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——专访佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树
文/本刊记者 陈 言
会客室的门开着，佳能亚洲营销集团总裁、佳能(中国)有限公司总裁小泽秀树(Ozawa Hideki)走进来时，没有像其他日本企业老总那样习惯地整理一下西服，而是径直地走了
进来。
1米82的个子，一身深色的西服，只有那领带的浅颜色，让人知道他在炎热的北京，选了一条比较适合时令的领带。小泽没有停下脚步，满面春风地和记者握手，招呼记者坐下，然后脱下西服，自己也坐了下来。
小泽在新加坡的时候，曾有一个朋友对他说：“你看上去不像日本人。”小泽听了以后，很有几分得意。通常日本的公司职员与人见面时会很自然地整理衣服、弯一下腰，对外国熟悉一些的人会伸出手来。小泽更像一个西方人，他省略了日本公司里的那一套，坦率明朗的笑声，表明他很愿意和异国他乡的人接触。
小泽是个在日本长大的人，但在国外几十年的工作，让他融入到了国外的社会，在他已经成为佳能公司中国营销事务最高负责人的时候，他觉得佳能在中国的公司应该是个中国企业。
靠“热情”融入国外社会
2005年4月，小泽秀树来中国履新之前，已经在国外工作了二十余年。从27岁开始做国外方面的业务，到55岁任亚洲营销集团总裁，小泽除了有一年是在日本总公司工作以外，其他时间都是在国外度过的。
回忆初次到国外工作时，小泽脸上好像又浮现出了近三十年前的兴奋。“大学毕业后，我在公司工作了5年，听说让我去美国工作，别提多高兴了。”小泽说。一心盼着早点出国，早点见识太平洋彼岸的国家，人虽没有走，心早就飞过去了。1978年前后，日本一些企业已经开始到国外建销售网点，有不少职工被派到了国外，但人数还不是很多，到美国去工作，那是大多数公司职员首选的事，但年轻人能去的并不多。
小泽是学法律的，粗通英文，在佳能工作了5年后，大学学的那点英文快要还给老师了，不过在照相机业务部，也时时看看，没有全部扔掉。就是这样，“到了美国才知道自己的英语不行，这个也就算了，最让人头痛的是，根本不知道在美国该怎么干活。”小泽苦笑着说。他把自己比喻成了美国盲人教育家海伦·凯勒，一切都要摸索着干。
在美国一待就是13年，“在那里我学会了热情和思索，”小泽说。小泽认为，一个人如果没有热情或者是激情的话，困难是永远都不能克服的。体育运动、学术研究等等，没有哪一行没有激情就能做成功的。“有了热情，它能让一个不会英语，不知道该如何在美国干工作的人变成一个熟悉美国语言、美国社会，能够找到工作乐趣的人。”
其实，在美国让小泽变成了一个国际人。他说：“在美国你不能用纯日本的模式去做一切，但我也不可能让自己变成一个地道的美国人。自己的行动中要有美国模式的东西，但也要保留日本的优点。”
在融入当地社会时，佳能的职员并没有忘记自我。小泽是这样，在美国同样工作了很长时间的现任全球CEO御手洗士夫，从美国回到日本后，积极地推进美国的经营模式，大胆地进行了一系列的改革。融入国外社会的目的，是推进在国外的本公司业务，同时也在为改革国内企业模式提供了一个好的方法。
企业变色龙
佳能有一种观念，它们认为佳能(美国)是一家美国企业，佳能(中国)是一家中国企业。其实佳能本身并没有变，只是为了适应周边的环境，让自己的颜色有了变化，像一只变色龙一样，走到哪里都让自己的颜色和那里保持一致。
1937年佳能刚刚成立的时候，是一家日本企业，以后成长壮大了，开始走出去，成为一家跨国公司。小泽说：“要问我们是哪个国家的企业，这还真有点说不清楚。在美国的时候我们是美国企业，到了英国又成为英国企业，我们并不在意企业是哪个国家的，我们更愿意说自己是一家国际企业。”作为佳能(中国)的最高负责人，现在小泽先把自己的公司定位为中国企业，很少谈日本。“我们要在这里一直干下去，为这里做贡献。”现在佳能公司的日本职员人数很少，这个数量还在一点一点的减少。小泽用手指一下自己说：“现在我是总裁，但有一天总裁也许会换成中国人，整个佳能中国公司一个日本人也没有，变成一家完完全全由中国人来运营的佳能公司。”小泽说，跨国公司应该由众多的优秀人员组成，它在中国的时候，就要做到能让这里人员拿出自己的热情，发挥自己的能力。
变色龙要变成中国颜色，首先需要大量的中国人才。高工资能招大量的人，但不能保证来的人都是人才，为金钱而来的人不在少数。当工资状况变动了，为金钱而来的人很容易去寻找新的能付给高工资的企业。
