范现国：进攻是最好的防守

　　

范现国接受《中国经营者》采访 (图片来源 《中国经营者》)

    《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容：

　　【宣传片】

　　在方便面行业竞争趋于饱和的时候，他杀入市场；

　　范现国：吃苦等于吃补，那段时候不吃苦的人基本上现在都废了。

　　在对手牢牢占领城市市场的时候，他另辟蹊径从农村包围城市；

　　范现国：我的员工六年的春节都没有放假。

　　10年内，他如何将企业带进行业前三名？面对更加激烈的国际竞争，他将如何应对？敬请关注《中国经营者》，本期嘉宾，华龙日清董事长范现国。

　　范现国：进攻是最好的防守

　　【方宏进出镜】

　　观众朋友们大家好，我们今天在河北省的隆尧县要为大家介绍的是华龙日清食品有限公司的董事长兼总裁——范现国。这是一家从乡镇企业发展起来的方便面生产厂家，在十年的时间里已经进入了国内同行的前三名。去年，日资的食品巨头日清公司又以超过十五亿元的现金入股华龙。产品有了，队伍有了，现在手里又拥有大量的现金，范现国下一步准备做什么呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

　　【范现国】

　　我没有把拥有10万元，30万元，100万元，作为我一个做企业的目标。那么做企业挣钱这东西，你一味地去赚钱，想抓钱，是抓不到的。

　　(特技：定格，白闪)

　　【范现国】

　　我最大的一个与众人不同的是我不断地进取。

　　(特技：定格，叠化)

　　【配音】

　　范现国，1960年出生，现任华龙日清食品有限公司董事长兼总裁。1994年，以他为首的9个股东一同创立了华龙面业集团，当时中国方便面行业两极分化严重：1200多家小企业在低档产品上殊死拼杀；同时，“康师傅”、“统一”等品牌则已在城市中占据着高档方便面市场的大半江山。如何能够使名不见经传的华龙在竞争激烈的行业中立足呢？范现国没有选择在城市中与“康师傅”、 “统一”等正面冲突，而是另辟蹊径开拓农村市场。

　　【范现国】

　　当时我分析呢还是有很大的市场机遇，那么我的产品定位，我走了一个差异化，因为中国的市场毕竟有将近9亿都是农民，有一个非常大的市场，那么我就从这个市场上首先把我企业培养大，那么最终我还要进入城市这个市场。

　　【方宏进】

　　原来方便面从日本最早发明这东西，这是给办公室的上班族，因为中间时间比较紧，吃中午饭或者晚饭时间比较紧，所以发明了这么种东西，我现在也不是太能理解，农民他可以有时间回家去做饭，为什么农村也会消费方便面呢？

　　【范现国】

　　农村呢孩子上学，农活的忙闲程度，比方说秋收，芒种这些季节呢，农村都是非常喜欢方便面的，现在代生活节奏的加快，人民生活质量的提高，包括农村也在逐步地实现城镇化，所以农村的市场还是非常大的。

　　【方宏进】

　　您说了您一开始用了一个差异化的策略，把这个方便面往农村往二三线城市走，而且价格肯定也是比较便宜的，利润怎么样？

　　【范现国】

　　开始的方便面，像康师傅当时进入中国方便面，高档的龙须面，这个方便面的流水线当时号称是印钞机，这个印钞机是印纸币，当时有一毛钱，两毛钱，这个纸币，这么大的，那么因为后来的方便面进入农村市场，也是造币机，它是造一分一分的，两分两分的。

　　【方宏进】

　　造硬币。

　　【范现国】

　　造硬币。

　　【方宏进】

　　那1994年你刚开始做的时候，怎么会那么多人就一下就知道有你这么一个华龙厂，就会想到跑到这儿来提货呢？

　　【范现国】

　　因为我在92年的下半年在另一个企业做过方便面，特别是在华北这个区域我有一个人脉和商圈，有一定的关系，有一些老客户，靠这些人打开了前期的市场。实际上在成本控制上，在销售上我是做了一个别人想象不到的事情，我的方便面前六年，做了六年市场经济下的计划经济，我所有的经销商都是持币待货，我的员工六年的春节都没有放假，火得不得了，供不应求，我现在还回想起来，吃苦等于吃补，那段时候不吃苦的人基本上现在都废了。

