快哉 孙玉麟

　　文/首席记者 林立

　　72层的赛格广场是深圳市地标性建筑，这里有全国最大的电子市场，是亚洲最大的电脑零配件及通讯产品的集散地，有“中国电子第一市”的美誉。

　　深入其间，当仰视那入云的气势，当感受那摩肩接踵的热闹，记者才深刻地明白，什 么叫“规模”，什么是“活跃”。

　　当地人告诉记者，赛格广场是赛格集团的一份子。目前，掌控赛格集团的是一个叫孙玉麟的山西人，那是一个能化腐朽为神奇、长于危机管理的奇才。

　　从某种意义上讲，在企业一把手确定的那一刻，一个企业的成败兴衰就已经决定。孙玉麟处世非常低调，除了署名为“孙玉麟”的著述时见发表并频繁转载外，在各种新闻媒体中，从未看到过对其个人的报道。

　　孙玉麟说：“我是不接受记者采访的。企业家主要是要做好经营工作，还是低调一些为好。” 孙玉麟离开山西许多年了，但他的普通话中还带着浓重的祁县味。

　　乡情是一种凝聚力，一听是家乡来的媒体，孙玉麟很痛快地为本刊破了一次例。

　　一个“快”字了得

　　上世纪80年代的赛格比今天的海尔、长虹还要出名，是中国第一个市属大型国有集团公司，也是深圳特区兴建后成立的第一个大型电子企业。

　　但是在这20年的风雨岁月中，赛格有过辉煌，有过挫伤，有过激昂，有过悲怆，可谓几起几落。

　　孙玉麟来赛格之前，赛格出现了巨额亏损，数额达3.5亿元。

　　2002年5月,孙玉麟出任赛格集团董事长。

　　“我来的任务就是收摊子。”

　　但孙玉麟想，要关掉一个10000人的企业，首先对不住的是员工。

　　“与其让它垮了，不如坚持着干一把。”

　　来到赛格，孙玉麟首先定了三条规矩：不欢迎任何人以任何借口到我家去，家是休憩的地方，不是办公的地方；不接受任何与工作无关的内部宴请；不收一份礼。

　　一年前，人们还担心赛格集团会不会步建材、石化等集团的后尘，成为又一个轰然倒下的庞然大物。

　　后来，人们不再这么讲了。

　　孙玉麟让赛格当年实现盈利，赛格的生产经营创历史最好业绩。提前三个月完成全年经营目标，主要经济指标远高于同行业水平，在深圳市国企中名列前茅。

　　2002、2003、2004年，赛格集团分别实现利润4.4亿元，5.5亿元、5.5亿元，连续三年净资产回报率超过10%,销售额达73.9亿元。

　　宋平、李铁映等老同志听取孙玉麟汇报后对赛格集团和孙玉麟为国企拼搏的精神给予充分肯定。孙玉麟也先后被评为“深圳市2002年度优秀产权代表”、“深圳市2003年度优秀企业经营者”。2004年，孙玉麟获得深圳市国资委的表彰和10万元的特殊奖励。

　　赛格制定了切合企业实际的发展战略，确定了把赛格建成世界一流的以电子元器件为主导产业的企业集团的宏伟目标。

　　“几年内要把赛格做成中国最好的企业！”孙玉麟成竹在胸。

　　按规矩办事是唯一的规矩

　　孙玉麟常讲一句话：“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”

　　国有企业最难办的就是协调各种关系。但在赛格，没有特殊人、特殊事，任何人、任何事都要照规矩办。

　　“为什么在一些企业，规矩执行不下去，主要有三种原因：一是主要领导随意性太大，带头破坏规矩；二是有上级领导及有关部门吹风打招呼，难以执行规矩；三是遇上‘钉子户’等难缠的人，不敢执行规矩。”

