孙文杰：心有多大舞台就有多大

　　

图为孙文杰在接受《中国经营者》采访 (图片来源 第一财经《中国经营者》)

    《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容。

　　【宣传片】

　　他是副部级官员，却在商海中打拼了20年；

　　孙文杰：应该说我是一个商人。

　　他知道海外强手如林，却坚持要在国际市场上打拼；

　　孙文杰：与巨人同行，你才有可能成为巨人。

　　4年内让一个大型国有企业的净利润增长了20多倍，他靠的是机遇还是能力？敬请关注《中国经营者》，本期嘉宾，中国建筑工程总公司总经理孙文杰。

　　【方宏进】

　　观众朋友们大家好，我们今天在北京要为大家介绍的是中国建筑工程总公司的总经理孙文杰。这是一家名符其实的大型国有企业，不但有近千亿元的年营业额收入，而且提供了七十多万个就业岗位，同时他所从事的又是完全开放，必须充分进行国际竞争的的建筑领域。在香港工作了20年的孙文杰，四年前回到北京，执撑这家内地的国有大型企业，他准备怎么把它带入世界500强呢，欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

　　【配音】

　　孙文杰，1946年出生，毕业于上海同济大学，教授级高级工程师、英国特许建造师。曾经在香港工作近20年，带领中国海外集团成为香港首屈一指的承建商。2001年被调回北京，担任中国建筑工程总公司总经理，并兼任其子公司——中国海外集团有限公司董事长、中国海外发展有限公司董事局主席。

　　中国建筑工程总公司总资产超过900亿元人民币，是目前国内最大的建筑企业集团和最大的国际承包商，2004年排名全球国际承包商第17位，它也是由中央直接管理的53家国有骨干企业之一。如果按照行政级别来看，孙文杰现在应该是副部级干部，他更乐于别人把他看成是一个商人。

　　【孙文杰】

　　那么在香港20年来，应该说我是个商人。回来，动脑筋，学习，多问，另外还有个实践。

　　【配音】

　　多学，多问，多实践，是孙文杰20多年从商的经验之谈。在香港期间，他不断学习总结对手的经验并敢于实践，从一名工程师迅速走上管理岗位，并带领中国海外集团扭亏为盈，成为中国建筑工程总公司旗下资产最优良的企业之一。

　　【孙文杰】

　　我在香港呢，我真的做了一些事情，好多都忘记了。这三个事情是不会忘记的。第一个就是我们跨入房地产市场，那时候80年代你也知道，如果我们单搞建筑，要想扭亏为盈很难很难，但是我们看到香港的地产商，都一个个搞得很成功。所以我们就开始涉足地产，那时候香港的地产界上得很快，一下子就扭亏为盈了。第二个最重要的就是上市，上市不仅仅是筹资，我可以这么比喻，原来我们没有上市的时候，我们在游泳池里面游泳，一上市以后到这个大海里面游泳，为什么我们在亚洲金融风暴会受到损失呢，因为我们原来在游泳池里面游泳，本事还不够，刚刚跑入大海，不知道海啸都会过来，从来没有经历过，现在它都经历了。当然还有第三步，是亚洲金融风暴，我们公司受了很大的损失，我们不会遇到困难就倒下来，马上就走到内地来了。是因祸得福，方先生，要不是亚洲金融风暴，我还继续在香港拼命投资。

　　【配音】

　　亚洲金融风暴是孙文杰职业生涯中最惨痛的经历。几乎一夜之间，中国海外集团的市值蒸发了数百亿元港币。一切几乎从零开始，孙文杰与同事们在不得已的情况下决定到内地投资房地产，依靠在香港积累的经验，他们很快便使“中海地产”成为一个知名品牌。

　　【孙文杰】

　　我们整个营业额当中，房地产我看，大概只占百分之七到八，

　　【方宏进】

　　收入当中？

　　【孙文杰】

　　收入。但是它的利润，我可以这么说，应该要占到整个利润的40%左右。所以这两年我在拼命地推中海集团发展房地产。

　　【方宏进】

　　既然房地产开发方面的利润这么丰厚，那么中建有没有这么一种可能，就渐渐地把重心转到这个房地产开发来，因为毕竟你们中海在房地产开发的名声，已经形成了一个系列品牌的这么一个效果。

