王健林：万达十年内要做到世界500强(图)

　　

王健林雄心壮志 资料图

　　到2015年，万达要每年纳税10亿

　　鞠金华：现在比较流行的说法是，做企业要会寻找标杆。请问，你的标杆是谁？

　　王健林：你说的是个人标杆还是企业标杆？也就是做人的标杆，还是做企业的标杆？

　　鞠金华：先说前者吧，做人的标杆是谁呢？

　　王健林：做人的标杆是李嘉诚先生。我的一个最大的愿望，就是将来能成为像李嘉诚先生一样，做那么多的善事。现在我一次只能捐几百万，或者一两千万。虽然我迄今为止累计也捐出了五千多万人民币了，但和我做善事的愿望相比，还是远远不够的。

　　我经常想，有朝一日我要从一线上退下来，我要把大部分的时间用于做善事，我要到全国各地去扶贫。因为我一直想做更大的善事，因此我必须有能力来做呀！所以，我是为了这个目标在努力的，我也从来不觉得累。实话说，我就是个工作狂，我从来不消遣、旅游、休闲或者作秀，我志不在此！我的全部时间和精力，都放在工作上。我也没有占有财富的欲望，但我始终保持着创造财富的激情和远大的人生目标。在没有退下来之前，我还有一个目标，就是当全国民营企业的纳税冠军。现在万达每年纳税七个多亿，估计已经是民企中的纳税冠军了。但这还不够。我的目标是，到2015年，万达每年要纳税10个亿人民币。我们万达要做对社会有贡献的企业。

　　鞠金华：如果要找一个企业作为标杆的话，在你心目中是哪一个？

　　王健林：我们现在的追赶目标，就是澳大利亚的西部集团。它现在是世界商业地产的龙头老大，有1700万平米的收租物业。

　　而大连万达在建的购物中心有11个，已经开业的有12个。到明年年底可能会开业20个。我们今年又新建了6个。我们力争到2010年每年开工5个到7个购物中心，我们希望从2010年以后每年开工10个大型购物中心，每个购物中心的面积在10万平米以上。今年我们已经有6个这样的购物中心，我们估计到明年还会有6个。

　　到2010年，万达确保有40至50个购物中心，平均每个的面积在15万平米左右。总的收租面积达到700-800万平米，年收租金额达到40-50亿元人民币。现在我们新建的购物中心，平均每个的租金都在1个亿人民币左右。以前建的购物中心要小一点，年租金在5000-7000万元左右。

　　这40亿就是万达稳定的现金流。而现在40亿的现金流在国际上都不算小的。在全世界范围内，年租金收入超过5亿美元的购物中心发展商都不超过5家。万达的年租金收入如果达到5亿美元，就有可能排进世界前5名。年租金收入超过5亿美元，美国也就是3家，澳大利亚还有一家。

　　你看，这就是我们的奋斗目标。即用7-8年的时间，在购物中心这个行业里，我们至少要排到世界前10名，甚至是更靠前的位置，比如进入世界的前2-3名。

　　万达的四步棋

　　鞠金华：作为一个以足球俱乐部闻名全国的地方房地产企业，大连万达在退出足球、进军全国房地产市场短短几年的时间内，就成为国内商业地产的龙头企业。这其中的奥秘是什么？

　　王健林：这首先是因为我们有一个正确的战略。我们内部通俗地称之为四步棋。

　　早在1998年我们就提出来的一个口号：要下三步棋。而第四步棋，是我们现在刚刚提出来的。

　　第一步棋，就是跨区域发展，把一个地区性的企业发展成一个全国性的知名企业，塑造自己的品牌。

　　这是我们在1998年制定的一个战略目标。这是出于什么原因呢？是因为我们在1998年4月份，花了40万请国家城调总队给我们做了一个调查。这在当时是很昂贵的调查费用了。为什么我们要做这个调查呢？是因为除了做地产以外，当时我们还想做其他方面的。那么发展其他什么产业比较好呢？我们企业适合发展什么？我们在市场上有怎样的美誉度？带着这些问题，我们就请国家城市调查总队对全国8个城市做了抽样调查。