　　孙玉麟排除这三种原因带来的干扰，把依“法”照章办事铁定执行下去。

　　孙玉麟说：企业做大做强，要把“做生意”和“做企业”区别开。“做生意”讲机会讲市场，“做企业”不仅是机会和市场，更是一个过程，要讲管理、讲文化、讲体制。

　　越是高科技企业，越需要企业家来管理。在赛格集团的历任领导中，孙玉麟是唯一非电子科班出身而且和电子没有一点渊源关系的。

　　有人评价，或许正因为这样，他才能管了这个企业，“因为他和这个领域的上下层都不认识”。

　　所以，在赛格，没人找孙玉麟打招呼。因为大家知道，给他打招呼不管用。

　　有人劝说孙玉麟：不要太较真。

　　孙玉麟笑答说：“本人‘私心’比较重，不是一心为‘公’，而是一心为‘私’。我在赛格的最大‘私利’就是把赛格搞好。赛格好，当董事长的我会觉得脸上有面子。成功之人讲经验，总比败军之将讲教训风光吧。”

　　重病不能下猛药

　　在赛格集团2002年5月31日出版的第329期内部报纸——《赛格》上，第一版除了《孙玉麟出任赛格党委书记、董事长并主持经营工作》一则新闻外，最引人注目的是报纸右下端的一篇文章，标题是《企业是一所学校》，作者孙玉麟。

　　从那时起，每期《赛格》都有孙玉麟的文章刊载。内容涉及企业文化、经营理念、管理方略、哲学思考、人生探索等， 从《培育生生不息的企业文化》到《敬人敬业 追求卓越》， 从《实施战略管理 培育核心能力》到《制度·流程·责任》再到《综合治理 减少内耗》，从《卵石的品格》到《人到中年》再到《静悟中庸》。这些文章经《赛格》首发后，陆续被众多的报纸、刊物、网站转载，有些文章被政府内参和文件转发，在社会上引起强烈的反响。

　　现代组织管理理论的观点是，一个企业的有效运作，离不开企业文化的作用。

　　“面对一个人心涣散、士气低落的企业，就如同对一个重病人，若下猛药可能会使其病情加重，只能靠温补，以固本强基，恢复健康。”

　　孙玉麟通过这种潜移默化的方式，将企业文化作为支撑企业向着既定目标迈进的精神动力和行动指南。

　　实践证明，这是一条看似付出多、见效慢，实则稳妥、治本之路。

　　如今，赛格还是那个赛格，员工还是那些员工，但企业的面貌、员工的精神状态发生了根本变化：集团生产经营业绩屡创历史新高，重大项目提前完成，发展战略顺利实施。

　　三条底线

　　中国人最大的问题是没有底线。

　　孙玉麟给企业和员工定了三条底线：

　　经营底线：不谋取暴利，不相信天上掉馅饼。“你与别人谈生意，若对方让利过多，则说明对方不是骗子就是傻子。是骗子固然是你吃亏，若是傻子，待明白过来也会找你算账。”

　　管理底线：严格执行制度流程，培养出不依赖任何人的制度执行力。

　　做人底线：认真干活；人际关系要好；人品不能差。“只有我们都创出好的个人品牌，才能保证赛格成为优秀品牌。”

　　常有人问孙玉麟：在工作中会不会感到缺乏高素质的干部或员工队伍？

　　孙玉麟回答，以前曾经有过，但现在没有了。

　　因为他在实践中逐渐明白了三个道理：

　　第一，任何卓越的企业都不可能把最优秀的人才聚集到一起，而是能够把普通员工变成合格员工，并把合格的员工进一步培养成优秀员工。

　　第二，认真比聪明重要。中国的企业做不好，绝不是员工不够聪明，而是太“聪明”了。

　　第三，制度比能人重要。企业要维持制度的尊严，而绝不迁就能人和有功之臣。

　　“具体的事情我都不管。”孙玉麟说，“我的工作就是年初修改制度，年终修改流程。”

　　企业出了问题，一些企业领导常会在干部人选、思想工作及待遇等方面去找原因。孙玉麟则说：“首先要在工作流程和制度安排上找原因，从而采取有效的改进措施。”

