李如成VS郑永刚 现实主义与浪漫主义的较量

　　文/燕 涛 黄江伟

　　今天，当我们翻阅1995年至2004年中国服装行业每年的“一百零八将”排名时，我们可以看到雅戈尔和杉杉这两个同城兄弟之间精彩的竞争与促进，成为了中国服装行业20多年发展中一段浓墨重彩的篇章。但当我们仔细将一些数据整理分析时，就会发现，领跑多年的杉杉自1999年被雅戈尔在销售收入和利税方面双双赶超后，从此这种格局再也没有发生改变 。这是在一场实力相当的竞争对决中很难见到的场景，一般来讲，领跑与追逐者之间会出现一段竞争的胶着期，在交替“领跑”后才会出现明显的差距。而杉杉1998年至1999年出现的这个“拐点”的背后，到底发生了怎样的重大决策？而同样在这样一个时间“拐点”上，雅戈尔成功超越杉杉，并持续增长多年，一举在2002年处于销售收入和利税行业中的领跑地位，这段成功者超越成功者的背后，又发生了怎样惊心动魄的变革？是什么影响了两个企业发生了如此重大的历史转折？

　　拐点：南辕北辙的决策

　　问题

　　服装企业的营销与其他企业有着本质的不同，那就是季节性极为突出，时尚流行的变化较大，最大的特点就是强大的现金流和物流，设计与销售、物流同时完成。常言道：“货不停留利自生。”而事实上很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售，库存和现金流严重制约了企业发展。对于杉杉和雅戈尔这样当时已经有一定规模的企业更是十分头痛的问题，每年在销售渠道上积压的货款就高达亿元。

　　当时本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制能力不强，效率也偏低，体现出来的品牌张力与市场拓展力都明显不够。所以生产企业对于渠道基本上是处于一种“对其不满意但自己又需要”的被动境地。

　　而且由于当时服装市场的易于进入和高利润，使国内服装经营企业日渐增多，当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效地调整时，后进入的竞争者必将对其形成很大的威胁。并且处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的现状。

　　面对诸多问题，任何一个上进的企业都会进行积极的思变。而恰恰是对于市场上存在的同类型问题，雅戈尔与杉杉走向了两条差异极大的道路。

　　郑永刚的“三步棋”

　　产销剥离：郑永刚的设想是：杉杉要像NIKE那样，只专注于品牌的经营，将加工外包和借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是面对杉杉自1992年投资7亿多建立的销售网络，到1997年已拥有了全国最大的服装销售体系。具有2700多个销售网点和仓库、3600多位销售员规模的网络。郑永刚大刀阔斧的剥离了集团原有的生产和销售网络，他认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时一个企业兼做生产和销售很难专业化。

　　多品牌战略：其次杉杉开始积极推进多品牌战略，郑永刚认为服装行业的“最具核心价值”环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、合作了8个国际品牌玛珂·爱莎尼、莎喜等；9个国际注册设计师品牌法涵诗、纪诺思、菲莱、法恩·迪莎、梵尚、菲荷等。

　　多元化转型：同时郑永刚认为国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，提出了向高科技方向发展的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。并为适应这个调整，将公司总部迁往上海。

　　李如成的“一根筋”

　　向“上游”取水：由于我国面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。雅戈尔就需要进口很多面料。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素。另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的设计模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段”。

　　掌控“下游”渠道：雅戈尔在1997年以前的营业费用投入与一般服装内销企业基本相当，但1997年以后，营销费用大幅增加，按营销费用占销售收入的比重来比较，雅戈尔当时是杉杉的两倍左右。从1995年到1999年底雅戈尔共在营销网络及配套软硬件上投入11亿元以上的资金。时至今日，雅戈尔已拥有了160多家销售分公司，2200多个固定销售点，800多家特许店，1000余家商场专卖柜等组成的庞大的营销网络。数据显示，目前雅戈尔35%以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。

