丁威：最好的广告是产品 把企业做成做行业龙头

　　

图为丁威接受《中国经营者》节目采访 (图片来源 《中国经营者》)

　　丁威：美国常青树的中国道路

　　【总片花】

　　这是一个试图靠口碑打开中国市场的美国企业

　　丁威：他说做广告干什么，我们在美国从来不做广告！

　　连续三年亏损，症结何在？

　　丁威：真是惨不忍睹，处处是浪费，这些浪费客户都要为他买单啊！3-1535

　　拥有130历史的美国热水器生产商，如何调整步伐进入中国市场？

　　敬请关注本期《中国经营者》——美国常青树的中国道路！

　　【方宏进出镜】

　　观众朋友们大家好，我们今天在江苏南京为大家介绍的是A.O.史密斯中国热水器有限公司总经理丁威，A.O.史密斯呢是一家老牌的美国公司，热水器的销售额在北美市场稳居龙头地位，但是这样的一个老牌美国公司来到中国刚开始还是水土不服，比如说美国公司人怎么也不能理解为什么卖热水器还要做广告，技术出身的丁威呢把管理生产的一套方法用到了企业经营当中，他是如何把这样的一家美国公司在中国做大做强的呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

　　【配音】

　　A.O.史密斯公司是一家有着130年历史的美国公司，热水器生产有60年历史，位列全球制造业500强。在上世纪50年代就成为全美热水器行业最大的制造商之一。1998年，A.O.史密斯公司来到中国，严重的水土不服使得这个企业连年亏损。

　　年出生于中国安徽的美籍华人丁威就任A.O.史密斯中国区总裁,为连续亏损三年的A.O.史密斯中国公司寻找转机。

　　【字幕】

　　丁威

　　1987年 北京工业大学 材料工程硕士

　　1989年 美国内华达大学 工程硕士

　　1990年 美国马拉松设备公司 生产经理

　　1997年 美国A.O.史密斯公司 材料总监

　　1999年 A.O.史密斯中国公司 总裁

　　【方宏进】

　　那你在做总经理之前，实际上，因为你也在史密斯中国工作，那时候你有预料到史密斯这样一种美国公司到中国来会遇到一些什么样的麻烦，什么样的困难？

　　【丁威】

　　当时前期的工作开展非常不顺利，公司亏损特别严重，所以跟我面试的那个总公司的人呢他也很实在的，非常实在，他说我跟你签三年的合同，你到中国来帮助建厂，三年。他说但是呢我不能保证一定能做到三年，你要有思想准备，也许搞得好你能干二年，搞得不好一年以后，

　　【方宏进】

　　就黄了。

　　【丁威】

　　我们可能就要回来了。说现在亏损很严重，能不能撑下去不知道，二年时间我是第四任总经理，也就是前面几任总经理呢，一般都是不到一年就换，不到一年就换，总是感觉工作不顺嘛，我们在中国业务开展不顺利，公司亏损严重。

　　【方宏进】

　　那你当时要接这个总经理的时候，你有意识到你会面对什么样的困难吗？你知道这个症结在哪儿吗？

　　【丁威】

　　中国是一个彻底的零售市场，在热水器这个产品上是零售市场，我们美国的市场，95%以上的市场是通过大批发卖出去的，是通过房产配套出去的，因为美国热水器完全就是新房，建一个房子里面必须配一个热水器，他买房子里面必须有一个热水器，它是作为设备配套已经进去了。那销售模式是完全不同的，那我们最大的客户可能是这些给房产开发商配套供应建材的这些渠道，而他批量性采购，一个客户，我们最大的，在美国最大的客户，一个客户一年的采购量要一亿美金，那这样的客户到中国到哪儿去找，是没有的。那我们就把原装的，原汁原味的美国产品拿到中国的商场去销售，那中国商场去销售，中国的消费者他是一个一个挑的呀，他买回去当家电，就是卖的商场的销售区也在家电，你横向对比，你边上的冰箱，洗衣机都是做的很漂亮，外观啊，造型啊，喷涂工艺啊，包括上面的功能，很多的功能啊，那就是这个比较，不比不知道，一比你这个热水器一个大圆桶搁在那儿，上面什么功能也没有。

　　【片花】

　　同样的产品，不同的市场，在美国批发赚钱，在中国零售亏钱

　　丁威：卖的越多亏损越大，

　　营销费用是非常非常失控的!