　　调查的结果叫我们大吃一惊！从那以后，我们才下决心做战略调整，退出足球领域。有几个调查指标当时给我震动比较大，有一项是企业知名度调查。调查队在全国搜索了100个企业，有红塔，当时红塔是如日中天啊，海尔，健力宝，万达等等。在品牌认知度方面，我们当时的排名是全国第五名，仅次于红塔，海尔等几个企业，这叫我们很吃惊。但是，在品牌属性认知度方面，即万达是干什么的？它的品牌形象是什么？我们排在最后。这个反差太大了！有很多人说我们是体育公司，或者是体育经纪公司，很少有人知道我们是做地产的。

　　鞠金华：调查公司给你们什么建议？

　　王健林：这个给我们的触动非常大，我们当时拿着这个调查结果和他们做了一次讨论。他们分析认为，我们应该利用这么高的知名度，来做市场上认知度比较高的产品，如饮料和酒这一类的产品。

　　这个建议出来以后，我们企业内部做了一次讨论。我提出，这个知名度是虚无的知名度，是没有用的。看来我们这个足球不能继续搞了。如果足球继续搞下去，我们企业除非正式转业做体育产业，不然就要把我们的主业都淹没。

　　我记得当时我说，我们赶紧下决心放弃足球！也不要去做他们所说的饮料和酒。我们就专心做地产。理由是，第一，我们企业里的高层干部，全部是做地产出身的，不会别的；第二，我们现在掉转方向做别的，那么我们前10年的时间不等于白玩了吗？我们积累的经验哪里有用武之地？我说，对于调查公司的建议，我们可以借鉴但绝不能采用。

　　那么，我们应该去干什么呢？我提出，在立足主业的基础上，我们就利用现在的知名度进行跨区域发展。既然我们这么有名，那么到其他城市去发展的时候，至少不用多费唇舌介绍我们是什么公司了。人家起码会认为，这个企业搞足球的时候每年能丢4000到5000万，肯定是个有实力的企业。

　　1998年，万达董事会就决定退出足球。我们到1999年的时候才退出，因为我们不能在赛季中半道退出。

　　轻装上阵，我们从1998年下半年就开始实行跨区域发展。当时跨区域发展只有万科一家，搞了10个城市。但万科是在做收缩，我还记得王石写了篇文章，题目好像是“万科的收和海尔的放”。这是可以理解的，刚开始做跨区域发展时，所有的企业从制度上文化上都跟不上。但是，我认为万达只能放，不能收。我们在1994年的销售额是29个亿，占了当时大连房地产分额的20%还强。当时大连市场份额才70-80个亿，做了29个亿，吓人啊！但是，我们从1994年以后就开始下滑了。始终保持在16个亿左右，再往上做要突破20个亿就很难了。所以，我们必须要向外扩张。

　　当时刚开始跨区域经营的时候，公司里还有很多反对的意见。很多人觉得我们在本地做的这么好，干嘛要出去？很多大连人不愿意到外地去工作，怕出去后不能适应。特别是干部有畏难情绪，因为一把手还是要我们派嘛。

　　从1998年出去的前3年还是交了学费，遇到很多新难题。比方说，在一个城市开8个楼盘的管理和你在8个城市开1个楼盘的管理是绝对不同的，管理一个公司的8个项目部和管理8个不同城市的公司，完全不是一个概念。后者要复杂艰难得多。企业制度首先就要发生变化，企业文化也要发生变化。

　　鞠金华：从结果来看，你们跨区域战略是正确的。但是，假设你们当年出去了，又铩羽而归，你会后悔吗？尽管这个问题纯属假设。

　　王健林：即使我们出去失败了，没能战胜自我，没能适应环境，我们对走出这一步也不后悔。因为如果我们困守大连，将会遇到更大的挑战。值得庆幸的是，我们在1998年果断地跨出去了。出去以后，因为我们毕竟是有11年房地产经验的企业，而且是做得比较好的企业，因此虽然经历了一些波折，但我们最终还是站起来了。从1998年到现在，我们万达已经在24个城市开展房地产项目，我们现在是全国跨地区发展的城市最多的一个企业。除了西部一些地方，差不多每个省会都有我们自己的公司，跨区域发展对于万达是决定性的，没有跨区域发展，万达今天也就是大连的一个知名企业，不会是一个全国的知名企业，不会是全国的房地产领袖企业。我们现在一年可以做超过100亿的销售。我们在2002年又提出了一个口号：要做百年企业。