　　面对这样的变化，李如成这样解释：虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控主动权，所以，我们要进入流通领域。我们不能等，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。而郑永刚也十分悲壮地谈及自己的选择：当初我为了把服装企业做大，在服装界第一个推出产供销一体化模式，是考虑到当时中国特有的短缺经济状况。实际上，在国外是没有这种做法的。服装在讲究个性的时代靠单个品牌占有市场份额总是有限的，国际上的一些知名品牌实际规模都不大。就像大家说的，市场在变，产供销一体化的运作方式也完成了它的使命。这个市场份额第一如果是以大量的浪费打拼出来的，那么我情愿不要这个第一！

　　现实主义的李如成与浪漫主义的郑永刚，就这样迎来了企业发展的一个“分水岭”。1998年开始，杉杉逐步丢掉了西服第一品牌的位置，丢掉了中国第一服装品牌的地位，更丢掉了中国第一大纺织服装企业的位置。而雅戈尔却在1997年至1999年期间，在我国服装市场出现增长乏力和典型的需求约束型市场特征时，仍保持了29%至55%的增长势头。雅戈尔更是在获得衬衫第一品牌的基础上，短短几年就将西服第一品牌、中国服装第一品牌、中国第一大纺织服装企业的位置牢牢掌控。

　　亮点：各具特色的多元化

　　几乎和中国所有成功的企业一样，面对“遍地是黄金”的中国市场。雅戈尔和杉杉两个成功的服装企业也无一例外地进行了多元化的扩张。而即使面对同样的发展需求，他们还是选择了不同的两个方向，又一如他们个性鲜明的风格，雅戈尔选择“脚踏实地”的土地，而杉杉却瞄准了只有院士才能明白的高科技。

　　雅戈尔采取的是“六轮驱动”——服装、纺织、外贸、证券、房地产、基础设施等，其中服装纺织在产业内是自成一体，涉身外贸是为了推动主业的国际化发展，身入证券、房地产是为了调剂主业资金余缺并把握巨额利润的机会，参与基础设施是为了保证资本运作的稳健经营。依雅戈尔未来发展目标和服装主业在集团产业中所占比重来看，雅戈尔多元化的逻辑是一种关联性多元化。杉杉则与此不同，杉杉未来的集团发展目标是要成为横跨服装、高科技、资本运作三大板块的大型产业集团，在多元化的发展逻辑上，杉杉的设想是让服装、高科技、资本运作三个板块独立经营、互不搭界。虽然目前服装板块在杉杉集团中的比重很大，但未来杉杉会逐步将投资的重心转向高科技板块。显然，杉杉选择的是非关联性发展。

　　李如成倾向于把资金投入到相对稳健的产业中。目前，宁波最大的房地产公司和国际贸易公司都属于雅戈尔，它们的利润已经占据集团总收入的60%。2002至2004年，服装、酒店、贸易等各项业务的业绩每年基本持平。除新增的纺织业务外，雅戈尔的业绩增长来源于地产业绩快速增长。除了房地产和对外贸易，雅戈尔还将部分资金涉足旅游业、传媒业等。

　　郑永刚则将高科技作为了杉杉重点发展的产业。目前杉杉已拥有18微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家863项目。此外还拥有生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等9个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为10亿元，如今旗下已有高科技公司共达13家。

　　李如成曾这样解释雅戈尔的多元化：“不要把雅戈尔仅仅看作一个服装企业。在做大了以后，也可以做别的产业。说不定雅戈尔几十年以后，造卫星也是有可能的。很多500强企业的主业也并不是最开始的业务。一个行业总会老化，我们还会寻找新的投入。在中国做房地产还有几十年的前景，房地产也是雅戈尔升级换代的一个产业。房地产会成为雅戈尔的一个长期产业来做。衣食住行之中，住也是一个很大的产业。”

　　郑永刚对自己的多元化也作了这样的阐述：“服装是个基础性的行业，光靠服装板块难以实现我们的战略目标，因此集团需要重新定位，寻找新的经济增长点。杉杉投资的高新技术板块，主攻方向是新材料，这也是科技部的主攻方向，它领域广，生命周期长，而且CMS项目我们拥有自主知识产权。我们的服装、高科技、资本运作三个板块独立运营，互不搭界。目前服装对集团的支撑非常大，但今后高科技板块对集团的贡献会更大。”

