梁昭贤：中国制造的苦行僧

　　

图为梁昭贤在接受《中国经营者》采访 (图片来源 第一财经《中国经营者》)

    《中国经营者》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——上海第一财经旗下创办的深度访谈类节目，主持人方宏进，节目时长30分钟，每周播出。本节目通过第一财经、东方卫视覆盖上海及全国，并通过国际著名财经频道CNBC全球及CNBC亚太覆盖世界各国。主持人方宏进每期邀请一位中国经营者，就某种经济现象、经济行为、经营观点进行访谈，展现被访者积极的心态、睿智的思想、真诚的魅力和传奇的故事。以下为《中国经营者》近期节目内容。

　　【总片花】

　　用刚性的价格来拓空间、筑防线；

　　梁昭贤：卖不掉你送都要送出去；

　　用拿来主义整合全球市场；

　　梁昭贤：把自己定位为跨国公司的一个车间主任；

　　十年磨一剑，格兰仕称霸全球微波炉市场；今天，它誓言要把空调再做成世界第一！

　　方宏进：如果谁做你的竞争对手，听了你这样的营销策略，恐怕真是要吓得毛骨悚然！

　　敬请收看《中国经营者》！(本期嘉宾：格兰仕集团CEO 梁昭贤)

　　【主持人】

　　观众朋友们大家好，我们今天在广东顺德要为大家介绍的是格兰仕集团的CEO梁昭贤，从十几年前生产一个小家电微波炉，发展到今天当之无愧的本行业世界第一，连很多国际著名品牌都要纷纷在此下单生产，格兰仕可以说是中国制造的代表之一。五年前格兰仕又集中优势，转入了空调行业，那么格兰仕的这种竞争优势到底是什么，在空调领域还能再次成功吗？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。

　　【配音】

　　谁最能代表“中国制造”？从市场份额的角度来说，答案肯定是象格兰仕这样的企业。从零开始，格兰仕用十年时间，把微波炉做到全球冠军——全世界每三台微波炉里，就有一台是格兰仕制造的。“先专业化，后国际化，再多元化”，格兰仕已地成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一。

　　【梁昭贤】

　　不管做任何产业，都能够做到烧鹅味道，豆腐价格，你肯定有竞争力，肯定有市场。

　　【配音】人物介绍

　　梁昭贤，42岁，格兰仕创始人梁庆德之子，1991年加入格兰仕集团，担任常务副总经理；1992年被推选为集团副董事长；2000年起，任格兰仕集团执行总裁。

　　【配音】

　　表面看，格兰仕的崛起似乎并无秘密可言。1993年，靠轻纺发家的格兰仕进入在国内刚刚兴起的微波炉产业，为了能集中兵力，迅速占据优势，格兰仕破釜沉舟，卖掉了所有产业，专心致志做微波炉。它的竞争策略是：狠抓产品成本，以凶猛的价格战打开市场，并迅速扩大生产规模，再凭借规模经济的优势，进入下一轮降价循环。

　　【梁昭贤】

　　因为市场地位对企业生存和发展太重要了。所以怎么样要不断去迫使自己去练内功，所有成本，要每一个环节，都要做在同行业之上，来去参与市场竞争。

　　【配音】

　　和对手相比，格兰仕往往能早一步登上更大规模的台阶，然后迅速将价格降到规模较小企业的成本线之下。2004年，格兰仕以1200万台的保本点经营规模来制定价格，彻底封杀年产量在1000万台以下规模的微波炉企业。

　　【方宏进】

　　你们每次降价和为下一次降价之间是预设了(空间)还是说每次已经认为自己杀到最底价了？

　　【梁昭贤】

　　在这方面问得非常好，作为任何时候，按照格兰仕的体会来说，最关键第一点，不要给自己有任何退路，所以每一次降价我们都是要降要一步到位，然后通过一个最短时间，最快的速度，抢占市场份额，那好了，自己有强大的规模优势，规模经济优势，自己都没退路了，我相信竞争对手，他是很难受，给自己没有退路的背后，就是考验你经营者，那种决心，那种勇气，你一定要勇往直前，希望自己，希望格兰仕是最后一分钟倒下的，那有那种决心和勇气，我相信那个是一定前途是光明的。

　　【方宏进】

　　你每一次降价你说都一步到位了，后来最短的是多长时间，你发现你们又能把成本压下来？

　　【梁昭贤】

　　我们一贯都是怎么说呢，强调生产和销售，生产一定要生产出价廉物美的产品，那个是制造部门、技术部门的使命；然后作为销售部门，有一个使命，它不管生产出来多少，你就是有那种魄力，卖不掉你送都要送出去，就是用这样的一种态度，不是卖东西，我们是送东西出去，那好了，有这样的要求，他们在整个营销的时候就考虑，你要送出去，你的网络、你的跨度、广度、深度，能不能够跟得上公司那种节拍、那种节奏、那种发展速度？是这样一种概念促使他们不断勇往直前，大家都没有退路。