　　“科学的工作流程可以使复杂问题简单化。合理的制度安排，可以使利己通过利他来实现，使一些粗人也按谦谦君子的方式行事。我们在以往的管理中，对人的评价易走极端，常常认为一个干部要不就是百分之百的好人，要不就是彻头彻尾的坏人。事实上，人群构成符合正态分布，纯粹的好人和坏人都趋近于零。通过科学的工作流程和合理的制度安排，可以促使中轴线向正的方向偏移。”

　　“敬人敬业，追求卓越”是赛格新时期的企业精神。

　　赛格集团把传统的金字塔型企业组织结构颠倒过来，顶部是客户，其次是负责销售、设计、制造和提供产品服务的一线人员，再次是职能管理部门，最底层是领导。

　　对总经理的考核以工作业绩为主，重点是年度目标的完成情况，对不能完成全年目标者坚决红牌罚下。对干部考察没有工作标准以外的其它标准。这样既减少了内耗，又促使各级领导把精力集中于工作上，各企业的业绩稳步向好。

　　“黑洞管理”论

　　处于竞争行业的现代企业集团，合理的管理模式与宇宙的结构及运行规律有类似之处。

　　不少中国企业家骨子里有很深的帝王情节。无论企业发展到多大，自己都要做太阳。

　　“做太阳是很累的。”孙玉麟不赞同地说。

　　孙玉麟认为，集团的管理模式应类似银河系，中心是集团本部。下属企业按产权关系及管理方式分为紧密层和协作层。集团内每一个创效益的战略单位类似太阳系。

　　银河系与太阳系都有一个旋转中心。但太阳系的中心有一颗光芒万丈的太阳，以它的光和热温暖世界；银河系的中心是黑洞，表现出“无”的特征，这个“无”发出巨大的引力，使庞大的银河系大家族围绕自己而旋转。

　　近几年赛格集团骄人业绩的取得与采用这种管理模式有很高的关联度。

　　对于每一个创效益的专业化子公司，孙玉麟用制度来保证其按太阳系模式运行。例如，给各战略单位以相应的自主权，经营工作实行总经理负责制，并规定副职与正职矛盾闹得不可开交时，无条件免除副职等。

　　而集团本部则强化制度流程和规则的权威性，实行民主管理，集体决策。整个集团由“以老板为驱动力”的机会型发展模式转向“以制度和文化为驱动力”的战略型发展模式。淡化企业家个人作用，依靠制度流程、盈利模式和战略体系获得持续增长。

　　在企业里，孙玉麟从来不听汇报，只看报表，从报表中找出问题，并实行末位淘汰制。

　　“这样，围着领导转的人没了，发牢骚的人少了。大家一门心思投在工作上，不会联合起来对抗你了。因为大家都担心被淘汰。”

　　孙玉麟给自己定了三条成功标准：第一，业绩要好，发展领导力；第二，跟我干活的人要心情舒畅；第三，自己要感到轻松自在，一个忙人不算成功。

　　在采访的两个多小时里，孙玉麟的手机没有响过，电话也只接过一次。孙玉麟将手机递到记者面前，以确定他的手机并没有关。

　　别人都在琢磨让自己忙些什么，再干些什么，孙玉麟却在琢磨如何让自己不忙。

　　如何能做到呢？

　　孙玉麟说，很多企业领导常把管企业、管组织和管人混为一谈。他们把管企业看作是管人，要求大家做事先做人。人，都是活生生的、具体的、可塑的、个别的，特殊情况需要特殊处理。如果一个企业把管人作为一个目标，情况会越来越复杂。假如人力增多，难度会呈几何级数增加。

　　“如果把企业看作是一个组织，把组织看成一个生命的时候，你就会尊重它。尊重组织首先要尊重制度。如果企业把组织看成一个制度的话，制度就会是至高无上的，所有人都要遵守这个游戏规则，领导人也会带头执行规则。这样，管企业就变得简单了。”

　　赛格能取得今天的成绩，“就是因为我把赛格作为一个组织看待。我本人是推动这个组织前进的人。我的作用是推动，我不是太阳。我不希望别人知道我的存在。所以，我才有时间写书，有时间和你们聊天”。

