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以下为大连电视台《第一访谈》节目内容脚本：
本期访谈嘉宾：大连万达集团董事长 王健林 北京国美电器集团董事长 黄光裕
主持人：芷宁
【内容提要】
几次短暂会面，一份排他协议
万达、国美组建联合舰队
“双方就是最终用了一个小时，主要条款就达成了”
一个是地产大鳄，一个是零售巨头
合作背后隐藏着怎样的商业蓝图
“万达的发展速度可能就是我们的一个速度”
从世界500强到国内No.1，万达的“择偶”标准是否降低？
从零散布店到全盘进驻，国美扩张之路是否会受制于人？
本期第一访谈，王建林、黄光裕为您揭开牵手背后的商业谜局。
【访谈背景】
在现代市场经济环境下，跨行业合作已经取代了简单的竞争，企业间紧密的战略合作不仅可以最大限度的发挥自身的比较优势，还能有效的规避单兵作战所产生的市场风险，然而，随着市场环境和企业经营状况的变化，战略合作双方也面将面临种种考验。万达与国美，两个国内相关行业的领导者，不同的领域、不同的背景、不同的商业模式，他们合作的背后究竟隐藏着怎样的商业目的？他们又会怎样将合作进行到底？
【解说】
2005年6月15日，北京国际俱乐部吸引了众多媒体的目光。万达集团董事长王健林和国美电气有限公司董事长黄光裕在这里正式签署了双方战略合作协议书。(插现场)协议中规定，今后凡是万达集团开发建设的购物中心，国美电器均以主力店形式全面进入；国美电器从万达沈阳商业广场开始尝试全新经营模式，即开设15000—20000平方米的大店；双方在数码业态方面的合作具有排他性；双方将共同合作在北京丰台区建设一个总投资20亿元、建筑面积在20万平方米左右的大型购物中心。(插五项协议的板)一石激起千层浪，两大行业领军的握手给关心中国商业发展的人留下了足够的想象空间。
【主持人】
王董，我记得去年您在与华纳签约合作的时候，您曾经用一句话来形容您那时的心情，您还记得吗，您说人逢喜事精神爽，所以这一次您跟国美又合作，我就在想您又会用一句什么话来形容您此时的心情？
【王健林】
叫做“幸福”，我觉得我对它是信任的。
【主持人】
你们是在什么时候最初的接触是在什么时间？
【王健林】
我们实际上跟国美在两年前就开始接触了，只不过谈的是单店合作，在今年一次机会，我和黄光裕直接在北京见了一次面，我们双方总部对总部谈判的时候，我们大概双方就是最终用了一个小时，主要条款就达成了，第一所有的店都进，第二从万达的店开始争取做大店模式，就对国美整个渠道是一个革命。
【主持人】
其实可能仔细研究你们这份协议的人都不难发现，在这个协议当中归得很细，而且好像很死，比如第二条说以后凡是你们建立的万达商业广场，他们都会以主力店的形式全面进入，那我想就这一条可能对于您以往的那些合作伙伴，比如说像沃尔玛像灿坤数码它们来说，他们也是有这种数码产品的，那他们是不是不是很愿意看到这个协议？
【王健林】
这一点我们跟沃尔玛有沟通，沃尔玛原来是不希望在沃尔玛以外再有数码零售商，家电零售商进入，这一点我们是坚持原则，我们宁可你不进来，我们跟沃尔玛在三年前签定战略合作协议时候，在这一条上做了激烈的争论，最后达成的协议就是说不在它同一楼招商就完了，同楼以外的它没有权利，因为我们也知道沃尔玛本身也是家电是很大一块零售，但是毕竟它不是这个专门渠道商，它是不能比的，我们也是看中这一点，所以经过研究之后我们还要关掉现有的其它几个驻进的店，关掉别的你可能就有一定的赔偿，对不对？
【主持人】
您非常理解舍出去才能得得来？
【王健林】
不是有一句话嘛，叫舍得，舍和得是一样的。
【主持人】
那我发现除了房屋租赁，那你们在资金和经营方面也有所合作，您能不能给我们透露，究竟在哪些领域会有合作？
【王健林】
我们合作主要是两个方面，第一主要还是平台商和渠道商合作，主要还是我们做购物中心，给它提供平台，它来租赁，这是最主要最核心的业务，第二个就是双方在商业地产领域，双方达成协议，所有今后的商业地产项目双方也有合作，就是互相提供信息，/这样有好处，一个是避免双方竞争，有的时候信息不对称，我在旁边签了一个项目，可能不知道就在一公里外他又签了一个，这坏了，我们两个自己跟自己打，所以双方只要确定项目的时候，都要给对方一个通报，再一个双方都有兴趣的项目，资金和项目上进行合作，购物中心方面进行合作。
【解说】
作为中国最大的家电零售连锁企业，国美电器目前已经在北京、天津、上海等25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，在2003年国家商务部公布的中国连锁经营前30强中，国美电器以177.9亿元位列第三并领跑中国家电零售业。虽然身处行业领先，但是后来者的脚步也让国美无暇喘息，其最大的竞争对手苏宁电器在今年早些时候宣布计划在2005年新建150家门店，并开始尝试经营面积超过一万平方米的大店，面对对手的步步紧逼，国美必须在经营规模和内容上取得突破。
