上海实业集团董事长蔡来兴：在变革中化解风险

　　

蔡来兴接受《中国经营者》节目采访 (图片来源 《中国经营者》)

    《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容：

　　【宣传片】

　　收购、兼并、上市，从96年到现在总资产翻了8倍，上海实业在香港资本市场里打拼靠什么？

　　蔡来兴：我在香港十年，10亿以上的融资26次。

　　方宏进：涉及到和上海有关的项目，上实会有什么(政府给予)特殊的照顾，有吗，这些方面？

　　在残酷的资本游戏中，怎样才能化险为夷？

　　蔡来兴：外边天翻地覆，我们里边风平浪静。

　　庞杂的企业架构，如何才能形成合力？敬请关注《中国经营者》，本期嘉宾，上海实业集团董事长蔡来兴。

　　蔡来兴：在变革中化解风险

　　【方宏进出镜】

　　观众朋友大家好，我们今天在上海，要为大家介绍的是上海实业集团有限公司的董事长蔡来兴，这是一家上海市政府在香港开设的窗口企业，由于长期在香港的历练，使它们掌握了一套符合国际惯例的并购和重组方式，近年来，它们投资和重组的企业很多都在比较短时间内取得了骄人的业绩，这一切是如何做到的呢，欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

　　【配音】

　　上海实业集团是家地道的国有企业，总部设在香港。从1996年5月上实控股在香港上市以来，上实集团通过生产经营和资产经营相结合的方式汇聚了一大批产业，主要包括医药医疗、房地产、基础设施、信息技术、崇明东滩生态园区等主导产业板块，同时业务范围还涉及国际贸易、金融投资、酒店旅游、消费品生产、商业零售等众多领域。在最近10年里集团总资产翻了8倍，达到500亿港元左右。

　　目前该集团在境内外控股上实控股、上实发展和上实联合3家上市公司，同时是国内知名企业中芯国际、光明乳业、联华超市、上海家化和浦发银行等5家上市公司的主要股东。除了拥有连接境内外资本市场的上市公司体系外，它们还在全球设立了9个地区总部，成为上海在海外实力最强的综合性企业集团之一。

　　【蔡来兴】

　　因为香港，法律制度比较健全，游戏规则比较透明，融资的能力很强，我在香港十年，10亿以上的融资26次，差不多融资了300亿港币投到国内来。

　　【配音】

　　蔡来兴，63岁，现任上海实业(集团)有限公司董事长。下海前曾先后担任上海市计划委员会副主任兼浦东开发办公室副主任，市政府研究室主任，上海市委副秘书长兼市政府副秘书长等职，分管计划、财政、金融及研究等综合经济工作。

　　【方宏进】

　　像你们这种，叫人家说做红筹股的这种企业，和(香港)当地的那些企业，就现在还有那么明显的一种文化上的不同吗？

　　【蔡来兴】

　　我们这一套决策的程序，我们这一套的管理，不逊色于任何在香港的蓝筹公司，但是唯一一个差距在哪里呢，他说你们收入太低了，他说这点上呢确实是有差别。

　　【方宏进】

　　一说这个公司的名字，大家都知道它是上海市政府在境外的一个窗口企业。所以呢，如果真有另外一个企业，涉及到跟上海有关的项目或者到上海地头来做生意，跟你们产生了某种竞争的关系，人家会不会担心说，这种竞争我肯定跟上实拼不了，因为上实会有什么特殊的照顾。有吗，这些方面？

　　【蔡来兴】

　　从理论上讲，基本上是没有的。但是人们呢往往会这样想。你是因为市政府的公司，你会有许多方便的地方，你有许多优惠的地方，但是上海大企业大部分都是国有企业，因此实际上，我们都处在平等竞争的条件下，当然我们也有有利条件，我们人头熟，我们对国内的游戏规则了解，从这点上讲呢，我们占先了。我们容易拿到这些项目，我们容易看好一些项目。