　　鞠金华：这是你们的第二步棋吗？

　　王健林：不，我们是根据这个思路才提出第二步棋的。我们是房地产企业中第一个提出要做百年企业的。因为很多人认为房地产是一个阶段性的行业，市场一成熟以后基本上就稳定了。很少有提“百年企业”这种口号。我说，我们要提“百年企业”，因为它使我们的思维方式和行为方式都发生变化，如果我们企业定位要做百年企业，我们做事就不会短视，就不会欺骗老百姓，就一定会为自己的行为方式负责任。

　　首创订单地产模式

　　鞠金华：怎么做百年企业，有什么标准呢？

　　王健林：我们大家反复探讨，形成了共识：百年企业有三个标准，第一个标准就是要有强大的物质基础，第二个要有规范的企业制度，第三要有优秀的企业文化。这三个标准都具备了，百年企业就基本有谱了。

　　那么首先要有强大的物质基础。百年企业必须有长期稳定的现金流。我们当时就分析，我们有自己的电梯厂、超市、药厂、酒厂等很多企业，但这些企业我们都没有核心优势。

　　经过分析之后，我们否定了那些没有核心优势的企业。最后的意见集中在写字楼和购物中心上。它可以年年收租金，这不就是稳定长期的现金流了吗？二者相比之下，最好还是做购物中心。

　　鞠金华：选定购物中心为主要方向，似乎并不是一件困难的事情。谁都知道购物中心可以持续收租嘛。

　　王健林：当时，恰恰购物中心不能持续收租。我们曾经做过一些购物中心，但收不到钱。我们公司还成立了一个8个人的讨债部，成天出去讨债。

　　于是，大家就讨论说：既然收租也不稳定，那么我们为何不向500强企业、大的跨国公司收租？这样我们的收租率就稳定了。这就是我们决定下的第二步棋，那就是跨入商业地产，向跨国公司收租。

　　我们首先向沃尔玛提出，我们彼此能不能成为合作伙伴？刚找他的时候根本不行，他们还笑话我们，因为我们还比较弱小。但我们不气馁，持之以恒谈了8个月，终于跟他们谈下了一个项目。做了第一个之后沃尔玛发现，销售的情况很好，各方面都觉得很满意。另外在工作当中，我们绝对是保质保量保时间。于是，沃尔玛对我们产生了信任。紧接着2003年我们才有了一个联合发展协议。

　　跟沃尔玛的联合发展协议拿下来之后，就成为我们的一个招牌。紧接着就是跟家乐福、百安居、欧倍德、麦当劳、百盛、美国餐饮等一系列的跨国企业签署了联合发展协议，这就形成了我们现在所说的订单地产。

　　到现在，万达已经和16家跨国企业，其中10家是500强企业，签了联合发展协议。此外，还与境内的5家企业签署了联合发展协议。总共已经有21家。

　　所谓联合发展协议，就是我们到哪里，他们就跟到哪里，我们先选地，他们紧接着跟进。现在，万达是全国唯一的一家跨区域的、以购物中心为支柱的订单地产企业。

　　鞠金华：商业地产和住宅相比，哪一个更难操作。

　　王健林：中国房地产协会的顾云昌先生曾经说过，做住宅是安全的，但简单、不过瘾；做商业地产是在海里面游泳，风浪大、风险高，容易淹死人，但很过瘾，特别考验人，我觉得这个比喻蛮恰当的。商业地产不是一个单纯叠加而是一个综合性的业态。其中包括房地产、资本运作、商业、物业管理、文化等等，非常之复杂。难怪全世界的房地产商只有2%的企业在做购物中心。中国的房地产公司中只有200多家在做购物中心，还不到总量的1%，而发达国家的房地产商中，只有不超过2%的企业在做购物中心。

　　境外上市，中国第一

　　鞠金华：你们所做的这种商业地产最大的瓶颈是什么？

　　王健林：商业地产最重要的就是资金，它对资金的需求异常巨大，这是全世界公认的。国家的宏观调控又给了我们警示，我们必须时刻都要保证资金链不会断。因此，就催生了我们的第三步棋——到境外上市。去年6月份，董事会正式做出决定，万达集团成立投资部，正式迈开境外上市的步伐。