　　二千万的货物就灰飞烟灭了,

　　物流管理上是处于一个失控状态!

　　老牌美国企业来到中国,全新的市场面临全新的考验，请继续收看《中国经营者》！

　　【配音】

　　生产管理出身的丁威全面接手了A.O.史密斯在中国的工作，用生产管理的视角去考察的时候，他发现这个体系存在着大量的浪费，库存管理混乱、物流管理不力，销售人员目标考核不统一、几乎每一个环节都在增加销售成本。

　　【方宏进】

　　就实际上你现在这几年已经做得比较顺，而且你的感觉已经找着了，你倒过来看前三年到底主要问题出在什么地方会亏损连连。

　　【丁威】

　　营销方面前几年的亏损在于我们在管理上完全是一个粗放式管理，没有做到严格的人财物分离啊，他没这么做，你就是那种状况下，还真是少卖好，卖得越多亏损越大，他营销费用比销售额的百分比，比销售额还大，营销费用是非常非常失控的，到处放货，到处铺货，不管你信用怎么样，只要你要，马上给，不用交钱，但这个销售额是虚的，我们后来在很长一段时间内都在处理前期的这些遗留问题。我们当时在做一次清盘，做一个整体盘点，盘点的时候说我们的整个的营销渠道里面说我们的成品啊，库存应该有两万台，当我们做盘点我们盘出来只有6000台，而6000台里面有3000台是坏的，那就说明我库存里面就两万台都是虚的，都是灰飞烟灭了，你假如一台一千，两万台是多少，是吧，两万台就是；两万乘一千是多少啊，两千万没了，就两千万的货物就灰飞烟灭了，为什么会出现这种状况，就因为你的物流管理呢是没有理顺，物流管理上是处于一个失控状态，当时我在生产的时候，当时我就感觉营销体系没把它当回事，即使出现这种现状，他也没有想怎么好好理一理，好好想想有什么办法能够把它专业化管理，并没有这种压力，更大的压力还是怎么进一步出销售额，我们销售额还上不去，我们还是怎么进一步出销售额，他管理思路不是在做基础建设上。

　　【方宏进】

　　你带着这个观点再一看，你们原来的销售领域觉得是不是全都是浪费？

　　【丁威】

　　对啊，我后来在接手整个营销体系的时候，我看了一下子就惨不忍睹，真是惨不忍睹，处处是浪费，那就这些浪费客户都要为他买单啊，你想好比我的退换货，退换货不是说你到消费者家安装，消费者不喜欢退货，不是的，是营销活动过程中，你运输，长途运输从工厂运到地头，运到北京，运输公司他为了降低他的成本，他倒货，他卖货，你这车从你工厂装是装了，当你面装了，但中间拉到蚌埠去他给换了，他把这个货卖给北京的一个回头车，他这样一卖，好了，

　　【方宏进】

　　搬卸一次。

　　【丁威】

　　搬卸一次，你的废品率，就是说损坏率可能增长3%，那就3%，你公司的成本啊，你要打到产品成本里去，你就是在配送过程中也一样，那很多的促销人员他不是个产品顾问的时候，他为了想办法把产品卖出去，他胡说八道，你这个家里面用一个热水器，我家里面有四五个人，我要早晨上班，大家都要急着同时去冲凉，那我这个热水器可能要80升，100升才够，那这个促销人员为了把它卖出去，他说你心理价位多少，我心理价位800，他说800买80升肯定没戏了，800，50升，50升肯定够用，保你够用，他只是为了把它卖出去。好，客户买了50升回家了，第二天一洗，我刚第二个人已经水就凉了，不行，退货，好，这一退货，反正促销人员无所谓，我卖掉了嘛，我该干什么干什么，