　　【主持人】

　　我听了以后，我都感觉如果谁做你的竞争对手，听了你这样的营销策略，恐怕真是要吓得毛骨悚然……

　　【配音】

　　通过近乎自虐式的成本控制一举成名后，格兰仕又游说海外微波炉企业，把它们先进的生产线搬到中国，由格兰仕代工生产，并以代工费用偿还设备费用。通过分割利益，格兰仕不仅将国际对手变成了合作伙伴，还迅速获得了先进技术设备、扩大了产能，又兵不血刃地扩大了国外市场份额。

　　【梁昭贤】

　　用一个很开放的态度，把自己定位为那些跨国公司的一个车间主任，一个生产厂的厂长，在中国市场，格兰仕非常强调品牌占有率，在全球市场，格兰仕在那几年，是只注意产品占有率，同时我们也告诉他，在哪些市场，在哪些方面，我们在一个怎么样的时间段，我们是很清楚定位在制造上，你放心做你的市场，放心跟格兰仕合作。

　　【方宏进】

　　那么回到中国市场上，他们会不会跟你来商量说，你格兰仕别杀价杀那么狠，大家留一个空间，一起好挣钱？这个关系怎么处理啊？

　　【梁昭贤】

　　在中国市场不管他给多大的利益给格兰仕，格兰仕都不会跟他贴牌，不会跟他OEM。在中国市场格兰仕只能做格兰仕的品牌，那个是格兰仕的基本原则，也是作为我们经营的一个基本底限。

　　【方宏进】

　　没商量？

　　【梁昭贤】

　　在中国市场，格兰仕必须要有绝对的主动。

　　【方宏进】

　　那你现在倒过来看，如果当初格兰仕，一开始就有了一定实力就开始打品牌，走海外市场，做自己的品牌的产品，也是另外一条路啊？你们现在是走了(贴牌)这条路，那你觉得后悔吗？你觉得你们是走了弯路还是走了捷径呢？

　　【梁昭贤】

　　因为你一个品牌，你要真正创牌，是靠你一个企业的综合实力，你品牌就是你产品，品质，销售网络，服务网络，你都没有支撑的话，是支撑不起来的，所以你先爬出去，先从最低做起，有一种怎么说，那个是做苦行僧的精神，爬出去到自己有一定本事的时候，你才站起来，你各方面都站到一定的高度了，你才能够冲上去，真正在每一个市场都要考虑有自己的个性，不是格兰仕品牌我就不做，因为作为我们跟那些大的品牌做，他下面很多分销商也知道，哇，你ABC什么什么品牌，其实是格兰仕生产制造的，他起码从技术，质量，服务，方方面面已经完全放心，那就为今后你那种提升、你那种扩张是打下一个非常好的基础。

　　【配音】

　　历经残酷的价格战，格兰仕占据了全球微波炉40%市场份额，微波炉零售价也从三四千元降到三四百元，成为微利产品。由于市场容量有限，做到全球冠军的格兰仕顶到了成长的天花板。此时，梁昭贤做出了一个让业界震惊的决定。

　　【片花】

　　转战空调业，他立下誓言；

　　梁昭贤：去推进第二个单项冠军。。

　　面对强力竞争，他是否还有高招？

　　梁昭贤：我可以很直接跟你讲。

　　请继续收看《中国经营者》！

　　【配音】

　　2000年9月，格兰仕宣布投资20亿，高调进军空调业；2003年，格兰仕追加投资20亿，并在广东中山圈地3000亩，扬言打造“全球最大的空调生产中心”。此举不仅打破了格兰仕“只在某一领域做大、做强”的专注形象，也把梁昭贤推向了风口浪尖——国内空调行业已进入成熟期，业内群雄盘踞、大鳄林立，和当初的微波炉市场早已无法同日而语。梁昭贤豪赌空调，引来一片质疑。