　　【配音】

　　很多人认为凭借良好的政府关系，上海实业集团的发展理应一帆风顺，其实并非如此，在蔡来兴上任的10年间，上海实业集团也曾面临好几次生死考验。

　　【蔡来兴】

　　第一个大的风险是(亚洲)金融风暴，开始的时候，金融风暴呢，我们是很健康，外边天翻地覆，我们里边风平浪静，但是广信事件，粤海事件出来以后，所有的外资银行对中资企业不信任，产生了信任，信心，信用的“三信危机”。

　　【配音】

　　1998到1999年期间，由于受亚洲金融风暴影响，广东国际信托投资公司因资不抵债而被迫关闭，最后申请破产，广信事件是当时中国最大的一宗金融涉外破产案；在此期间，广东省政府全资拥有，注册在香港的大型企业——粤海(集团)有限公司也因资不抵债而进行重组。

　　广信和粤海事件几乎让所有香港当地银行都蒙受巨大损失。那时，投资者对所有的中资股都唯恐避之不及。之后，大型中资股在香港市场遭受了长达3年左右的冷遇。

　　【蔡来兴】

　　大量的银行抽资，总部决定中资企业资金没有理由地都抽走，我们给它抽了多少？当年我们给抽了三亿美元，我们自己到期两亿美元，一共五亿美元。

　　【方宏进】

　　就盘子里一下少了五亿美元。

　　【蔡来兴】

　　少了五亿美元，确实非常困难的，而且有些银行怕它的资金拿不到，我们底下有家公司就碰到这个问题，它给你一张通知，说你有笔钱，三天之内你必须要还给我，不还给我，我借给你所有的钱都要你一道还，而且还要曝光，你一曝光得了啊，当时一曝光，所有银行都要问你逼债。这个时候呢，我们就提出信用第一，我要向社会宣告，我有五亿美元要还，我今年会一天不拖，一分不少。我要跟你宣告，为什么宣告，省得人家都跟你讨。

　　【配音】

　　话虽好说，但在金融风暴的情况下要做到却非常难。当时上实集团采取了几项非常措施：首先把集团下属企业100万以上的大额银行存款全部集中调用，其次将集团在香港的一块土地通过资产运作赚了3亿美元，另外它们通过法律手段加强应收帐款催讨力度，并积极开拓集团新的盈利增长点等。

　　【蔡来兴】

　　通过这样一系列的举措，到这年的9月份，我们五亿美元一分不少、一天不拖全部还掉。再后，我集团的合并报表还留了十亿美元，现金，这个应该讲，在香港是很轰动的，那么这样呢大家对上海实业的资信一下子就上去了。

　　【配音】

　　亚洲金融风暴过后，上海实业集团还经历过一次更为严峻的考验。 2002年9月，国家有关部门通知限时清理外资固定资产回报项目，上实集团在上海投资的三个高架项目被迫终止，这差不多使集团损失了盈利的半壁江山。面对危机，上实集团一方面组织专人与政府和银团谈判，降低资金风险，另一方面抓紧调整产业结构，退出一些非核心业务，对旗下的医药业务进行重组，并开拓了水务投资和基建项目，同时加快了集团参股企业——中芯国际的上市步伐。通过种种措施，上实集团再次化险为夷。那么在上实集团的内部，究竟是什么样的机制能够让它们屡次与风险擦肩而过呢？

　　【宣传片】

　　市场瞬息万变，风险如影随形，怎样化危机为机遇？

　　蔡来兴：一个大集团，最大的风险，是资金链的断开。

　　产业日渐庞大，机构纵横交错，如何让管理成系统？

　　蔡来兴：我觉得最重要的把它的机制要转掉。

　　请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　作为一个多元化发展的大型集团，面对瞬息万变的市场以及如影随形的风险，如何才能建立有效的决策和管理机制呢？上海实业集团采取了“集中决策、分层管理、放开经营”的模式，集团董事会下面设立了创新产业推进、薪酬、监察审计、预算控制与资金平衡、投资管理和企业整顿六个专业委员会，形成信息、决策、执行、监控、预警和应急六大管理系统。