　　【方宏进】

　　回来是你产品的问题？

　　【丁威】

　　回来时，所有这些费用打到你的成本里去了，就类似这样的活动太多了，可以说是举不胜举，就是营销过程中浪费太多了，

　　【方宏进】

　　你说的道理是这个道理，但是就从营销这个系统来讲，毕竟它不像一个生产环节，你给大家集中在一个车间里头，你仔细地每个环节都可以把住，营销还是铺到整个社会上去，这个浪费你怎么去杜绝它？

　　【丁威】

　　我是把生产管理上的一些思路，把它原本照抄来做营销管理。结果发觉现在回过头来看，还是挺有心得体会的，因为这么做的话再来看共同性是非常非常多。先大家要有杜绝浪费的这种概念，要建立这个概念，然后培训大家什么叫浪费，怎么把这个浪费找出来去举一反三，有的时候请大家出去参观别的工厂，做的好的工厂，然后回来再来总结分析，学到了什么东西，解决浪费的过程中我们又导入一个概念了，开始在全公司导入如何建立量化指标，怎么根据量化指标来进行这个改进的跟踪，看到改进的效果，改进的有效性啊。

　　【方宏进】

　　咱们还说量化，你在销售系统里压下来多少这种浪费，量化地说。

　　【丁威】

　　我知道我们在营销的费用上，营销费用上我的改善的幅度，应该是第一年改善50%到100%。原来我营销费用假如说30%，我第二年可能就是15%，是非常大的一个改善，很多企业的跟销售体系的考核可能都是跟销售额挂钩啊，都是业绩导向的，我们公司不一样，我们的人员他的考核是一种利润中心的考核一个模式，不是简单的你卖了多少产品，包括你的费用使用的有效性也很重要，你的库存管理的有效性很重要，所以库存管理，费用使用和销售是几大指标共同考核的。

　　【方宏进】

　　那在商场里你说的那个销售顾问，就这样的等于推销员，他怎么激励他，你那些东西都是管理者才能控制的？

　　【丁威】

　　我们是每一级别有它不同的考核标准，我们讲你要负责这个区域市场的，

　　【方宏进】

　　区域的。

　　【丁威】

　　假如负责一个城市，那负责一个城市这个管理人员的考核，是利润中心制的考核，但具体到业务人员就不一样了，好比说是他只负责一个渠道的话，目前我们还是单项业务考核，就这个渠道你的销售增长怎么样，但是费用当中我们是预算制，就只给你这么多费用，就是相当于有点这个叫定额，定比例，你多了我就不报了，你没有这个费用。

　　【方宏进】

　　听说美国的大公司，特别是一些有一定历史的公司，都形成了一套非常严谨，但是也比较呆板的条条框框，有的甚至都写成文字，一厚本一厚本的，什么做什么的规范，那么你接手了这个史密斯以后，它有没有在营销方面，原来留下了一些什么规范，这些东西哪些你后来把它突破掉了？

　　【丁威】

　　很多外资企业都是同样的，它有很好的一些积累，但这些积累不是说在一些制度上，或者说在一些条条框框上，它的积累应该是在企业文化上，就是它真正的积累就是如何做事情，如何正确的做事情，不是说教你必须，好比是教条的去做事情，而教会了一个方法，就是方法论，因为你任何的一个条条框框它都是死的，它只能针对于某一个阶段，或者针对某一个具体的事情，但是如果你要是能够营造一种文化和氛围，这种文化氛围使的这个企业内部的人员都有活力，都有激情，都能够有这种，整个的组织变成一个有机的组织，都能够有一种学习能力，能够适应不同市场的需求，那这个企业就成功了。

　　【片花】

　　口碑是否能替代广告？品牌到底应该如何确立？

　　丁威：在美国一个经典的讲法就是最好的广告就是产品！

　　方宏进：可能在中国大多数消费者是没有听说过史密斯。

　　争做市场老大是否需要家喻户晓?请继续收看本期中国经营者!