　　【孙文杰】

　　我们可以大力地拓展我们的房地产业务，但是中建总公司，整个公司改型是不太可能的。因为我一再说，它的主体是一些传统的国有建筑企业，那么它的资金在哪里，它的人才在哪里，等等，都是一系列的问题，都会产生了。再有一个呢，因为房地产业它是一个资金密集型，智力密集型和管理密集型的行业。也不可能太多的企业去搞，它的专业化程度是比较高的。我觉得我们中建要发展，首先第一个国际化，毫无疑义，因为走向外面的市场，不仅是一个市场，更重要的是可以促进我们这个传统国企的改革发展。这个很重要，另外一个战术上的措施，就是拼命地推房地产和基本建设的投资业务，这个主要由中海来实现。第三个就是战术上的措施，就是希望我们在基本建设承包领域，能够大踏步地向前发展。单靠房屋建筑，规模量做得很大，盈利是很微薄的。

　　【方宏进】

　　那么您在香港20年，可能有一些纯市场经济的招数已经用惯了，回来以后有没有感觉特别难受，就说有的时候有些办法施展不开？

　　【孙文杰】

　　我在香港，主要是第一观察市场，第二分析竞争对手，第三看我有什么长处的地方，然后去争取大项目，争取好项目，结交朋友，然后加强管理。到了回来以后呢，改革稳定，就成为主要的任务了。我现在很少花时间大项目上去多花心思。这个就是生产力和生产关系的问题，如果说你这个企业里边的资本结构啊，经营结构啊，组织结构不加以改革呢，那就是生产力它没办法解放出来，发展可能就是一句空话了。

　　【宣传片】

　　这是一次国企改革的攻坚战；

　　孙文杰：这四年来，差不多减少了800个下面的子企业，分流了员工4万多人。

　　方宏进：你们这样的大国企还希望政府给什么样的政策呢。

　　孙文杰：破产政策。

　　这是一盘错综复杂的棋局；

　　方宏进：国有企业把它股份化，这个是不是也很难？

　　改革与稳定如何平衡？请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　从香港调回母公司后，孙文杰的权利大了，但是压力更大。中国建筑工程总公司下有8个工程局，4个研究院，数十个直属公司和分公司，还有众多海外机构。和大多数国有企业一样，中建总公司面临人员臃肿，机制老化，人才流失，资产质量不高，经营管理粗放等问题，改革势在必行。

　　【方宏进】

　　我们也是在瞎猜，从国务院来说，调您这样一个干部，长期在香港的，那么回来去打理这么大的一个中建，是不是还是希望您能把香港，就您说的，您的这些经验也好，教训也好，能够带来对内地企业能有个推动？

　　【孙文杰】

　　对对，但是在推进的过程当中有很大的困难，有很大的困难。所以我现在总结出来呢，一条就是在国有企业搞改革的时候，有个体会吧，要牺牲一部分效率来求得改革的成功。从市场经济这个规律来讲，应该说不是太恰当的，但是对国有企业来讲呢，它恰恰是恰当的。毕竟我们的企业50年来积累的包袱，怎么处理，这个就需要很好的考虑。

　　【方宏进】

　　因为现在这个国企改革呢，还有一个模式，我们姑且说叫中国移动模式，就是说它拿出一部分优质资产，海外上市，把它市场化了以后，那么有了一个融资平台，这边呢就再看自己原有的国有资产的体系内，哪块好了我哪块再装进去，再变现了资金再弄。中海有可能变成这么一种不断地子公司把母公司吃掉消化，(用)这么一个(方法)？

　　【孙文杰】

　　方先生，我说了，其实这是一个好办法，利用内地的经营，利用香港公司的平台，把好东西装进去，拿了钱再到内地这个市场来投资，它是一个很好的循环。但中建总公司难度比较大，我一再说了，因为它是一个传统国企，就是怎么样先要把它弄好，这是一个首要的，你没有把它搞好，也不可能装进去。装进去把香港那个上市公司都害了。

　　【方宏进】

　　把那个平台给做坏了。

　　【孙文杰】

　　做坏了，你还得讲个诚信啊，是不是啊，你自己不能自己骗自己啊，所以这个任务就相当地繁重，这个呢我们传统国企和新体制的国企有不同的地方，它们中移动就不存在这些问题。所以我现在还是集中力量，先把我们这些企业一家家先做好，才有这个基础可以到那个平台，装进去。你看这四年来，我们也在拼命地努力，差不多减少了800个下面的子企业，分流了员工4万多人。比如说我们中建一局，原来有一位是全国劳模，我们跟他讲，现在新社会，新的社会环境，我们还是要你继续往前，怎么样？你去做小老板去。

　　【方宏进】

　　劳模下岗。

　　【孙文杰】

　　去带出一部分(员工)，自己去创业去。就变成民营公司了，他现在干得很好啊。好，那部分原来的员工同志，跟着他，比在原来的企业更好。国有企业要改革，大家都应该支持，当然我们在砍一刀的安排上，做了很多工作。包括我们的工资待遇，不要太亏待了这些同志。所以你看，回来以后就是在这方面没有引起太大的波动。