　　【蔡来兴】

　　这个六个委员会呢，实际上功能是多方面的。我们控制这个投资的风险，控制资金链的风险，控制集团的系统风险，主要是三个委员会，一个是发展战略方面的委员会，就是它呢，实际上是确定我们集团发展的方向，你大方向不要走错，就是及时地去评估，你集团的发展应该往哪里走？哪些项目，什么要，什么不该要。第二个呢，是投资的审批委员会，就我们这个项目，到行政办公会议、到执董会之前，必须要有个投资委员会，这个投资委员会呢，它必须要用自己的智商，组织智商，还要用外脑，你要对这个项目做出评估。然后呢，这个内部还要投票，然后报上来。第三个呢，是预算和资金平衡的委员会，就一个大集团，最大的风险，是资金链的断开，这个风险最大。那么这个资金平衡和预算控制委员会每年要算大帐，我今年资金的流入会多少，流出会多少，怎么平衡。我今年信贷规模多少，我投资投多少，它有个大数。然后呢几个大的板块呢，有一个大的切块，就你这块，你今年大体上只能有多少钱，你可以用多少贷款。然后如果说你超过了你必须要报，必须要通过平衡，这三个委员会呢，我觉得一般来说，就市场的风险、投资的风险、资金链的风险，我一般是能解决的。

　　【方宏进】

　　我们注意到就是上实其实收购或者投资的一些企业，这些企业在这之前呢，都不是盈利很看好的，甚至有一些还是亏损的，譬如说，像这个联合毛纺、浦东不锈这样的很典型的，你们接手了以后，通过置换一些资产，很快把它就弄起来，你们怎么做这个“点石成金”的工作。

　　【蔡来兴】

　　我们觉得看重一个项目啊，更重要的看重谁在操作这个项目，更重要是个团队，这个团队呢，它今天比较有困难，今天还不怎么好，但它理念不错，它的人的素质不错，它和我们志同道合，这一点非常重要，因此我们第一步啊，是“先谈恋爱，后结婚”。

　　【方宏进】

　　就如果它现在的业绩不好，你怎么就能判断他们实际上以后能做好呢？

　　【蔡来兴】

　　对于我们决策的团队来讲，它的这个眼光的独到啊，是非常重要的，/你要通过不断地学习，要通过外部人的不断地给你讲，通过呢，外脑不断地给你来研究，使我们对这个行业里面情况比较熟悉，譬如讲中芯国际，中芯国际我们进去的时候呢，半导体市场世界上是非常差的时候，这个时候市场上很多人认为呢，你上海实业，你又不搞半导体，半导体市场又这么差，你干吗这个时候进去，这个呢，我们就是用一种超前的这种眼光来看问题，就要逆向思维，逆向操作，另外呢，我们觉得半导体市场呢，你不能只看世界，还要看中国，中国这个市场非常大，而且它的上升的势头非常好，另外呢，投下去以后呢，这个(管理)班子你怎么弄，我们一般的收购兼并以后呢，这个班子是搞政变，把他(们)都炒掉了。

　　【方宏进】

　　就换人，换自己人去。

　　【蔡来兴】

　　换人了，我们是收编，这个做法我们和人家都不一样。

　　【配音】

　　在上实集团投资的企业中，光明乳业的王佳芬、中芯国际的张汝京、上海家化的葛文耀、正大青春宝药业的冯根生等都是业内知名的企业家，要将这些个性鲜明的人团结到上实旗下，既能发挥他们的特长，又能对这些企业进行有效管理并非易事。