　　【方宏进】

　　我很好奇，因为当时做方便面的企业很多，干吗人家就非得跑到你这儿来排队买，是你东西便宜吗？

　　【范现国】

　　我的东西当时可以说达到性价比比较优越，但也不在于完全就是便宜。很重要的一点，对这个产品品牌我进行了一个整体的规划设计，包括最简单的一个方面，当时的中国民营企业方便面厂，不写口味的，我94年上方便面的时候，我把箱子上都打上红烧牛肉面，红烧排骨面，海鲜面，并且用不同的颜色来进行区隔，经销商放到库内，出库的时候非常方便，知道什么口味，消费者购买也非常方便，当然我们一个整体的产品的设计，还有方方面面的道理，我指得只是一个简单的道理，可以折射出我们在品牌的规划上一开始就相对比较超前。

　　【配音】

　　经过多年的艰苦打拼，华龙依靠农村的广大市场，形成了全国营销网络的架构，2001年，“华龙”产品覆盖了30个省、近2000个县，已经完成“农村包围城市”的战略构想，2002年集团年产能已达80亿包，员工12000人，产销量进入了全国同行业的前三名。此时，范现国认为华龙从农村进军城市的时机已经成熟。

　　【宣传片】

　　从农村转战城市，华龙遭遇水土不服；

　　范现国：这个产品品质并不差，但是它在城市销售不开。

　　如何调整策略，怎样出奇制胜？

　　方宏进：你为什么不把这华龙本身往高端推，为什么要去做一个新的牌子呢？

　　范现国：一个好品牌带出一串好产品，是品牌战略的捷径，

　　请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　雄心勃勃的华龙进军城市方便面市场，欲与“康师傅”、“统一”分庭抗礼，但是却遭遇了水土不服。

　　【范现国】

　　华龙进入城市市场的时候，我还出了一个华龙，叫红红红这个副品牌，但是这个品牌华龙红红红进入城市市场的时候，这个产品品质并不差，但是在城市销售不开。因为品牌分知名度，信任度，美誉度，忠诚度和依赖度，那么华龙只是一个知名度，对于品牌来说，知名度是五个台阶最底部的一个台阶，你这个品牌知名度很高，但是你美誉度不够，进入不同的市场，就应该用不同的品牌。那么后来呢我就认真地研究，做了两年的规划，我就对城市市场一个品牌，叫今麦郎设定出来，农村叫华龙，并且定位华龙产品全部零售价在一元以下的叫华龙产品，今麦郎产品不低于一块钱，全部进入城市市场。

　　【方宏进】

　　那现在你随着在主流媒体投放广告，宣传都以今麦郎作为主要的宣传的重点，那会不会随着今麦郎长大，你的华龙实际上就要开始，因为这种知名度很快就会失去的，你不心疼？

　　【范现国】

　　我认为再有五到十年的发展，人们可能忘了华龙，人们会记得今麦郎，那么这就实现了我对品牌规划的战略构想，为什么这样说呢，我现在把零售价一块钱以上的产品都定位在今麦郎，那么随着人们生活水平的不断提高，那么农村市场现在很可能五毛到八毛，是它的一个主流市场，5年10年之后，一块钱以上成为主流市场的情况下，那么就像你说的一样，那么很可能华龙慢慢就会淡出。

　　【方宏进】

　　就是今麦郎也又从城市，还可以再覆盖农村，你的意思是。

　　【范现国】

　　对。

　　【配音】

　　今麦郎推出后，范现国在全国各大城市大做电视及报纸广告，突出宣传今麦郎的营养价值及富有弹性的口感，并且还将今麦郎产品覆盖到了城市社区附近的便利店以及小卖店里，方便居民购买。2005年，今麦郎的销售额预计在15到20亿元之间，虽然销量只有华龙品牌方便面的二分之一，但利润却是华龙品牌的两倍左右。

　　【范现国】

　　企业竞争的核心是竞争的品牌，对品牌的培养是用一个好产品，带出一个好品牌，一个好品牌带出一串好产品，是品牌战略的捷径。

　　【方宏进】

　　那么从你的这个感觉，毕竟今麦郎(推出)也有了一段，不长也有一段时间了，你觉得在农村推和在城市推感受一样吗？

　　【范现国】

　　不一样的，那么农村选择产品的情况下，往往他选择的这个产品呢，它是价格，品质，品牌，城市选择呢

　　【方宏进】

　　你说这个顺序，选择的顺序是吧？

　　【范现国】

　　不一样的，他是以品牌，品质，价格。正好是反的。

　　【方宏进】

　　那么你现在在譬如说在城市里的超市里，今麦郎和康师傅的，和统一的差不多这个面比起来价格，你是属于便宜的，还是跟它们一样的现在？

　　【范现国】

　　我现在，如果在同类的产品上，我的价格能比它低上10%左右，就是同等的质量价格低10%左右，那么同等的价格，我的品质又会非常的优越。

　　【方宏进】

　　从成本控制来讲，你现在今麦郎这边是不是跟人家比有优势？

　　【范现国】

　　在这方面呢，我有优势，一般的你会发现在发达国家，大公司的决策机构都是在大都市，生产工厂往往到二级城市和三级城市，那么华龙走的就是这个路子，你发现我的工厂都是在二级城市和三级城市，所以我的成本非常低，我可以给顾客，给消费者创造更大的价值。