　　我们先后跟世界知名的4大投行进行了深入的、长时间的谈判，累计谈了100多次。我们最终决定，选择其中的一家投资银行合作，共同做房地产基金。这是一个全新的模式，唯此才能够真正满足我们对资金的需求。它是以租金收入作为回报的，其购买对象不是散户，基本上都是养老基金、保险金、政府基金等这类的机构投资者。这些机构投资者不求回报太高但求稳定。这种房地产基金不受募资金额、募资比例和时间的限制，正好符合我做购物中心的要求。我们经过这么长时间的运作，已经取得了阶段性进展。也许万达会创造一个记录，就是成为中国第一支境外上市的房地产基金。

　　鞠金华：你们现在进展到什么程度了？何时可以说大功告成？

　　王健林：现在就看上市地点和排时间了。今年内最晚明年初，就可以正式挂牌了。此事完成之后，就给万达在国外搭建了一个平稳的、长期的、便宜的融资管道，以后万达建设购物中心的资金基本上靠境外资本市场来支持。

　　按我的设想，将来每年募资50亿港元，国内同时还可以再融资50亿人民币，那么我每年就能建10个购物中心。

　　国际万达

　　鞠金华：在完成了境外上市之后，你的目标是什么？

　　王健林：就是我们的第四步棋，实现国际万达。万达企业文化的最核心的概括就是8个字：国际万达，百年企业。

　　国际万达的意思，就是我们的目光不是放在国内，不仅仅是要做国内一流企业，希望经过几年的发展，成为国际一流的企业。而且我们要到国际上去施展自己的才能。

　　国际万达也意味着，第一，我们可能到国外去收购购物中心；第二，我们在境外资本市场上表现出我们守规矩，规范运作，良好的表现，在境外资本市场上使我们的股价更高；第三，我们将聘请一些国际人才到我们企业来发展。现在，我们公司已经有几个境外的专业人士加盟。比如做设计的、招商的、规划的、商业物管的，这种高端人才在国内是很难挖到的。

　　我们所谓的第四步棋，就是要使万达真正染色，染上国际的色彩。我们争取再用5-10年时间，使万达集团不仅成为中国乃至成为国际知名的企业。

　　控制力是一切的基础

　　鞠金华：可能很多企业都制定过很好的战略，甚至比你的四步棋战略更高深，但为什么你如此成功呢？

　　王健林：为什么房地产业内很少有世界500强企业？就是因为房地产行业的特殊性。房地产是不能搞标准化的，这个行业是不能进行产业化生产的。所以，房地产这种特点就造成控制很难作到。房地产成功不成功就是在控制力上的。

　　经过我们这么多年跨区域发展的摸索，我们制定了一整套有自己特色的规章制度。现在万达在企业执行力和控制力方面绝对是大腕。我们的制度文化的核心就是4个字：集权管理。

　　我们的财务是集权管理，采取委派制。我们全国大大小小的公司有40多家，财务人员有170-180个，全是集团财务部的编制，由公司统一管理，而且实行轮岗制，在一个公司必须3年换一次。现金流实行统一管理，防止出现漏洞。

　　成本控制的管理，这是万达的一个特色。万达有一个成本控制中心，其中的人员也是总公司委派的，也实行轮岗。控制通过总部一直达到末梢。

　　我们这个行业过去有句老话，叫作：挣钱不挣钱全在预算员。我们现在已经改了，实行清单制度。就是说一周一周的结帐，不需要最后再算总帐。

　　再有就是我们的集中招投标，所有这一切都是围绕着一个指导思想——集权管理。我们现在所有超过10万元的设备采购超过20万以上的工程都必须实行招投标。而这个招投标我们又规定实行总部招投标为主，当地公司为辅。用我们的话来说就是：不给犯错误的机会。靠这些制度，保证了我们战略得以完成。

　　10年内做到世界500强

　　鞠金华：商业地产也会有饱和的时候，你有没有想过转型？

　　王健林：饱和？不会的。购物中心的空间是很大的，我们进入这里之前是做了很全面的分析的。不仅仅要看是否能赚钱，还要能使这个行业做大。为什么我们不去做其他的行业？有些行业每年做到头也就是30亿的收入，不足以做大。但是，中国的购物中心有足够的空间。所以我们在20年内恐怕不会转型的，全力以赴把购物中心做大。

　　中国的零售业市场一直封闭不开放。现在刚刚开放，全世界的企业都到中国来扩张势力，来争地盘，来瓜分中国以及印度这两块仅存的蛋糕。那么他们这种拼命扩张就给我们足够的发展空间。如果将来市场成熟了，我们分析可能至少也要20年。所以在现在的情况下我们坚定地在这一行里做大。

