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在前工业时代，一个被称为“男人棚屋”的地方，里面混杂着烟草、秘密和神秘的智慧。在那里，年长者告诉每一个成年人在部落中所处的位置和需要遵循的规范。经历无数变迁，男人的棚屋则最终演变为现代社会的权力机构。
如今，作为社会最重要的组成单元，公司在制度建构上日益精进。男人棚屋里的长者不再垄断财富、权力与智慧，典型的现代公司制度将这些在股东、董事会、管理层之间平衡
分配，试图以此保证公司在良好的组织氛围中持续发展。
然而，制度永远不会完美无缺。官僚作风、阶层制度、公司政治无时无刻不在威胁着权力的平衡状态，即使权责分明，仍然有人企图建立一个“男人棚屋”，把权力封闭起来。政治斗争将最终造成两败俱伤的后果：失利的一方被迫出局，公司则陷入原始的集权状态。
既然权力的争夺不可避免，那么扭转失衡状态就变得相当关键。本次专题中，三个“王者归来”的案例并不旨在提倡现代社会的个人英雄主义，而是希望借此展现股东、董事会和管理者三方力量该如何从不同角度将灵活的制衡机制重新渗透至公司内部，进而使其恢复平衡、步入正轨。
绝对不是每一个高层权力斗争的出局者，都能在痛苦的流放之后再次踏上归路。这些胜利者以他们的极富戏剧性的经历构成了对现代公司制度的拷问
麦晋桁：“刀锋”再现
ge点评
首先要感谢纳夫安排了那顿晚餐，让麦晋桁和董事会之间有机会直接沟通。如果不是纳夫、摩根的股东乃至华尔街舆论纷纷向董事会加压，强调这位摩根出身的前雇员对公司不可忽视的实际价值，董事会恐怕不会在最后关头自我否定，不惜牺牲自身信誉请回麦晋桁。
股东、董事会和CEO之间仿佛存在着一场危险游戏，每一方都有机会推翻游戏规则、造成权力杠杆的人为倾斜，同时，每一方也具备矫正的能力。在麦晋桁事件中，公众力量恰逢其时地发掘了麦晋桁卓越的才干和其29年的摩根经验。
考虑到麦晋桁先生驾驭公司政治方面的无能，这回摩根将董事会主席与首席执行官双双送于麦晋桁——这样的话，未来公司政治的斗争应该只会发生在麦晋桁CEO与麦晋桁董事长之间了。
不过，在他开始重新大显身手之前，麦晋桁有必要学会与董事会成员重新建立良好关系，毕竟，他在同一个地方跌倒了两次。好在麦晋桁似乎开窍了，目前，他有意请回在政变中离职的原股票部门主管潘伟迪(Vikram Pandit )和原副董事长乔·佩雷拉 (Joe Perella)，同时也要发挥他高明的外交手腕留住原来的联席总裁佐依·克鲁兹(Zoe Cruz) ——麦晋桁会时刻记住自己夫人的劝诫：“如果你决定要回去的话，你工作的方式就要变得更聪明一些。”
多么令人振奋啊，好人麦晋桁(John Mack)一举颠覆了束手就擒的出局者形象。在媒体的热辣想象中，他接替昔日政敌、重返摩根士丹利(Morgan Stanley)的离奇故事有个好莱坞式的结尾：麦晋桁骑着一匹白色高头大马，向两旁欢呼的人群致意，缓缓走向四年前他被迫离开的摩根士丹利曼哈顿总部。
不错，麦晋桁的经历是本次专题“王者归来”缘起。但还是先请麦晋桁先生从白马上下来吧，今年6月，麦晋桁二度成为官场政治的失意者。在看似完善的西方公司制度下，这个“无时无刻不想着成功”的超级工作狂难道真的屡屡不能掌控自己的职业生涯？
“回来的感觉真好”
继2001年在与裴熙亮先生的斗争中败北后，麦晋桁再次于三年后败于官场之道——
2004年初，身为瑞士信贷第一波士顿(简称CSFB)CEO的麦晋桁派下属杜德恒去伦敦负责国际业务。利用这个机会，杜德恒与瑞士信贷总部形成密切关系，更与集团董事长沃尔特·基尔霍尔茨及联席CEO奥斯瓦德·格鲁贝尔打成一片，而后者与麦晋桁的关系长期紧张——
半年后，麦晋桁再度遭到董事会驱逐，黯然离开CSFB，杜德恒顺理成章地成为新一任首席执行官。