　　【蔡来兴】

　　投资了以后呢，我们不搞强制性的管理，我们比较注重柔性的管理，大家按游戏规则来办，同时呢，转换它的机制，我觉得最重要把它机制要转掉。

　　【方宏进】

　　有哪些你认为是具体的机制要转过来？

　　【蔡来兴】

　　这里包括一系列，包括譬如讲，你的这个会计的准则，你的法律的这套游戏规则，你必须要和国际接轨，因为我的公司是在香港，总部在香港，另外呢，人事分配制度上，我觉得人事分配制度上，这方面我们做得实际上还是不够的，实际上呢，非常重要这一条呢，就是机制要转，要他的必须把他的效益和他的业绩、个人的收入和业绩要挂钩，他的本身的人才的价值，和市场价格逐步给它统一起来。另外呢，我们非常注重审计，所有我下属公司，它都是德勤做我们会计师的。他们来审计，他们派队伍来审计，这个审计很厉害，一年要审几次，这个审计是个很大的很重要的威慑力量，威慑力量。而且我们这个审计逐步呢，从最终结果的审计，到过程的审计，通过这样一系列的柔性的管理，我觉得这样呢，我们和合作企业、收购企业、投资企业关系比较融洽，它们的积极性得到比较充分地发挥。

　　【方宏进】

　　有没有收了以后消化不好的，或者是收错的(企业)，如果有这种情况你们怎么去处理？

　　【蔡来兴】

　　也有收购不是太理想的，因为经营理念啊，或者某一些方面，大家还有些不同意见，就是可以高高兴兴地结婚，也可以和和气气地离婚，大家很好地处理掉。

　　【方宏进】

　　上实最后会变成一个很清晰的就这么两三级和几个主体公司，还是说还是会有一个很多层面，就您的这个在组织架构上有什么想法？

　　【蔡来兴】

　　组织架构上呢，上实是属于综合性的，是一种多元产业的，这样一个产业多元化这样一个综合性的产业集团，我们将来会形成呢，总部下面几个板块，板块里面呢，将来有事业部，是这样一种矩阵式的管理，那么我们这种管理呢，应该讲，从我们自己的理念看呢，我们希望不要第四级，我们希望三级，总部、板块、板块到下面，投资企业，那么另外呢，我们从长远来讲呢，希望我们的产业呢，比较集中，比较清晰，那么刚才我前面也说了，将来会重点发展一个是地产板块，一个是医药板块，还有一个是国际经贸板块，这三块作为我大集团最核心的业务，当然呢，不可能其他都没有，还会有一点附属的东西，但是呢，真正要做强的是这样三块。

　　【宣传片】

　　聚焦核心产业，变革经营模式，下一步该怎么走？

　　蔡来兴：把智力作为一种资本来运作。

　　联手5大集团，进军海外市场，成与败几率多少？

　　蔡来兴：市场的风险、政治的风险、社会的风险，这些风险在哪里没有？都有。

　　请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　蔡来兴看来是个喜欢创新的企业家，10年前他刚到上海实业不久就提出了将生产经营与资本经营相结合的全新模式，通过不断地收购、兼并和上市，上实集团构筑了一个多元化的产业群，如今他正在探索的是如何聚焦产业群，使集团形成核心

竞争力。他准备用3到5年时间进行大规模重组，重点发展医药、房地产和国际经贸三大产业板块，同时他又提出了新的经营模式变革。

　　【蔡来兴】

　　这个经营方式的变革不是到此为止，下一步还会有个大的变革，就是知识的经济。就是人类社会进入了知识经济这样一个时代，他的最核心的资源，已经发生变化了。在农业社会，最核心的资源是土地，在工业社会，最核心的资源是货币资本，在知识经济时代，最核心的资源是智力资源。是人的脑袋。因此我们在工业化这个阶段里面，重点是搞资产和资本的运作，现在我们要超前，做什么？做知识的生产，知识的经营，把智力作为一种资本来运作。下一步呢，我们会在这个方向(发展)，同时会在跨国经营，因为你要跳出我们国家的范围，一个大企业，你必须是一个跨国型的、全球型的，进行跨国经营，那么在知识经营和跨国经营，我们都有许多案例现在在做。