　　【梁昭贤】

　　目前空调只是三足鼎立，(字幕：空调业前三强：格力、美的、奥克斯)如果从产品的规模占有率，都只是十几个百分点，没有真正拉开差距，那好了，是给我们一个很好的空间。

　　【配音】

　　在产能有限、资源有限的情况下，格兰仕采取了“先海外，再国内”的迂回战术。梁昭贤利用微波炉积累下来的全球资源，先替国外空调企业代工生产，不断扩大产能、积累经验。很快，格兰仕成为中国空调出口前三强。此时，国内空调市场的竞争也在不断加剧：2004年，中国空调企业淘汰率达到60%，空调库存达到创记录的1100万台，再加上原材料价格不断上涨，高效压缩机严重短缺，整个行业都处于微利或亏损边缘。就在国内市场一片愁云惨雾之际，格兰仕突然开始发力，并宣称：2005是格兰仕空调的决战年。

　　【方宏进】

　　但是空调已经被他们杀过好多次价了，现在空调领域已经，你没有办法克隆原来的手段，通过一次次的降价来占领市场，那你在国内销售上，你怎么能杀出一条路来呢？

　　【梁昭贤】

　　方老师，从行业的角度只是一个表象，因为我们那些先期进入的同行业，他们都享受过或者享受过相当一段时间，那种超额利润，

　　【方宏进】

　　丰厚利润

　　【梁昭贤】

　　所以那种丰厚利润背后，他们那种成本意识，管理意识，应该说也是格兰仕最大的空间。

　　【方宏进】

　　你反倒认为这是你的优势？

　　【梁昭贤】

　　只要是微利的，他们认为是没有利润的，那是格兰仕的机会，格兰仕，它的整体战略就是总成本领先，然后它的精髓在于，就是要对每个时期的资源要素，怎么有效支配好，要真正控制好速度与节奏，速度与节奏是非常关键的。怎么样要迅速使你的能量要最佳，有了最佳的能量，你怎么样用一个最快的速度，出奇制胜能够释放出来，能够把你的能量放到最大。所以那点我想，既然我们锁定一个单项冠军的目标，肯定它有它各方面已经做好充分准备的那些资源在后面。

　　【方宏进】

　　那接下来你是不是也要采取跟原来做微波炉不同的策略，要大张旗鼓地做广告，做宣传，就这些推品牌的动作，是不是也要跟原来也不一样了？

　　【梁昭贤】

　　如何把格兰仕那种价格的，低价格，低成本的代名词，在空调上要迅速要扩大，那点我想也是我们要做大做强的一个核心的东西。

　　【方宏进】

　　还是让消费者知道，这个东西便宜，用这样的一种办法，变成它一个销售的手段。

　　【梁昭贤】

　　我感觉到产品本身的广告那个是更加有效的，其他电视上的广告，只是一种怎么说，那个是一种补充，要经营产品，首先我们要过关键的两关，第一关首先要过合作伙伴，商家那关。商家感觉到，首先跟格兰仕合作是安全的，是经营零风险的，没有任何后顾之忧的，那个是商家，是首选，是第一考虑的；第二考虑，跟格兰仕合作他有没有合理的利润，第三点他跟你合作希望是能够长期稳定，是长期合作。一个品牌具备那三方面的条件，商家肯定会全力以赴去推，那好了，你有好的厂家，再加上好的商家，再我们共同去满足和超越消费者的需要和期望。

　　【方宏进】

　　你会不会接下来，开始搞很轰动的空调领域的降价活动？

　　【梁昭贤】

　　老方老师今天要讨论到那个比较具体，比较敏感的问题，我可以很直接跟你讲，当前，在整个家电行业，所有生产要素，所有初级产品，价格都不断往上涨，现在其他空调厂，都说要准备要涨价10%到20%，但是可以说格兰仕，就不管当前原材料怎么样涨价都好，格兰仕不会涨价，这方面你已经通过企业的规模，技术，管理吸收消化十到二十个百分点，已经是不简单不容易的事情，使得商家和消费者有一个清楚的信号，最终在整个成本控制，格兰仕是领先的，尽管目前我们在中国的空调销售，还有一点距离，但是我们已经开始真正具备冲刺冠军这样的能耐。

　　【方宏进】

　　原来微波炉是一个有很好利润的一个行业，你们格兰仕进来了，把这个东西，弄到现在大家好像利润薄得不得了，现在你又杀到空调行业，后来等到你们真做成了空调行业的老大的时候，会不会把这个行业的利润也杀到了很薄很薄，你的同行会不会很恨你？

　　【梁昭贤】

　　关键你要把为什么格兰仕能够不涨价，为什么他们要涨价？你把自己的问题要找出来，可能他过几个月，过一年，一段时间，他也明白，也知道那确实在哪一个环节，能够做好一点，他完全都可以不涨价，就是他缺什么东西，不能只是光恨，希望是又爱又恨，能够再提升到爱多一点，恨少一点，那我们大家会更加开心一点，那个行业会更加健康一点。

