王佳芬重寻光明

　　很多跨国公司在中国都遭遇过公关危机，那都可以解释为不了解国情。然而在2005年6月，中国乳业巨头光明也遭遇了一场危机，并且也完全处于下风，王佳芬也足足痛苦和迷惘了几个月。

　　2005年6月5日，河南电视台播出了光明乳业郑州子公司将过期奶回炉并用于销售的消息。事件被媒体曝光的第二天，光明的反应很迅速，王佳芬接受《每日经济新闻》的采访并 做出表态。但是因为几次不合时宜的表态，领导光明乳业已经13年的王佳芬成了众矢之的。

　　由于王佳芬最初的大意，整个危机处理的过程一再失当。有公关专家置疑王佳芬的公关水平，怀疑她根本没有接受过任何危机公关的训练，这一番看似没有经过大脑的话让王佳芬彻底陷入困境。在这场危机公关中，光明的重视程度和反应速度均值得肯定。但遗憾的是，或许正因为太讲究速度，光明在危机处理上显得不够从容，缺乏平和心态。

　　事件发生后，受损的不光是品牌，王佳芬的个人形象也受到很大影响，但是在综合考虑了各方因素后，光明董事会并没有责难王佳芬。不过王佳芬坦承：“我从未如此被动，我从没有想过商战会有这样的场面。”

　　一切源于激烈的市场竞争和王佳芬“要让全国一片光明”的野心。

　　不可否认的是，王佳芬是一个具有战略眼光的人。她认为，中国乳业正处于成长期，大势是“跑马圈地”。因此，她一方面通过合纵连横，主动引入优秀的国内和国际乳业资本，同时又展开远交近攻，不断丰满自己的羽翼。大肆的扩张之后，难免的就是管理漏洞。

　　由于大上海的天生优势，王佳芬从来没有想过其他地方的消费者会质疑光明，也很少会考虑其他地方消费者的利益。

　　而对于经销商也是这样，曾有经销商抱怨，跟蒙牛的牛根生开会，听的都是怎么赚钱分利，而到光明开会，还要自己承担交通费。甚至还有一次开经销商大会，王佳芬先让大家“欣赏”了自己参加全国人大会议的PPT文件。

　　同时，在不断扩张的过程之中，王佳芬没有足够的人力资源储备。虽然在2001年聘请著名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时，光明定下了人才引进标准，“一是找在外国公司待过的人才，二是能够与光明的文化融合”，但是引进的职业经理人先后离去，最后剩下的还是一班50多岁的上海籍老管理人员。

　　在对光明乳业过往13年的管理中，王佳芬至少有一点无人争

　　议，她是一个没有私心的领导者。正是由于她自就任伊始便开始致力于引进达能等优化公司股东结构的努力，这家上海市的老国企才得以具备今天的国际化形象。

　　经历了此次公关危机后，最大的改变，还是王佳芬本人。这位好胜的管理者已经更加实在：“我们是社会的企业，一定要把质量做好，要量力而为，有足够的能力、足够的人才、足够的市场能力后，才去做收购，不是盲目地为搞大而搞大。宁愿把困难想得更多些。”

　　王佳芬现在从危机中所看到要解决的根本问题，也是最主要的问题就是应该从全国的立场、角度、视野看发展，不是从

上海人的角度出发。“包括这次与媒体沟通，我们做得不够的地方，也是我们有太多的自我。”

　　[专业评审]

　　首都经贸大学工商管理学院副教授卢志明：王佳芬这次遇上了一个前所未有的大麻烦，这里面有地域因素附着在她这个女强人身上的性格弊病。十几年事业发展的成功，加上企业的地域、所有制背景，王佳芬得到了太多荣誉，而根本不知道该怎样面对挫折。

　　[大众评审]

　　公司职员张勇：我很同情她！太自信了，自信是对的，但自信过头就是不对的。

　　公关公司经理姚非：王佳芬企业危机公关知识欠缺，一看就是没经过这方面的训练。现在可能进步很多了。