如何让有热情、有能力的优秀人才为企业效力？小泽的标准很简单：评价与尊重。评价是指企业领导对部下的工作绩效能作出正确的判断。为金钱而来的人是不会真心地爱上企业工作的，一个有热情有方法的企业领导，把自己当成一把尺子，能很自然地评价出部下是否真的发自内心意愿把工作做好，让自己感到工作的乐趣。“我们现在的工作应该是能让人们生活得更好，让工作的每一个人在工作中能有一种满足感，觉得我们在为社会做贡献。”到了其他公司去时，小泽很看重企业内部的这种气氛。一个有士气的队伍和死气沉沉的队伍是大不一样的。从接一个电话，见面谈的几句话都能让人感受到企业的士气如何。小泽在自己的企业里，非常看重这种热情与士气，企业的中国本土化在一步一步实施，但惟一不能变的是这种积极进取的热情与士气。
在中国的规模远大于欧美
佳能每年用相当于销售额中10%的经费从事研发工作。“技术创新是企业生存下去，企业员工寻找工作乐趣的一个方面。”小泽秀树说。在佳能营业状况不是很好的年份，他们也没有减少过研发费用。
在过去的13年里，佳能一直是美国专利商标局公布的专利注册数量位居前三位的企业。佳能开发出的普通纸复印机技术、喷墨打印技术，如今已经深入到我们的办公生活里。说到照相、摄像相关的产品，我们比较熟悉佳能，但佳能的产品范围早就超出了这些。
佳能把它们的产品分成了三大块，第一部分是个人影像信息消费类产品，包括相机、摄像机及家用图片打印机、扫描仪等产品；第二部分是办公设备类产品，包括复印机、传真机、大幅面打印机等；第三部分是工业产品，包括半导体制造设备、广播器材及医疗设备等。小泽说：“我们在中国的开发，主要是为了适合这里的市场，开发让中国消费者喜爱的产品。”佳能在中国的研发公司，在人数上基本上与欧美研发公司一样，主要从事汉字处理、电子学习系统、软件的研发等。
在来中国赴任前，小泽就基本上看遍了佳能设在中国的11家独资公司和3家合资企业。2001年在苏州新区投资1亿美元建设的佳能(苏州)有限公司拥有佳能全球最先进的生产设备，对这里小泽更是倍加关心。小泽对记者说：“我们在中国有7家工厂，15个销售网点。在世界上，佳能公司只有在中国有如此多的生产销售企业，这远比佳能在美国在欧洲的生产销售企业的数量要多。”
“我们把生产、销售两个方面的力量放在了中国，是因为这里有优秀的劳动力、优秀的人才。也只有把生产销售两个方面的力量集中起来，才能让佳能的存在感提升起来。”小泽认为，也正是因为佳能在中国的投资累计超过10亿美元，在中国拥有近3万名员工，在众多的外资企业中名列前茅，所以在中国政府允许外资企业拥有国内销售权时，佳能最早地得到了这个权力。2002年5月，“佳能(中国)首批销售发货仪式在北京举行，我们开始正式在中国使用销售权。”能大量地开发出新产品，能跟上中国经济发展的步伐，较快地从投资开始做起，逐步把中国建设成了生产和销售的基地，“到我们在中国的投资超过10亿美元以后，我们自己都觉得我们在中国算条汉子了。”小泽很自豪地说。
疾风知劲草
小泽秀树有句口头禅是“疾风知劲草”。
2003年小泽在香港当总裁时碰到了非典。那个时候人人戴口罩，商业大街门可罗雀，根本谈不上做买卖，不少人对在香港做生意失去了信心。但是小泽在香港待了下来，他觉得这会儿才是显露英雄本色的时候。
危急时刻，匹夫有责，小泽决定向医院捐款100万港元。在非典愈发猖獗的时候，小泽觉得一次性的捐赠远远不够，他发起了Help us help(大家互助)活动，佳能公司每售出一台照相机，就向香港特区政府以顾客的名义捐赠20港元，在把照相机销售出去以前，先向香港特区政府捐赠50万港元。2003年4月-6月，佳能相机在市场最不景气的时候，比上年同期一下子增加了54%。
小泽对于54%这个惊人的数字，觉得数字只说明了销售状况，而他发起这个活动时，更多的是从社会贡献上考虑的，当时也没有想扩大多少销售量。但一个企业一旦真心地要为社会作贡献时，企业形象就能大大提高，这个形象比销售出去的产品更重要。这正是小泽反复说了一个成语：“疾风知劲草”。
佳能是日本照相机厂家中最著名的一家。在佳能诞生后的60多年中，日本的照相机厂家从上百家，竞争淘汰后仅剩下10余家，真正能够参与竞争的企业也就有几家。
小泽认为，佳能成功的诀窍在于不断地推出了大众喜爱的普及品，同时业务不断地向相关产业作了调整。当佳能不以照相机为其主要业务以后，佳能的相机反而成为了日本最著名的品牌之一。还是应了小泽的那句口头禅“疾风知劲草”，能变通的企业能活下来，而且活得好。
如今小泽率领麾下的近3万人马在中国市场上拼搏。上任伊始，小泽对全公司员工说，佳能(中国)2007年的销售额目标为10亿美元。他要把佳能的所有产品都做到市场占有率第一。疾风知劲草，在大风大浪中闯荡过来的小泽，永远信心十足。
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