索尼是同索尼电子公司的总裁进行合作，而他是个工程师。我自己并没有优越感。我们在工作上相互合作，取长补短。

　　但我认为，现代总裁的共同点应该是，在同级和上下级之间，做到透明、公开和沟通，尽可能多的去理解顾客。在过去10年，总裁傲慢行事的风格使许多美国公司陷入困境，这种风格现在已经行不通了。你必须开放，同别人沟通。你必须明白哪些是你必须要了解的，哪些不是。你必须同高级主管密切合作。

　　我并不会把自己表现成公司最重要的人。我只想成为一名协调者，为公司提供帮助和指导，对员工进行激发和鼓励。就是这些。

　　杨澜：最后一个问题，您能否向我们说明一下整个产业的发展方向？我所说的产业是指，一切要素看起来都已齐备，技术、宽带、便携设备以及文化内容。对于下一代娱乐产品和家用电子产品，全球好像都面临突破。在您看来，产业的发展方向是什么？

　　霍华德：我认为，电子产品和文化内容之间已经融合成一个整体，关系密不可分。没有创新，就会被淘汰。必须做到这一点。现在数码产品的发展比以往任何时候都要快。任何产品都会在一夜之间被仿造。所以说，附加价值来自于软件的不同，这会使我们了解消费者所需要的文化，所喜欢的形式。这就像是一串水平的珍珠项链，上面的每颗珍珠都相互接触。我们在索尼就是要进行这样的改革，在我们的软件工程和文化内容之间建立水平的联系，并使我们在竞争中胜出。在电子产品方面，则要集中力量生产具有市场优势的产品，而不是为所有的人生产所有的产品。

　　杨澜：非常感谢您接受我的采访。