　　【方宏进】

　　这个你是说跟另外两个竞争对手比。

　　【范现国】

　　不同的点，另外呢我为了解决我信息的问题，那么我的总部就设在了北京，这样的情况下你的产品的性价比非常优越。

　　【方宏进】

　　这里我们有一个好奇，就是中国企业但凡能够在成本上控制上具有一定优势的，很多接下来就走另外一个步骤，就是开始打价格战，你现在有没有这个实力，或者有没有这个想法？

　　【范现国】

　　打价格战是企业发展的阶段，清理门户的一个手段。那么价格战不能简单地理解为价格战，我认为是一种价值战，看谁给消费者创造的价值更大，一味地打价格战，那产品做得越做越次的情况下会毁掉这个行业。

　　【宣传片】

　　与日清合资，华龙意欲何为？

　　范现国：这个15多亿全部都是现金。

　　方宏进：你准备拿它干什么呢？

　　再次转型，华龙能否成功？

　　方宏进：你往外国走的话，因为日清在世界上还是很强的一个食品集团，日清会给你通道吗？

　　范现国：企业的竞争往往进攻是最好的防守。

　　请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　今麦郎在城市里不断上升的销售势头激怒了康师傅和统一，它们大举展开拦截行动：一方面向农村市场积极渗透；另一方面极力维护原有的市场，拉开与今麦郎水火不相容的架势，就在这三者杀得难分难解之时，范现国又甩出了一个杀手锏，2004年4月，华龙宣布与国际知名的食品企业——日清公司合资，成立了华龙日清食品有限公司。日清出资15多亿元人民币控股33.4%，其余股权都归华龙所有。

　　【方宏进】

　　这个事到现在大伙也没有完全搞懂，(日清)它为什么拿出这么多钱来，还在你这儿做一个小股东，这个谈判你怎么谈下来的？

　　【范现国】

　　外商买的你这个企业，是看你更多的是预期利润目标，一个是中国市场非常大，再一个呢华龙已经做到了国内的前三位，那么这个企业每年以40%左右的速度增长，那么这个企业就是它的预期利润目标是非常可观的，我认为日清拿出15亿多，占有我们三分之一的股份的情况下，是跟这方面有关系的。

　　【方宏进】

　　但是圈里有人在猜测你们是不是后边还有一份选择性的协议，就是说随着后来的发展，日清是不是可以扩大股份，最后能到譬如控股这个企业的，有没有这样的一个后续的可能性？

　　【范现国】

　　我聘请了在美国呆过多年的律师，是中国最优秀的其中之一的律师事务所，跟日清进行对话，进行这个谈判，国外企业都存在，甚至说在企业经营好的时候，都希望扩大自己的股份，那么我们为了降低这个风险呢，我们在跟日清合资之前，我们就进行了股份的整合，我们重新整合到一个公司，那么我们是以法人股和日清在进行合作，作为合资合同，既要谈结婚，又要谈离婚，那么在以后离婚的约定上，我也要求的非常强烈，在这个上面是没有让步的，华龙也提出了，一旦企业合作出现问题，中方有优先购买权，日方没有这个购买权，也是为了保证我们两万多名员工，以及我们对社会的影响。

　　【方宏进】

　　15多亿都是现金吗，还是说它把它原来在国内一些企业折价了以后，最后都并到这个盘子里来？

　　【范现国】

　　全部都是现金，15.54亿。

　　【方宏进】

　　你已经都收到了吗？

　　【范现国】

　　目前来说的情况下，我们第一批资金到了5个多亿，第二批资金还有十个亿左右。

　　【方宏进】

　　是一个明确的期限内它会都付过来的吗？

　　【范现国】

　　对，是在06年的4月份之前。

　　【方宏进】

　　那么大伙就好奇了，你一下手里多出这么多现金，而且还不是上市募集的，等于是合资就合来了，你准备拿它干什么？

　　【范现国】

　　那么十个多亿过来之后呢，一个就是加强我们的科技研发力量，我们计划在北京建立我们的中央研究所，第二个方面我们完成了全国的布局之后，特别是我们最近提到的食品安全，作为一个大企业的情况下，更应该引导行业向着健康的方向发展，我们对设备以及对自动化的投入这方面，会让我们原来的设备升级改造，再一个今后竞争应该走向国际化，中国的企业要想求得发展，应该也遵循这方面的规律，企业的竞争往往进攻是最好的防守，企业的竞争本身就是你中有我，我中有你。