【主持人】
在协议当中你们也有一个提到说，国美将从沈阳的万达广场开始，来建设15000平米到20000平米的大店。
【黄光裕】
应该说内涵扩张，和对门店的细分，它的定位进行细分，应该说是从这个角度去看这个问题。
【主持人】
那以后就是像这样的大店出生之后，它的经营内容和范围还会有所调整吗，
【黄光裕】
那当然。
【主持人】
会向哪一方面重点去调整？
【黄光裕】
因为它的产品量最起码要有我们相当于原来的差不多是三到四倍，产品数量，/19自己去征地征得以后又自己来开店，那就太慢了。
【主持人】
您还是想借助双方的力量，
【黄光裕】
国美的零售业我们讲究的国美这一块我们是讲究轻资产型，我们是不投入资产，地产这一块我们讲究的是资产密集型的投入，那么这种模式的合作应该说是互补的，我不能因为国美需要店，我去不舍得租别人的店完了我们自己去盖房了，那就太慢了，我们几百家店或者上千家店发展，要这样的速度我们就不是在做零售业了。
【解说】
作为“订单商业地产”的创造者,万达集团目前已在全国19个城市建了21个购物中心，总面积超过300万平方米，这样大规模的商业面积需要有强势的主力店来支撑，万达对订单主力店的最大期望就是带动人气，抬高其他散铺的租金价值。国美作为中国最大的家电连锁零售企业，在业界享有广泛的盛誉，无论是品牌知名度还是带动消费都有一定的影响。然而国美是本土企业，又是新手，对地产商的要价不高，万达选择结盟，不止多到手一个知名品牌，更是增加了一个与其他主力店竞价的筹码。但是即便如此，此番国美能与近年来非世界500强不为的万达合作，也出乎了众多业内人士的意料。
【主持人】
我记得您曾经说过，万达这个商业式广场它只跟世界五百强的企业合作，也就是说你们只吸引那些世界五百强的企业，但是这次跟国美合作是不是意味着万达的标准降低了，
【王健林】
不是，并不是万达的标准降低了，我们一开始合作目标是定在跨国企业，原则上是跨国企业，或者五百强企业，有一个原则不跟国内企业合作，是因为当时在刚刚做商业地产的时候对国内零售企业的研究不够，多多少少也有一种崇洋的这种思想，以为跨国的五百强的都是好的，现在走下来应该这么说，五百强企业大多数好的，但是也有一些是不好的，比如我们这次的合作伙伴当中，OBI一个五百强企业在中国就失败了，被别人收购了，它整个退出了中国市场，就说明五百强企业在中国做生意也有失败的，这实际上是给我们一种提示，所以我们在去年年初获知 这个企业想要卖掉，撤出中国的消息以后，我们对整个伙伴的选择的思路就进行了重新的梳理，而且我们在很多行业发现，也有很多中国的零售企业做得一点不比跨国企业，甚至不比五百强企业差，比如这次我们选择了家电零售商国美集团。
【主持人】
那在以往万达的20多个商业地产项目当中，都是你们独资完成的，那这一次跟国美合作在资金层面也有所合作，我们就猜测是不是万达缺钱啊？
【王健林】
不是，说句实在话我们所谓跟他的合作，说句实在话地产商的现金流和零售商的现金流是不能类比的，零售商的现金流不是它的，那基本上是厂家的，它每一个月结算给厂家，它现金流尽管很大，它和地产商的资金是不可同日而语的。
【主持人】
但是我们也知道国美现在它现在也有做地产公司，您会不会担心有一天国美在商业地产方面积累了一定的经验，或者是了解了一些运作规律之后，它自己去做地产而抛弃万达，另起炉灶？
【王健林】
这个可能性很小，为什么这么说呢，最后他完全自己提供给自己的发展，来供应自己，它做不到，双方资金再雄厚，我们现在也分析过了，做购物中心不考虑资金因素，就是你可以随便用的情况下，一年开发10个购物中心，恐怕是一个企业的极限，它受人力资源受你规划的水平，受你的物业管理这种制约，全世界好像还没有听说谁造购物中心，一年可以超过10个，大一点购物中心的发展速度都是以并购来进行的，靠自身发展已经很少了，所以像你说的这种现象是不可能出现的。
【解说】
虽然国美自身也在从事地产开发项目，但是王建林并不担心黄光裕会在商业地产领域分得一杯羹，相反，双方如何在项目运作中更加积极的配合才是左右成败的关键。购物中心在商户组合上有严格的要求，尤其是主力店，不仅要有特色，更要有与众不同的差异，比如香港地区的丰泽电器、台湾地区的百老汇电器。国美此前并未尝试过在购物中心经营，初来乍到，其定位、赢利模式、市场接受程度都要经受考验。在这个过程中，如何针对对方的情况调整自身的策略就显得尤为重要，而这一点又集中体现在项目选址上，作为两家拥有丰富商业经营经验的企业，国美和万达都拥有属于自己成熟的操作流程，从某种程度来说，双方对于选址问题的态度，可以体现出双方合作的诚意。