　　【配音】

　　在上实集团正在运作的多个重大项目中，最引人注目的是总投资达13亿美元的波罗的海明珠项目。这是上海实业集团牵头，联合另外4家上海大型企业集团(上海百联集团，锦江国际集团、上海工业欧亚发展中心和上海绿地集团，)一起到俄罗斯圣彼得堡市进行的一次多功能综合社区开发。这五家集团分别是中国目前商业、旅游、工业、房地产等行业的领军企业。整个项目从今年6月上旬启动，预计将建设6到8年，该项目是迄今为止圣彼得堡市最大的外资合作项目，也是中国对俄罗斯最大的直接投资项目。它聚集了5大集团的产业、资本、人才、管理等资源，体现了上实集团以知识经营为主导，将“生产、资产和知识”三种经营方式相结合的新思路，

　　【蔡来兴】

　　我们扮演的角色希望自己成为一个集成商，它具有信息、技术、管理、人才、资金这样一个全方位的优势的大财团。就我一家，就是我没有产业优势，这样几家一联手以后呢，我就把上海实业的，在境外的资本优势、人才优势、管理优势和我们境内几家公司的产业优势结合起来，一道走出去。我说集成商的作用就是发挥了这样的作用。它是在比较短的时间里边，在全球范围里边，把各种要素整合起来，使它达到最高的效益。包括我们这次规划的设计，我们都是请的世界上顶级的管理公司，规划设计帮我们做，包括我们这次谈判，就利用我们在境外做谈判项目的成功经历，一上来就建立国际的律师团，我们所有的谈判都是按国际规范来做，那么接下来会是施工管理，那么这个五大集团的人才下一步就大量地会进入。我觉得这样一种集成商的作用实际上就把国内的大企业的优势整合起来了。

　　【方宏进】

　　波罗的海明珠这个项目，您现在看肯定是一个会赢利的项目吗？

　　【蔡来兴】

　　我认为它的成功的机会是非常高的，尽管这个项目有不少的困难和风险，市场的风险、政治的风险、社会的风险，这些风险在哪里没有？都有。相对来讲，就圣彼得堡是个非常传统的、文明的、文化底蕴很深的城市，但它在国际化，现代化功能方面还是有许多不足的地方。我们这个项目在这一方面，将来会是它重要的补充，而且我们这样一个综合性的社区开发，以人为本的这样一个配套，应该讲我们国内的这一套理念，实际的经验在境外，在俄罗斯，我们应该是大大超前。而且这个项目我觉得好处呢，它会有很大的市场效应，实际上在俄罗斯，包括在东欧，这样一个综合性的社区开发，具有国际化、生态化、人性化这样一个综合性社区开发，它是很缺的。我相信会在其他的国家、其他的城市会有许多项目还要做，不过是规模大一点小一点。因此我想呢，对我们下一步走出去呢，还会有个很大的推动。

　　【配音】

　　蔡来兴的变革与决策基于他平时对宏观经济的研究判断，这是他以前在政府部门工作时养成的习惯。在香港遭遇金融风暴前夕，他研究了香港产业结构后发现

房地产业存在大量泡沫，没有盲目进入，使集团在金融风暴之初避免了重大损失。多年来，他不仅保留了这种学习研究宏观经济的习惯，还撰写出版了多部经济学著作。

　　【方宏进】

　　您在做经营管理这么繁重的工作的同时，还有时间做研究，而且最近还出了一本书来反思这些。就这些研究、这些总结对你实际的工作，有没有什么直接的帮助？

　　【蔡来兴】

　　这些研究其实一方面是我作为政协委员的参政议政的需要，另外一方面，我确实也感觉到，作为一个大企业的掌舵人，不能埋头拉车，更重要的是要把前面大方向要把准，这个大方向把准呢，就必须不断地学习，而且今天的大企业，和国家的发展，和世界经济的发展，它是紧密联系在一起，如果这些大形势都看不清楚，一个大项目投错了，那就损失可能是十亿、几十个亿，你就翻不回来，很多企业就是这样，一朝覆灭。因此我觉得作为一个大企业的领军人物，掌舵的人，我觉得多学习、多思考、多研究，看清大形势，磨刀不误砍柴功，而且这刀越快越好，我觉得还是很有必要的。

　　【方宏进】

　　蔡董事长，非常感谢您接受我们的采访。