　　【方宏进】

　　你往外国走的话，因为日清在世界上还是很强势的一个食品集团，日清会给你通道吗？

　　【范现国】

　　首先我们就在双方的合同约定当中，就是我不去日本建厂，它呢不在中国大陆再重新建一个新的工厂，这是一个约定。那么我进入国际市场我认为我不会用日清的品牌去跟它同样地生产同样的产品，进入一个市场。这个是无法操作的，那么我进入国际市场的情况下，首先我走两步，一步呢我是以先做销售，先做出口，对这个区域。第二步呢在国际上在这个区域我能否找到一个合适的合作伙伴进行股份制改造，甚至我控股的办法对一些中小的制面企业我进行控股，利用它原有的通路，利用它原有的厂房，我对它进行技术的支持，产品升级的支持，以及对它通路的加大开拓力度，以此来实现一个国外市场。我感觉相对比较容易一些。

　　【配音】

　　在合资公司里，日清公司在食品研究、生产质量控制以及企划等部门分别派驻了高层管理人员协助华龙，其他经营活动则由中方来完成。伴随着企业的转型，范现国在管理上也逐步与国际接轨。

　　【方宏进】

　　您现在这个企业已经做到了跟国际大企业接轨，而且准备走向全世界，你的这些中高层的管理人员都是从哪儿来的，当初跟你一块儿出来创业那9个股东当中，那8个人现在还有多少个在企业中高层工作？

　　【范现国】

　　有一半以上都不在企业工作了，都下来当监事了， 96年我们又修改了企业的章程，就是所有的股东都是董事长以下的聘任制，如果你完成的业绩不好的情况下，可以让你退下来。但是有一点保留股份。那么我又聘请了五位独立董事，这些独立董事有的在企业干的时间比较长，是外地来公司的高层管理者，优秀的人才。还有几位是在集团没有股份，是在业界有影响力的专家。这些人作为我们的独立董事，作为这些专家他在企业没有股份，但是有一点，他在表决的时候呢，

　　【方宏进】

　　那一票。

　　【范现国】

　　他投下的一票和投资人是一样的。

　　【方宏进】

　　那么剩下的你的这个副总当中还有当初一起出来的人吗？

　　【范现国】

　　我有一个副总是当初一起打天下的，其余大部分都是面向全国，面向世界，不拘一格聘请人才。现在我又提出了，成功在胸怀，发展在用人。我让这些全国来的高层的管理者，高层的职员，让他们加入股份。去年我们跟日清合资，我们集团首先合并报表，在合并报表同时，等于又把所有的投资人

　　【方宏进】

　　都合在一起了。

　　【范现国】

　　合在一起了。所以这个路子的情况下，我认为呢，对我的这个发展来说起到了很重要的作用。

　　【方宏进】

　　那么最后一个问题，就是企业的管理者和企业的领导者怎么区别？怎么不同？

　　【范现国】

　　领导者和管理者呢有很大的区别，管理者呢往往在企业来说是一种职务，你是一个销售总监，你是一个销售经理，你是一个工厂的总经理。那么领导者呢包含这个职位。更重要的一点他有很大的人格魅力。作为一个领导者，使你的下属，你的员工，不光他接受你的指令，他从心理上非常佩服你。那么作为一个管理者呢，你下发的指令，大家在接受这个命令的情况下，那么很可能从心理上不接受你这种人格魅力的情况下，很可能这样的命令下去的执行力是不到位的，甚至只能执行一个60%左右，所以作为一个企业来说，往往企业的制度是最高层的领导者，甚至最高的层面，最容易破坏它。如果高层都能认真地做好，那么这样的影响就会出现领导者的人格魅力让下边的，你的下属去在这样的氛围当中求得一个很好的氛围，求得一个很好的企业文化和一个发展环境。

　　【方宏进】

　　范总，非常感谢你接受我们《中国经营者》的采访，谢谢。