　　【配音】

　　凭借丁威推行的来自生产管理中的经验,A.O.史密斯中国公司一改连年亏损的局面, 从四百个热水器品牌中脱颖而出,2004年(为什么不同)的市场排名仅次于海尔位列第二.即使这样A.O.史密斯这个品牌在中国市场上依然没什么名气。

　　为了适应中国市场的需要, A.O.史密斯从2003年开始做了有史以来第一个电视广告,但是,作为一个家电消费品牌,A.O.史密斯所拥有的市场知名度与他们市场占有率排名确实不符。

　　【字幕】

　　2005年中国热水器市场份额

　　海尔 20.6%

　　A.O.史密斯 11.8%

　　阿里斯顿 10.4%

　　林内 6.2%

　　【方宏进】　　

　　我这有个好奇，就既然你们有这样一个雄心希望在中国以后做最大，现在又有比较好的利润支持，还有这么多创新，又针对大众消费这样一个市场，你们为什么不大规模地做广告，做这种推广活动，你们好像还是更多地靠口碑来，为什么？

　　【丁威】

　　总公司呢他也有很多的经验，也做了这么多年了，他有很多的看法，他的开始的看法可能也是偏颇的，相对偏颇的，

　　【方宏进】

　　他怎么评价？

　　【丁威】

　　他说做广告干什么，我们在美国从来不做广告，在美国一个经典的讲法就是最好的广告是产品，用户喜欢你的产品，他就会帮你去传播，用户不喜欢你的产品，觉得受骗上当了，他会到处去说你的坏话。如果你一条广告都不做，那就是先有鸡，还是先有蛋，我一台都卖不出去，我的产品你想让口碑它也起不来啊，消费者很难分判，在这样一个市场还没有真正规范化的程度上，他很难分判哪个是真的，哪个是假的，所以我必须还是要做一定的广告，不做广告很多消费者基本的信任度都没有。

　　【方宏进】

　　那现在允许你做多大规模的广告

　　【丁威】

　　拿出销售额的多少来做广告，这跟总公司有个讨价还价的过程，我们也想多做，但是总公司说你个是浪费啊，你这个我们都不做的，我们整个事业部的广告费用被你中国花了一半啊，你的营业额还不到我的十分之一，你广告费是我的一半，甚至50%以上，这有点不象话啦。我们总公司没做过零售，那我们跟零售建设所有的东西它都叫广告，我们印个单页也叫广告，我们建一个展示的，相当于货架，在商场里面建一个货架。

　　【方宏进】

　　软的销售费用都叫广告。

　　【丁威】

　　我们促销员的服装费也是广告，只要是营销活动中，在总公司我们基本上不搞的，在这儿基本上都要算到广告科目里了。所以我们广告科目呢从百分比上听起来还不错，但你真正能够花到媒体上的就不多了，很多都在终端建设过程中使用了。

　　【方宏进】

　　你现在是美国总部等于一直在卡着你，你了解中国，如果任着由你来花这个广告，你觉得要在现在基础上提高多少才是合适的？

　　【丁威】

　　现在我要说句私心的话，我觉得已经很好了，要让我自己来搞，我反而不敢这么花，因为现在我们跟总公司呢，我们通过这几年的磨合，特别一些尝试啊，现在是倒过来了，他希望我们再大干快上一点，以前我们给他报经营计划，我们今年增长15%，哎呀15%很好了，我们在美国只有3%的增长，这个很好了，现在我们要做年度计划，(增长)20%，20%他不过瘾太少了。因为我们过去的平均年度增长是达到40%以上，那现在我们做的年度预算如果低于20%，他有的时候就很难批了，20%你太保守了，你又藏了多少，老是这样讲，所以现在不敢要，要了广告费那就意味着你要有投入，就要有产出嘛，要增长。

　　【方宏进】

　　你的业绩就必须同比地要上去。.