　　孙玉麟闲适地笑着，随手习惯性地把玩着飘下的领带，在这种随意中却隐现出一种一切尽在掌握的睿智和风度。

　　要有凝聚力，又要让大家感觉不到他的存在，这就是孙玉麟的“黑洞管理”哲学。但就是这种无为而治，让孙玉麟在赛格创造了一个速度的神话。

　　孙玉麟认为，我国文化土壤中缺乏“外部剪枝功能”，对于权力缺乏有效制约机制，是企业家容易走向失败的一个重要原因。包括山西的企业垮台的也比较多，大多是走入了这个误区：一旦成功，就觉得自己了不起。

　　在自然界中，一棵树长偏、长疯是常常会出现的事，这就要靠外部剪枝来纠正，否则会加速死亡。但在中国的文化环境中，一棵大树长偏、长疯的时候，不仅难以遇到外部剪枝，还常常会有人来松土、浇水。这些人中有的是存心不良，而相当一部分是出于好意，但其作用都是相同的，即加速其衰败。

　　在一个企业家取得成功时，会出现一个怪现象，本人会由于成功而自信，周围的人会出于种种原因来揣摸其心意，讲他爱听的话，做他希望做的事，这样使他更加自信，也更听不进不同意见。企业家得到的信息也可能真实、准确、客观，但不全面。他得到的只是“过滤”过的信息。信息的偏差必然导致判断和决策的失误。

　　孙玉麟认为，中国企业和企业家的健康发展迫切需要建立有效的法人治理结构和良好的文化土壤。但建立完善的外部剪枝功能需要一个相当长的过程。在当前的环境中，中国企业家的成长更依赖于自我批判能力，必须注重自我素质的提升和修炼，要从自己的职业角度去“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”。

　　“一个企业管理得好不好，要等他离开两年再评价。”孙玉麟认为，当一个企业说离开某某人就不行的时候，企业就快完蛋了。

　　“今天的赛格，离开任何人都玩得转。”

　　做优秀的世界工厂

　　2004年9月，在重庆召开的中国企业500强新闻发布会暨企业高峰论坛上，与会企业家和经济专家对关于中国是否应做世界工厂的论题进行了激烈的讨论。

　　一种观点认为中国不应该做世界工厂，因为做世界工厂不能拿到高额利润，就没有足够经费去搞研究和开发，将无法摆脱在技术上受制于人的局面。

　　而以龙永图为代表的另一种观点认为，在当前的情况下，中国企业只能做世界工厂，能做世界工厂已经是很大的进步。

　　孙玉麟的看法是：这两种观点都有道理，但不无偏颇之处。

　　商品的批发比零售能多赚钱，但为什么世界上做零售的人比做批发的人要多得多？

　　道理很简单，大部分做零售的人没有条件做批发。

　　“一个人是小学生不可怕，任何大学生都曾经是小学生。可怕的是不认为自己是小学生，或者不想成为大学生。”

　　小学生怎样成为大学生？途径只有一条：努力学习。

　　赛格集团与三星、日立、意法半导体等世界级公司合资办企业，这些外国公司在中国投资的一个重要原因就是看重中国市场。

　　孙玉麟看重的是什么？

　　——在学习的过程中提高自己，最终去超越它。但是，在这个过程中，没有捷径，只有一步一个脚印走。

　　“当我们共同把合资企业办到世界一流时，我们的产品就走向了世界。做优秀的世界工厂只是赛格发展的第一步，我们的目标是成为世界级的领先企业。”

　　去年，赛格集团工业产品销售额中有一半以上是靠出口实现的，出口交货值达30.6亿，在中国电子百强企业中排第21位。

　　世界企业500强的发展历史证明，几乎所有的企业都是从国内市场起步，然后以本国为基地，不断走向世界，最终成为跨国企业的。国际化是中国大型企业集团做强做大的必然选择。但中国信息产业企业的国际化过程大都遭受了重大挫折。一个重要原因是缺乏国际化人才，特别是企业家缺乏国际战略眼光和操作经验。

　　在全球经济一体化和知识经济时代，一个企业必须具有开放的思维，应当从更广阔的技术、市场层面寻找新的商机，开辟新的市场，而不是同行之间斗得你死我活。应当共同把蛋糕做大，而不是老想着在现有蛋糕中给自己多切一块。