　　现在看来郑永刚真是有点辛苦，高科技产业的回报周期长、风险大还使得许多不确定因素存在。杉杉的多元化似乎也就是这样带着问号陌路狂奔，值得期待，也让人揪心。对于李如成斥巨资建设的纺织城、服装城、终端门店的未来，尝到房地产甜头的李老板一点都不担心：“纺织城和专卖店系统本身都包含了庞大的地产储备，即使专卖店运转不灵了，还可以坐地收租金，这些店面出租年收益也将超过10%。而将来宁波市区扩展到雅戈尔纺织城时，纺织城的地价就要比今天高出许多，那时将厂房拆除开发房地产也是很赚钱的。”莫不成雅戈尔最后和麦当劳一样？赚了一堆土地和房产？

　　“以史为鉴可知古今”。其实在雅戈尔与杉杉之间发生的故事，很多方面最终证明郑永刚是判断对了方向，而李如成是作对了结果。而完成这样逆转的神奇力量就是无人觉察的“时间”。如果说，雅戈尔与杉杉之间的竞争是一场球赛，不能因为雅戈尔刚刚进了一个球，你在欢呼的同时就对比赛有了肯定的判断。不要忘记开场时杉杉已经进过一个球，现在的比分只是一比一平。因为还有“未来”这个下半场的时间，所以我们今天的任何判断都只能算是一种预测。

　　新闻链接

　　农民与诗人

　　李如成出身农民，郑永刚曾经当过兵；李如成从不避讳自己“农民”身份，郑永刚则喜欢人们称他为“时尚老板”；李如成认为正是因为自己是农民才取得成功，“大家受的教育相对比较少，不容易受那些条条框框的束缚，因此闯劲很足，再就是我们这些人都特别能吃苦”，郑永刚被世人誉为“服装界的巴顿”，他曾将“迁都”上海做了这样的比喻，“到了大海，与鲨鱼同游，杉杉可能会成长得更快”；李如成除了工作似乎没有其他嗜好，而郑永刚则说：“我的总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打。”

　　李如成穿雅戈尔的服装，郑永刚更喜欢穿国际名牌；李如成不苟言笑，郑永刚充满了激情；李如成喜欢做实，因此他要建世界上气派最足、规模最大的服装生产基地；郑永刚的理念是将价值链重组，他将工厂外包给了别人；李如成要在全国城市规划500平方米以上的“旗舰式”专卖店，郑永刚则不自己搞，他让别人做特许经营；李如成搞集中管理，一板一眼的，格式化、制度化，郑永刚则主张无为而治……

　　面对生活，李如成喜欢安静，晚上基本不陪人吃饭，都是和女儿、太太吃一点宁波小菜，喝一点稀饭；而郑永刚则每天工作不超过8小时，还常有时间和太太一起散步、和朋友一起聊天，每个星期必不可少地打两场高尔夫球。

　　面对媒体，李如成喜欢谈规模，谈雅戈尔的产能、产值，而郑永刚则喜欢谈品牌，谈品牌资产、多品牌战略。面对时空，李如成喜欢谈现在，谈目前的行业地位、谈如何超越对手；而郑永刚则喜欢谈过去和未来，谈过去的辉煌和未来的必定辉煌。

　　面对行业，李如成会大量引用数据来说明雅戈尔销售收入与利税情况反映出来的龙头地位；而郑永刚则坚持认为现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他说：“真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。”

　　李如成与郑永刚身上似乎一直洋溢着与生俱来的现实主义与浪漫主义，就像农民与诗人。农民追求的是“写实”，一锄头、一锄头的挥汗劳作；而诗人追求的是“写意”，让思想天马行空的飞翔。两个成功的企业家就这样个性鲜明地存在于自己的生活与事业中，并将这种与众不同的风格浸染到企业的每一个细胞。