　　【丁威】

　　对，我增长要上不去怎么办呢？

　　【方宏进】

　　那么你这样的话，觉得吃力吗，就是说还是觉得游刃有余，毕竟我很客观地说可能在中国还是大多数消费者是没听说过史密斯的。

　　【丁威】

　　你想想现在大部分人还没听说过呢，我们已经生产供不应求了，如果大部分人听说了，会是个什么状况？

　　【方宏进】

　　以你现在这个速度，你这个品牌在中国要多长时间才能变成一个家喻户晓的热水器？

　　【丁威】

　　不能把中国当成一个市场，中国就应该把它当成是一个欧洲市场，它这个市场相对复杂，各个地方不一样。所以中国，我们在中国市场营销上，我们是一个区域市场一个区域市场来对待。我现在很难想象变成家喻户晓，连一些偏远地区也是家喻户晓，我现在不敢这么去想。我是希望我们一块市场一块市场把它做好，我们把上海做好，把北京做好，把湖南做好，把江苏做好，把浙江做好，而且呢我们现在说的也就是在一些，可能人口在50万以上的市场上把它做好。那人口在50万以下的市场上，中国的热水器家庭拥有量本身在不断地增加，所以可以说商机无限。那我的长远目标，是希望我中国市场做得不比美国差。

　　【片花】

　　高端产品的利润虽然丰厚,想成为行业龙头却要市场份额的支持

　　方宏进：如果你们保持着一种高价，那恐怕你们的市场占有率就不可能再提高了。

　　丁威：现在这样光是做高端我们都做不过来，中国市场非常非常大。

　　请继续收看本期《中国经营者》!

　　【配音】

　　最新资料显示，目前中国热水器市场年需求量已达到了上千万台，并保持着每年8.5%的增长速度。但中国热水器行业尚未成熟，前十名的市场总份额仅为72%。

　　业内人士用“战国时代”形容了目前国内热水器行业现状，新一轮的整合重组已迫在眉睫。尽管竞争非常激烈，但市场空间还是相当诱人。

　　正是在巨大市场需求的“诱惑”下，包括西门子在内的跨国大公司都在积极抢滩中国热水器市场,A.O.史密斯将面临更大的挑战.

　　【字幕】

　　2005年热水器市场状况预测

　　热水器需求量 1315.1万台

　　平均价格 921元

　　总消费额 121.12亿元

　　【方宏进】

　　在中国既然你也承认你们应该算家电这个领域了，家电领域要做营销，最常见的就是打价格战，这是很多从空调，彩电，冰箱，洗衣机，大家干过这个，包括微波炉，那么你们进到热水器这个行业里，有没有跟着中国企业一起去打过这种价格战？

　　【丁威】

　　价格战不在我们考虑范围内，我们自己不会去打，即使我想打，总公司也不同意，你要抓一些核心的东西，很核心的一点是消费者为什么要来买你的产品，他买你的产品是图你的产品便宜呢，还是说他有某些问题需要解决，好比家里没有热水，我需要解决热水问题，或者说我家里面没有制冷，我需要解决空调问题，他买你的产品总是为了解决一个问题，那你要给他提供一个解决方案，我们商场促销人员，我们希望他是一个产品顾问，或者应用顾问，他不是简单说你来买我热水器，我给你便宜一百，或者便宜两百，或者便宜三百，我们希望我们商场的这些销售人员，他能够给你当参谋，你家里户型有多大，你家里有多少人，你的卫生间是什么形状，你有什么特殊的需求，你家有没有小孩，有没有老人，等等。来根据你的整体状况，我来给你推荐一个方案，我说我们商场促销人员都要有名片，这个名片上不是说促销员，应该是产品顾问，你要对得起这张名片，你要当好这个顾问。