　　“因此，我们要与国际先进企业展开对标，首先是和我们的合资企业三星、日立等公司对标，找出差距，不断提高企业的综合竞争能力。”

　　赛格集团先后与日立公司合资组建了赛格日立彩色显示器件有限公司，与三星公司合资组建了赛格三星股份有限公司，与意法半导体公司合资组建了赛意法微电子有限公司。近年来，这3家企业已经分别成为上述跨国公司在海外投资企业中的佼佼者。2003年，赛格日立生产的21″和34″彩管的国内市场占有率分别为18.6%和23.5%，均排名国内第一；赛格三星生产的玻壳国内市场占有率21%，排名国内第二；赛意法公司是国内最大的集成电路封装厂家。

　　MBO不利于国有企业的发展

　　一位学术专家评价：孙玉麟给当今中国送了一份厚礼。“因为他把一个背负巨额亏损的国有企业迅速地搞好了。”

　　国有企业改革是当今中国最为关注的问题之一。

　　香港学者郎咸平曾找孙玉麟就国有企业改革问题进行过数次探讨。其中，讨论的一个话题就是MBO。

　　和郎咸平一样，孙玉麟也不赞成MBO 。

　　但不同的是，“我真正不赞成MBO的原因是：MBO不利于一个国有企业领导把企业搞好。比如赛格，如果我要想买它，是不是先把它搞垮了再买比较合适呢？”

　　孙玉麟认为，如果国家认同了MBO以后，它就是把国有企业搞垮的罪源，“没有什么会比这个冲击力更强的了”。

　　但是，孙玉麟坦称，他本人拒绝MBO,并不排除赛格没有MBO的一天。

　　我当不了大老板，只能做打工仔。“我这人给别人看家门能看好，看自己的财产就看不好了。”

　　晋商很了不起

　　孙玉麟在山西的祁县和太原生活、学习了十几年。

　　山西人的一个特点就是对母土感情上的依恋。

　　孙玉麟说，我也有。

　　孙玉麟入主赛格后，没有参与到与山西经济的具体合作事务中。但他对山西的怀念和关注却是深刻而细腻的。

　　山西唯一一家星级电脑商城——山西赛格数码港是在深圳赛格集团管理理念为蓝本的基础上指导建立起来的，它带动了山西IT行业的发展。

　　现在，太原赛格和深圳赛格已基本上没有什么关系，但出于一种家乡情结，孙玉麟仍会给予一些关注。

　　真正离开山西的人，或许比本地人还希望家乡发展得好。从山西出来的人，都想给山西办点实事。

　　“山西其实有很多优秀的东西，但文艺界对山西却有两种不好的倾向，要不诋毁、丑化，宣扬宣扬一些不好的东西；要不拔高自己，给人一种暴发户穿西装的感觉。”

　　但看了山西到深圳展演的《一把酸枣》和《立秋》之后，孙玉麟激动了：“难得一见的艺术精品。尤其是《一把酸枣》，在中国舞剧中已算是顶级水平了。”

　　孙玉麟在山西生活了十几年，对晋商文化耳濡目染。来深圳工作之前，孙玉麟还曾驾车沿着晋商所走过的路走了一圈。

　　当时就留下一个强烈的印象：晋商很了不起，晋商文化其实有很多值得弘扬的正面的东西。比如股份制，比如员工持股，在当年是非常先进的经营理念。开放的意识和制度上的创新成就了当年的晋商。现代晋商应该将老晋商的精神再挖掘并加以弘扬。

　　“市场经济同中国传统观念的基本思想不是排斥的，而是要吸收它们的基本养料，才能得到健康的发展。新晋商的崛起，必须有开放的意识，必须要整合全国的资源。”

　　孙玉麟说，山西这几年的结构调整做得不错。但是山西这几年落后了，主要是思想的落后。山西应该意识到，自己还有更多的资源，比如文化和旅游资源等，山西可做的很多，不能只把煤炭重化工当作山西的一个优势。