【黄光裕】
实际上它的选址的模式，跟我们所定的模式基本上是差不多的，所以我们相违背的地方并不多？
【主持人】
比如说万达选中了一个地方，可是这个地方您并没有看好，但是你协议当中又有这样一条，你要进入它的商业地产，那会不会你将来的战略方针就会受制于万达的决定？
【黄光裕】
我想不应该是出现这种问题的，因为作为一个购物中心来讲需要的客流量，以及它的周边消费能力，它的要求水平远远高于国美电器的这种配置，实际上王总他这种模式从我们的角度来看的话，它是一个非常可具有发展性和非常稳健的一套思路，从他企业管理的严谨度来讲的话，我们认为他也达到了相当高的一个水平，作为我们来讲的话，选择它是我们网络扩张的一个很重要的步骤，实际上在某种程度上我们可以省掉很多事，而且也有非常稳定的网络扩张的计划，因为万达的发展速度可能就是我们的一个速度。
【解说】
事实上，此番合作，对于国美和万达来说还有更深层次的战略意义。在今年3月份举行的“2005年国美全球战略合作高峰会”上，黄光裕曾经明确地表示，到2008年，国美预计实现销售1200亿元，跨进世界五百强。为此，国美正在进行两手准备：一方面，在国内全力拓展网点建设；另一方面，在香港开设国美电器商城后，国美将走向更广阔的国际市场。对于同样追求稳健扩张和更加国际化治理结构的万达来说，国美的发展战略恰恰契合了他们的远景规划。
【主持人】
我知道您有一个目标，到2010年的时候，在全国建至少50个万达商业广场，那到2020年是不是要达到100个？
【王健林】
我的目标只说了2010年，以后没说，但是我们想了因为到了2010年以后，可能我们主要的行为方式是并购为主，发展为辅了，因为根据我们的经验和我们的判断，包括国际资本市场的这种平均的概率，像一个购物中心的发展商上市以后，如果连续三年到五年表现得非常优秀的话，能获得国际著名的评级机构的一个良好的评级，标准普尔这种一个好的评级的话，它的经营成本是很低的，这种低的经营成本足以在并购市场上占有优势，现在全世界发展大的三五家购物中心发展商，基本是并购行为，像全世界的龙头老大澳大利亚的，它从1995年以后就没有发展过一个购物中心，10年来它没有开发过一个，完全是靠着低成本去收购所有现有的东西，它现在是全球第一，也是美国第一，也是英国第一欧洲第一，所以我想它们30年来走过的路也是万达今后要走的，我们希望比它走得更快更好，
【主持人】
那完成这样一个目标您觉得现在目前万达集团还存在哪些困难，最难解决的最大的瓶颈是什么？
【王健林】
现在最大的瓶颈应该就是资金瓶颈，购物中心的资金是不能使用贷款的，也不能靠销售来平衡现金流，购物中心的回报率大概就是10%，如果你要靠贷款7%8%，利息一拿走剩下的2%3%要想收回投资，基本是没有可能性的，而且风险也太大了。
【主持人】
那要想解决资金问题可能不外乎几种途径，其中最重要的两种途径就是吸引战略投资者或者是境外上市，这两项工作万达现在有没有计划表？
【王健林】
迈出了实质性的步伐，如果顺利的话我们会在今年年底明年初会实现境外上市，现在有实质性进展？
【主持人】
境外上市一方面可以带来资金，但另一方面如果成功的话会给万达带来哪些更重要的影响？
【王健林】
境外带来的是低成本，长期的资金，同时带来了严格的约束和法律规范，那你就来不得一点虚假，来不得一点疏忽，任何一点假的信息批露，任何一个不规范的行为方式，都可能使你自己不仅是栽跟头，甚至面临坐牢，我希望可能境外上市以后，几年内万达会变得更加规范，更加让人放心，再经过两年我们自己良好的市场上的表现，获得投资者世界著名评级机构的信任的话，那恐怕万达真的就是要腾飞了。
【解说】
从17年前白手起家，到如今品牌遍及全国19大城市，总资产超过百亿元，王建林率领的大连万达集团经历了从多元化到专业化，从住宅地产到商业地产等一系列的战略调整。目前，万达集团已经进入了一个稳定的发展期。对于在商业地产界打拼了十几年的王建林来说，这段经历是他最宝贵的财富，也是万达集团核心竞争力的重要组成部分。
【主持人】
我知道您一直说要如果有时间的话您想写一本书，有关商业地产的一些体会经验来告诉后人，那这个计划我不知道什么时候才能实现？
【王健林】
其实我是在间间断断的，其实也不是写，就是说在讲，你如果有注意的话你会看到我经常会在商业的论坛，探讨会上我会发表自己的看法，其实再过三五年把这些东西稍微一积累就是一本很好的书，其实我现在已经在不同的场合不断地讲，其实我是不太愿意参加论坛的人，只不过商业地产我愿意这么讲的目的，就是想用我自己的成功或者失败的教训，来告诫这个领域的后来者，大家少走一点弯路。
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