　　我们现在是全国第一。只有我们做了20个购物中心，其他各家没有一个是超过两个购物中心的。但是我们觉得在中国做到第一的目标太低了。我们想在未来10年内做到世界500强。每一年我都要制定下一年的发展目标，而且我们都完成了既定的目标。如果我们将来真的做到了拥有40-50个购物中心，那我们在世界范围内，就绝对有话语权了。我相信，除了那些国家垄断的企业，中国一定还可以有企业成为世界500强的。

　　采访手记

　　王健林印像

　　王健林老了。这是在采访中，王健林给我的最深印象。

　　说王健林老，并不是说王健林变得皱纹堆垒、老态龙钟。和他51岁的年龄相比，他依然显得年轻健壮。我之所以有此感觉，因为和当年率领大连万达足球队攻城略地之际的那个意气风发、激情四射、舍我其谁的王健林相比，现在的他显得格外慈祥和宽厚，总是一幅宠辱不惊、气定神闲、慈眉善目的表情。

　　8月8日，当我对王健林进行专访时，正值麦莎台风掠过京津登陆大连。狂风大作、暴雨倾盆，一时间天地为之变色。据报载，滔天海浪把一辆奥迪轿车卷入海中；某街道的市民们纷纷上街在没膝深的水中抓鲤鱼。而在万达总部大厦顶层王健林的办公室内，他轻巧地登上沙发椅背，信手关上被狂风吹开的顶窗，一如将金融风暴关在万达集团之外。

　　表情也有行业特点，即人们常说的“挂相”。工、农、兵、学、商，各行各业大抵从其面部一望可知。中国的房地产企业的老总，可以说是中国表情最丰富的一群人。中国的房地产市场风起云涌、起伏跌宕，因此他们历经的大喜大悲也最多，表情变化也最快。当房地产“世道”好的时候，房地产企业的老总们志得意满、指点江山、挥斥方遒。作为社会光环的焦点，他们或登山；或冲浪；或滑雪；或演讲；或驾悍马大漠探险；或赴雪域保护羚羊。真个是：人生得意须尽欢。

　　当国家开始宏观调控、收紧银根时，房地产企业的老总们如遇兜头冷水，进而面红耳赤、慷慨陈词、大声疾呼。现在，随着国家对房地产行业调控力度的加大，房地产企业的老总们几乎个个表情凝重，才下眉头、却上心头。

　　此时，房地产界真正的老大-王健林却稳坐一隅，看似“宠辱不惊，看庭前花开花落；去留无意，望天上云卷云舒。”，实则如姜尚临渭水垂钓，淡定之中，大有深意。

　　唯物主义讲：物质决定意识，存在决定思维。王健林的物质基础给了他“稳坐钓鱼台”的心理基础：万达是国内商业地产无可争议的龙头老大，正在向世界前三稳步迈进。现在，万达坐拥300万平米的收租物业，而且业主多数是沃尔玛、家乐福、时代华纳这类的世界500强企业，或者是国美这样的国内家电销售老大。而零售业本身，又是受经济周期波动影响最小的行业，不论世道好坏，人们总是要进行基本的生活消费。因此，王健林的300万平米的购物中心，以及未来将陆续建成的500万平米的购物中心，就是所谓的“铁杆庄稼、旱涝保收。”

　　观察房地产界的风云人物，大都雄辩、冷峻和矫情，而在采访中我发现，王健林却是和顺、通达，如同武林中的德高长老，达到“打通任督二脉”的境界。其实，王健林打通的，是房地产界的命脉-稳定低廉的融资渠道。王健林说：房地产是资金高度密集型的产业，而购物中心尤甚。尽管银行推出十年、八年的长期贷款，但每年利率达到8%，也不适合做商业地产。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%；在中国的收益能达到8—9%。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。

　　王健林之所以给我以老感觉，还由于他老谋深算、高瞻远瞩的气度。房地产行业不乏血气方刚的少帅、也有很多“老夫聊发少年狂”的宿将。但像王健林这样未雨绸缪却更加难能可贵。2004年，国家宏观调控，把购物中心列入限制发展的七大行业之一，所有的发展商都出现资金链紧张。幸亏王健林的决策富于前瞻性，提前找到了一个战略投资者，拿到几十亿元的“救命钱”。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就只能“卖儿卖女”了。