　　【方宏进】

　　现在的中建本身你觉得是包袱已经轻多了吗？

　　【孙文杰】

　　轻多了，但是还有包袱。所以我们也现在正在积极努力，特别是要争取到政府的政策，因为政府现在这方面政策，对我们建筑企业还没有一个运用，我们希望我们中建总公司能不能成为一个特例。

　　【方宏进】

　　就你们这样的大国企还希望政府给什么样的政策呢。

　　【孙文杰】

　　就是一个破产政策。当然，我们在这个政策没有争取到之前，我们有的企业就不让它再干了。债务挂着，息业，一部分好的人，其他拓展业务好的企业，或者是过去，或者是分包一部分任务给他们。

　　【方宏进】

　　那如果允许你破的话，你现在能破出多少去？

　　【孙文杰】

　　这个数字不能讲给你听，否则我的员工又……

　　【方宏进】

　　另外一个就是说解决这个问题的大家一个思路，就是国有企业把它股份化，这个是不是也很难。

　　【孙文杰】

　　不太容易。

　　【方宏进】

　　就如果人家愿意以股份的形式来跟中建合作，中建现在能接纳人家吗？

　　【孙文杰】

　　方先生我是欢迎，而且有过先例，但是呢有些企业，比如像中建三局，股份化还是可以。有些企业股份化就不太顺利，关键的原因就是两条，第一条就是这个企业的资产质量究竟怎么样，第二个就是文化整合的问题。

　　【方宏进】

　　现在从中建整个的系统来讲，有几家上市公司，除了中国海外，还有没有其他的？

　　【孙文杰】

　　原来我们有两家上市公司，现在一家上市公司卖出去了，中国内地的一家上市公司就卖出去了。现在上市公司主要就是中海，中建三局正在积极争取上市，进入辅导期。争取在内地上。

　　【方宏进】

　　您把中国海外一手打造起来，再上市，再融资，这是算做得很漂亮的一个资本故事。那么这个招数您回来掌控这么大的中建的盘子，还能再复制几个同样的成功的例子吗？

　　【孙文杰】

　　不太容易，方先生。首先一个就是资产质量的问题，因为现在我们国内的传统企业，特别它原来从事建筑企业，再加上中国的市场有一个很头痛的，很伤脑筋的就是拖欠款的问题。所以我们传统的国有建筑企业的资产质量，要吸引投资者，是不太容易。所以就很难复制，但这个思想，我用了一个叫做重点突围。可以组织一部分好的企业，好的资产，好的优秀的人才，先突出去市场化程度高一点。比如我们的中建国际，就是个例子。让它市场化程度高一点，不要跟我们总部这个市场化程度不太高的混在一起。先把业务做大了，再把资产质量搞好了，那么将来有朝一日，还是有这个机会的。

　　【宣传片】

　　进军国际市场，它要与强者对话；

　　孙文杰：心有多大，舞台就有多大

　　目标世界500强，它能否坚持到底？

　　孙文杰：你要进入世界五百强，你不能今天进去，明天出来。

　　请继续收看《中国经营者》。

　　【配音】

　　孙文杰上任4年来，中国建筑工程总公司的合同额、营业额、主营业务收入都翻了一番，利润总额、净利润分别增长了6倍和24倍多，有望在今年进入世界500强。为了实现这一目标，中建总公司还坚持走国际化的路线，目前在60多个国家和地区建立了分支机构，并相继建造了埃及国际会议中心、缅甸剧场、阿尔及利亚喜来登酒店、香港新机场等一大批当地的标志性建筑。还成为第一家成功进入欧美主流市场的中国建筑企业。

　　【孙文杰】

　　现在我们在海外经营方面的营业额，大概不到整个营业额的30%，但是我们的利润超过了整个利润的60%。更主要的就是说我们通过国际竞争，市场化程度很高。我们用在竞争当中学来些理念，一些体制机制方面的一些认识，来改革改造我们这个大国企。这个我认为是更加重要的。