　　【方宏进】

　　我看了一下这个热水器市场占有率的一个分析，你们现在是百分之十几，处于第二位，但是呢,如果你们保持这样一种高价，那恐怕你们的市场占有率就不可能再提高了，因为中国的这么一个大的市场，特别是现在随着第一轮的买新房，家庭装修完善，第二轮，第三轮走呢，势必向很多中低收入家庭，甚至是农村家庭开始进入到购买，那么你这样一个，像你刚才说的这么人性化，特殊化，这么周到的一个服务，但是有一个高售价在后面的，是不是在中国永远就只能有百分之十几的人用？

　　【丁威】

　　中国市场是非常大的，为什么集团公司很重视中国市场呢，我们在美国市场上我们的销售额经过这么多年的努力啊，已经把美国的市场占有率拿到了应该35%到40%了，但是我们在中国市场上，一级市场在中国只占一半，我们在这一半市场上可能显示我们占有率12%，还不错，但如果把中国作为一个整体上来看，我们打一半的对折，那我们只有6%，那只有6%的市场，我们现在生产已经饱和了，我们工厂现在正在扩建，现在我们工厂是供不应求，那能够在中国市场上很快，经过几年努力，建的一个很大的工厂就供不应求了，这在美国是想象不到的，所以他们对中国现在为什么这么看好，我建了一个工厂，还没怎么样呢，已经供不应求了，现在就要加班加点地在搞二期工程建设，要追加投资，扩大工厂厂房建设，即使扩大了厂房，目前按照我们的测算，三年就要再饱和，三年饱和那我下一个工厂在哪儿，还不知道呢，所以现在我们是光是做高端都做不过来，中国市场非常非常大。

　　【方宏进】

　　你刚才不是说利润最大化，那咱们也来算算钱，做高端的是不是我们同样譬如说跟中低端的产品比，利润率还是要高，是不是？

　　【丁威】

　　它是单品价值高，你假如说是同样的百分比，假如说大家卖这个产品，都是只有5%的利润的话，那我卖1000块钱我就挣50块钱，那我要卖2000块的东西呢，我就挣100块钱，所以同样是卖一台热水器，当然谁都愿意做高端，即使是在同样的利润率的情况下做高端，对企业经营来说，从创利上来说都更好一些。

　　【方宏进】

　　我就很好奇了。市场定价的一个基本原则主要是要盯住对手，这是很重要的一个，你们谁是主要盯的对手。

　　【丁威】

　　我们公司在中国的经营从建厂的开始，我们就有一个很明确的定位，就是我要做行业领导者，当时我们还没有销售额，当时还在大幅亏损情况下，但是公司的战略定位很明确，因为我们是专业企业，是专门做热水器的，在北美市场上是龙头老大的，那我们到中国来，我们要有一个明确的定位，就要做行业领导者，

　　【方宏进】

　　那么你觉得你接下来的发展会是什么样的？

　　【丁威】

　　我说美国的市场啊 热水器市场，按台数算，是上千万台的一个市场，一千多万台。我说中国的热水器市场按台数算，也是一千多万台，只不过中国的热水器平均升位小一些，也就是单品价值低一些。美国的热水器平均升位在150升到200升，家庭用的热水器，中国的升位实际是在50升到60升，还是比较小，单品价值低一些。但是从台数上来说，中国热水器市场不比美国小。但是我们史密斯在美国做热水器市场我们的销售额已经到了八亿美金了。在中国呢我们还不到一亿美金。但可能今年到明年可能会突破一亿美金，那中国我们如何，我们现在是一亿美金左右，我们如何来做到八亿美金左右，这是很大的一个挑战。

　　【方宏进】

　　好，丁总，非常感谢你接受我们《中国经营者》的采访。谢谢。

　　【丁威】

　　谢谢。