　　【片花】

　　低价格，如何规避倾销指控？

　　低工资，怎样激励员工奋进？

　　中国制造，不得不面对的种种难题；

　　请继续收看《中国经营者》！

　　【配音】

　　当格兰仕通过整合全球生产线成为世界最大的微波炉生产商后，它却不得不将出口产品中自有品牌的市场份额从40%降低到30%左右，将国内近60%的份额降到40%左右。因为只有这样，格兰仕才能够规避倾销和垄断的风险。2004年，格兰仕提出了“让度品牌战略，提高产品战略”，再次淡化品牌色彩。

　　【方宏进】

　　那么你们在微波炉和空调海外销售方面也是采取低价的策略？这个会触发别人譬如说告你们倾销吗？在海外会有这个危险吗？

　　【梁昭贤】

　　目前来说，由于微波炉它全球制造的集中度非常高，所以我们用那种，既是考虑自有品牌。又考虑贴牌这样的策略，关键你各方面的技术指标，是只有格兰仕能够满足它的要求，它当地的同行业，它也不会给你设置太多的障碍。

　　【方宏进】

　　空调行业会有这种问题吗？

　　【梁昭贤】

　　所以在这方面我们也是反复思考，作为做空调产业，由于它是一个半成品，那个半成品，我们只是做了上半段，下半段你一定要找到，每一个市场，要找到一两家，在当地是最有实力，是最大规模的那些战略合作伙伴，那些核心客户，他会在方方面面都能够发挥他的作用和效应。所以空调格兰仕是非常强调要跟全球每一个市场，那些战略客户，真正建立一种深层次的合作关系。那才能够回避技术壁垒，回避反倾销等各种障碍。

　　【配音】

　　除了贸易上的种种困扰，格兰仕还在员工待遇上不时受到指责。在这个庞大的“世界工厂”里，23000名年轻工人24小时轮班工作，他们平均月工资800元，熟练工人1200元，而跨国公司工人收入基本是他们的20倍。长期以来，廉价劳动力是格兰仕保证世界领先的最核心竞争力。

　　【方宏进】

　　苦行僧，这个是你们反复提倡的这么一种东西，而且也有报道说你们工人曾经也因为工资低，有一些不满意的地方，就这些你觉得是格兰仕要降低成本，必须要付出的一个代价吗？

　　【梁昭贤】

　　整个宏观环境，整个产业链结构，不是我们能够改变的，如果对于那些标准化的产业，低附加值的产业，我们没有一种做苦行僧这样的精神和态度，你怎么样把企业做五百年呢？那好了谈到人的问题，每一个人追求利益是绝对没有错。但是最关键的，如何把企业发展的目标跟他个人发展的目标，有机能够结合起来，作为按照格兰仕的体会就是要把企业的经营目标，能够分解到基层，使得每一个岗位责、权、利都很具体，很明确，所以就是那种机制，能够促使人进步，促使人奋进，第二个就是对人有一种激励，如何通过企业组织架构的不断分裂繁殖，使得每一个格兰仕人，都有更多的发展空间，这样做使得企业的队伍能够有一个梯队和有一个稳定，那这样你做五百年，才有队伍的保障，还有一点就是必须要对人的管理，要提升到一个理念，从格兰仕，那26年发展的历程来看，就是为自己创造价值，为中国人争光，就是那样简单的纯朴的理念，形成了格兰仕自己的理念。那种理念就是形成一种格兰仕现象，有那种吃苦的精神和态度。你的事业才有希望。那格兰仕每一个发展阶段，都有他不同的目标，那些目标就是通过他那种理念转化出来，一个目标。那个目标就是每个时期分解到每一个基层单位，每一个基层单位都是认为自己是为自己的事业而努力，那你的整体的大目标，大的使命，就能够实现。

　　【配音】

　　占领规模制造的高地后，“苦行僧”的未来在哪里？这不仅是对格兰仕，也是对“中国制造”的追问。

　　【方宏进】

　　如果我们说的虚一点，你觉得格兰仕这个路，是不是中国要在制造业变成世界领先的国家必须走的？就是说我们把原来认为利润比较厚的一个行业，通过我们不断地控制成本，把价格打得越来越低，让消费者接受，我们才能脱颖而出？

　　【梁昭贤】

　　董事会在欧美，办公室在韩国日本，生产车间在中国，那种格局，我想我们必须要冲破。首先你从生产车间要提升到办公室，最终你要冲进董事局，在董事局才能够改写整个行业的游戏规则，只有这样你的企业才能够有更大的发展空间，企业才能够走得远。

　　【方宏进】

　　好，梁总，非常感谢您接受我们《中国经营者》这个栏目的采访。