　　【方宏进】

　　如果现在纯粹从生意的角度来看，就是中国的建筑公司，像中建这样的到海外去拿项目，最大的竞争优势是什么，还是咱们劳动力便宜的这个优势吗？

　　【孙文杰】

　　我想是这样，到目前为止，我看还是这个因素。毕竟我们从公司的上层管理人员，一直到中层的管理人员，我们的价格比较优惠。再有比如说我们在新加坡，我们在阿尔及利亚，我们在阿联酋，能够去大量的劳工。你要同那些欧美的国际公司的劳动力相比，那他还是比较价廉得多，我们就总结了我们的核心竞争力，叫做低成本竞争，高品质管理，那么我们下一步，就要需要在技术装备方面好好努力，因为毕竟你要越来越多地到基础设施，到高端市场，这方面的投入发展是很重要的。当然现在另外一个优势已经也出现了，就是说国家对我们在投资方面，资金予以适当的支持，这个也是一个重要的竞争的能力。但是我们在欧美这些欧洲地方，为什么发展得还不是太理想呢，那它保护主义相当厉害。欧洲基本上不让你进，美国的话，它就是不让你进去大量的管理人员，更不让你进去我们中国的工人，你美国我们现在大概有20个我们中国区的管理人员、工程师，然后我们在美国当地请了大概现在要接近三十个啦，当地的人士。

　　【方宏进】

　　实际上根据资料看，中建在海外其实也做了一些项目是有失误的，就说这些是你们原来在决定做之前，有预期的，还是说出现了这些问题很突然，让你们觉得一下有应付不过来的感觉。

　　【孙文杰】

　　整个国际上的建筑业都是微利行业。那么比如说我们在香港，我们初期要打入这个市场，你想拿到一个工程马上赚钱不可能。这些都是正常的，要讲失误比较大的，就是对市场判断的失误，这个中建已经不可能再发生了。因为我们现在对市场的进入，有我们最基本的标准。一些项目，大多数现在都是盈利了，去年我们完成了31亿美金的营业额，在海外。税后净利是2亿3000万美金。这个在国际公司当中，是使得国际公司都很羡慕的。

　　【方宏进】

　　您刚才说了一个，就说现在中建在海外对这个市场的判断不会失误了，这是靠一个，您怎么敢这么有把握地去(说)。

　　【孙文杰】

　　这个是通过交学费，通过自己的探索，通过学习，通过总结，通过提高所获得来的。第一个就是我们不会盲目性的，原来我们的外面的市场布局，它是一个外交布局，去的国家太多了，差不多有五十几个，这个很显然，你作为一个企业，你的人力，你的精力是有限的，不可能。所以我们现在，首先一个大方向上，就是把外交布局变成商业布局。那么你比如说像香港，澳门，新加坡，美国等等这些都是很成熟的资本主义市场经济，再一个支付能力，这个支付能力，我们也考虑得很周到。所以应该说在市场方面，大的判断我们中建总公司有这个能力了。

　　【方宏进】

　　那么现在中建，您精简了以后，毕竟还是一个很大的一个机构，而且呢，就像刚才说的分散，不止分散在全国，分散在全世界，你现在是一个什么办法去做这个管理。

　　【孙文杰】

　　叫管理法制化。所谓法制化，三方面内容，第一方面，你要制订十分严谨的制度，大事小事，都有章可循。第二个就是一定要严格地执行制度。这一个是最要紧的，第三个，就利用

信息化手段，用电脑，但是我觉得更要紧他是人脑。因为电脑仅仅是一种技术上的反应，更要紧的就是你这个人脑，你要对法制意识很强。

　　【方宏进】

　　那么您接下来的这个发展的整个的一个愿景是什么？

　　【孙文杰】

　　我觉得中建总公司要在市场上有所作为，必须国际化。这个我想借用中央台一句广告语啦，就是“心有多大，舞台就有多大”。那我们中建总公司发展历史也是这样，就是说你走向国际，这个市场就真的，相当的庞大。再有一个呢，走向国际很要紧的什么呢，就是我们都是和国际公司打交道，用一句通俗的话：与巨人同行，你才有可能成为巨人。我们和这些国际公司，不仅是竞争对手，也是合作的伙伴。

　　【方宏进】

　　您说的这个进入世界五百强也好，进入建筑行业的前十名也好，这是只是一个简单的一个标志性的东西，但实际上真到了那一步的时候，中建会是什么样的呢？

　　【孙文杰】

　　我觉得它那个是一个无止境的啦。可以这么说。首先一个你要进入世界五百强，你一定要规模。再有一个你不能今天进去，明天出来。那你的管理要上去，你的管理，同时你要看到，你进了世界五百强，你可能自己的愿望就要能不能下一步进到四百强，它的量差越来越大。一样，我们现在是国际承包商进入第16位，进入第10位相当于我们现在的规模要翻一翻，十位以后，你又有新的目标了。所以你的规模，你的效益，你的品牌，将是一个永无休止的这么一个循环。恐怕不仅是我，我们的下一代，再下一代，都要为之而奋斗，才能实现，这样的话，这个企业它真是叫基业长青吧。

　　【方宏进】

　　孙总，非常感谢你接受我们的采访。