　　年轻人在出门之前，老人经常叮嘱：饱拿干粮热拿衣。而我说王健林之老，还不仅在于他的深谋远虑，更在于他严谨踏实、老成持重的作风。并不是只有万达一家想到了要建立稳定的融资渠道，国内的大型房地产企业，没有不想做房地产信托基金的。但为什么国际资本单单垂青万达？

　　原因很简单，因为只有万达的购物中心团组有收购的价值。购物中心并不是天生的提款机，而更多的时候是陷阱。国际上大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。国内很多投巨资兴建的购物中心虽地处闹市但门可罗雀，在初建、甚至刚到正负零的时候，就需要炸掉重来。说明购物中心的风险极大。

　　王健林沉寂的这几年，就是在潜心研究商业地产的门道。购物中心的定位、地段、规模、人流、主力店和次主力店的选择与配比、视觉、层高、承重、交通、车库、机电、保安甚至厕所、保洁等，大大小小，事无巨细，都可能对购物中心产生影响。稍有不慎，轻则成本遽升、吞噬利润，重则无人喝彩、形同鬼屋。

　　现在，由王健林总结的“做对程序”四个字，已经成为商业地产的金科玉律。也就是说：不能建好房子再招商，而是要先把大的租户的需求搞清楚，按照租户的个性要求，按照订单来做。商业地产要考虑的因素非常复杂：卖建材的对楼层承重的特殊要求；卖珠宝的不愿意挨着餐饮；餐饮对上下水和卫生间的要求；影院对其他租户的影响；公用面积对租金的侵蚀等等这些，如果不在事前考虑好，就会造成招不来商，或者来了留不住。王健林说：我要把房子租给商户，就必须先替他考虑能不能挣到钱。如果他不能挣到钱，我也就收不到租。

　　“订单地产”或者“做对程序”这四个字看似简单，里面包含了万达和王健林多少磨难和心血？国内目前鲜有商业地产的专业人才，因此，王健林是在摸索中向失败和挫折学习的。

　　特别难能可贵的是，万达不仅是一两家购物中心的成功，而是在全国十几个不同城市的购物中心都成功，这体现了王健林对企业运营非凡的控制能力。这么多家购物中心，哪怕一个螺丝钉没选对，可能就是造成几十万的损失。王健林把万达控制得如同一人。而这，首先是他对自身非凡的控制力。每天上班十多个小时，年复一年、日复一日，心无旁鹜埋首工作，王健林乐此不疲。

　　作为位尊多金之人，成功企业家更有资格和条件去享受一些人生乐趣。因此，我们看到有喜欢纵情山水的知名企业家，有作秀成瘾的知名企业家，有抛弃发妻另取明星的知名企业家，甚至有年届不惑两次离婚三次结婚、少妻只有一半年龄的知名企业家。有这样的知名企业家领衔，中国不出世界500强也就顺理成章了。对照一生勤俭成癖的山姆沃尔顿，我们那些潇洒的企业家是做不成沃尔玛的。

　　我观王健林之老，还在于他的观念之传统。王健林放弃享乐，并不是他不懂享乐，或者是刻意苦行，而是他的人身观、价值观不同。曾子曰：“士不可以不弘毅，任重而道远。(《论语·泰伯》)王健林也是以民营企业做大做强、登临世界、扶弱济贫为己任。万达迄今已经累计捐款行善5000余万，每年纳税7亿多元。王健林说：“我的理想，是万达能够到2005年每年纳税10个亿。”真正是所谓的“士魂商才”。王健林崇尚儒学，在万达集团内部推广《论语》。他不仅要求员工学习《论语》，举办相关的知识竞赛和演讲，而且用传统道德要求和约束自己和员工。他下属中曾经有一位很有才干的分公司经理，因为移情别恋女演员，抛弃发妻幼子，王健林为此召开会议，坚决将此人开除。王健林说：忠孝仁义是万达选择干部的最起码的准则。

　　曹孟德在53岁时，鞍马为文，写出名句：“老骥伏枥，志在千里；烈士暮年，壮心不已。”感染了身后无数英雄；克洛克55岁开始创业，建立了麦当劳帝国。51岁的王健林率领万达集团，正在攀登世界商业地产的顶峰。正所谓：天行健，君子当自强不息。