　　孙玉麟评价《一把酸枣》和《立秋》是山西文化成功的一个典范。既然文化可以做得这么成功，他相信山西人做别的一样也可以成功。

　　做学问才是主业

　　曾在中科院做学术研究，曾在国家经贸委为官,让一个中国500强企业一年内反亏为盈，被评为全国高级职业经理人之一。可以说，这是个能把官、产、学打通的少有的高级人才。

　　当记者问他如何给自己定位时，孙玉麟自称不是一个商人，因为他“做企业是副业，做学问才是主业。”

　　国有企业领导按时下班回家的很少，而孙玉麟自称是标准的“五等男人”——下班按时回家；即使有应酬，也是吃完饭就走，回到家喜欢看书著文。

　　孙玉麟在40岁的时候写了一篇文章——《人到中年》，得到不小的反响。文中提出步入中年的人要实行三个转变。

　　有人好奇，孙玉麟到50岁的时候会写什么样的文章。

　　即将步入知天命之年的孙玉麟答：《从曾国藩到范蠡》。

　　以前，曾国藩是孙玉麟的楷模。当做出一番业绩和资本之后，孙玉麟恍然发现，范蠡更值得他欣赏和效仿。

　　“曾国藩一辈子活得很累。范蠡是个‘进能助人兴国，退能发家致富，著出绝世经作，娶得天下美人’的奇人。在为官、为学、为商、为情等方面，范蠡均能登峰造极，并活得非常潇洒。”

　　“我做过官了，从过商了，在自己的心目中妻子也不比西施差，”孙玉麟将办公桌上的一个相架取过来让记者欣赏，照片中的孙夫人果然貌美而年轻，“下一步就是为学了。”

　　三年来，除了勤奋工作外，孙玉麟笔耕不辍，积极撰写文章。其中数篇文章在《求是》等刊物上发表。《以人本为的全面全过程企业文化建设》还荣获国家二等奖和深圳市一等奖。

　　“目标决定距离”，站得越高，看得越远。

　　站在耸入云天的赛格广场顶楼，眺望浩瀚的深圳湾，孙玉麟情不自禁写下这样的诗句：“水至阔处天作岸，楼到高处人自峰。”

　　孙玉麟说，人生在辉煌之后，要归于平淡，要抱平常心，也就是 “极高明而道中庸”。面对今天的成绩，他始终抱着一个清醒的认识：“面对市场这片大海，我还站在海边。”

　　孙玉麟

　　深圳市赛格集团有限公司董事长、党委书记、总经理

　　山西祁县人，出生于1956年5月。

　　1973年，孙玉麟从出生地甘肃天水回到老家——山西省祁县洛阳村插队，担任大队主任兼党支部副书记；

　　1976年，考入山西大学化学系；

　　1982年攻读中国科学院山西煤化研究所研究生；

　　1985年调任中科院科技政策与管理科学研究所党委委员、所长助理；破格晋升为副研究员，为当时中国科学院最年轻的副研究员之一；

　　1992年，获国务院特殊津贴，为当时享受该津贴最年轻的科技工作者之一；

　　1995年任国家经贸委技术与装备司企业技术中心处长；

　　1997年任深圳市赛格集团有限公司副总经理；

　　2000年被任命为深圳市建材集团有限公司党委书记、董事长；

　　2002年，任深圳市赛格集团有限公司党委书记、董事长、总经理。

　　赛格集团

　　赛格集团成立于1986年，是以电子元器件制造业为主体，高科技产品和现代物流、房地产为两翼的大型国有企业集团，员工近 1万人，是深圳市属大型国有集团公司，也是深圳特区兴建后成立的第一个大型电子企业，1997年改制为国有独资的有限责任公司。

　　经过20年的发展，赛格集团已成为我国重要的电子元器件生产基地，主要产品有超大规模集成电路、大功率晶体管、彩色显像管、彩管玻壳等。集团现有直接或间接控股企业20家，其中上市公司3家。

　　2004年，赛格集团实现利润5.47亿元，列中国500强企业第297位，列全国电子百强企业第15位，被广东省和深圳市确定为重点发展的高科技企业和竞争性领域的优势企业。