今年，麦晋桁接受了Pequot基金管理公司董事长一职。如果没有接到老友汤姆·纳夫(Tom Neff)的电话，Pequot很可能是麦晋桁职业生涯的终点了。这位专职为美国顶级公司寻找CEO的老猎手在电话里问麦晋桁：“想不想和摩根士丹利董事会聊聊？”
6月中旬，遭遇八老逼宫的裴熙亮离开大摩。越来越多的公司股东对这个巨型投资机构的前景深感不安。投资者争论开始加剧，一些声称应该把摩根士丹利整体出售，另一些则建议进行业务分拆，使其回归核心业务。一句话，大摩需要一位能带领它走出困境的CEO。
6月13日，负责继任者人选工作的董事会成员查尔斯·奈特(Charles Knight)焦急地打电话向纳夫求助，但这位裴熙亮的拥护者明确表示，以前的摩根旧部都不在考虑中，包括麦晋桁。
纳夫马上反驳了他：“摩根需要的是一个对公司非常熟悉、并能够迅速得到信任、马上开始扭转局面的领导者”。后来，纳夫提醒董事们，麦晋桁必须成为候选者，幸好，这个意见被很多摩根投资者和管理者所认同，他们认为，麦晋桁结合了领导才能和重建公司文化的激情。
必须承认，纳夫的积极推动是麦晋桁回归大摩的决定性因素。
首先，纳夫为董事会拉出了一个包括麦晋桁、UBS老板John Costas等人的候选名单，然后逐个排除，留下最有竞争力的四名人选。随后，纳夫快速在卡莱尔饭店的包间安排了一场晚餐，只邀请了董事会核心成员密尔斯·马什(Miles Marsh)、奈特和麦晋桁。
这是个历史性机会，在晚餐上，麦晋桁第一次将自己与裴熙亮斗争的过程、他的压力和离开的原因详细告知马什和奈特，二人表示，一直以来，他们都没有真正了解麦的处境。这个晚上过后，他们终于了解了纳夫的苦心，认识到麦晋桁才是摩根最需要的人，不再考虑其他人选。
而此时的麦晋桁，正处在焦灼的犹疑中：“有时候在睡觉前我对自己说：‘算了，我不想干这个了’。但当我醒来时，我想：‘我真想再回去啊’。”他最大的疑虑在于能否得到董事会百分百的支持。
董事会考虑麦晋桁出任CEO的消息不胫而走，马上推动其股价上涨了5%。这个灵敏的股市反应提醒董事会应当顺应公众意见。随即，董事会把诚意和信任传达给了麦晋桁。
于是，经过17天的考虑，摩根士丹利董事会急转立场，邀请年已花甲的麦晋桁重返董事会，并表示支付 2700万美元的股票分红。众人的目光，一下子重新投向了“刀锋麦晋桁”。
回到摩根总部的那天，麦晋桁得到了同事们长时间起立鼓掌的欢迎。“回来的感觉真好”，他说，“我终于获得了董事会真正的信任。”
骑士麦晋桁
麦晋桁的回归很大程度上是公众的努力促成的。如此不谙官场之道的麦晋桁，如何能够赢回投资者的信任？
黎巴嫩移民麦晋桁1945年出生于北卡罗莱那州，是家里6个男孩中最小的一个。其父曾开过一家小店，这可能是麦晋桁与商业的最初联系。
从杜克大学毕业后，麦晋桁进入摩根士丹利，从债券销售员一直做到总裁的位置。在他的任期之中，他始终致力于公司“心脏和灵魂”的建设，同时不遗余力地削减成本，由此落下了“刀锋麦晋桁”的名号。可以说，在大摩的29年是麦晋桁职业生涯中最为重要的阶段，一方面，他成长为一名优秀的高层管理者，另一方面，他作为一名长期雇员所积累的公众信任，远远超过了权力斗争对他职业生涯的暂时性损害。
另外，在CSFB力挽狂澜的履历再度提升了麦晋桁的公信度。2001年麦晋桁就任首席执行官的时候，刚刚经过金融服务行业兼并浪潮的CSFB开始出现金融机构的通病：机构臃肿，人员过剩。
刀锋麦晋桁一上任，就将2.75万雇员裁掉一万，并削减了 30多亿美元的成本。更令人难以置信的是，他以个人魅力成功说服了长年享有优厚待遇的投资经理退让了 4.21 亿美元的现金收入。
这个凶猛的招数招致了不少批评：但正是依靠有效的管理调整、集约成本以及恢复公司活力，CSFB在次年便扭亏为盈，两年内重新成为投行业最具竞争力者。
除了“刀锋”的绰号之外，麦晋桁也因为对企业文化做出的努力被称为“骑士麦晋桁”。麦晋桁认为自己的使命不仅是使公司发展壮大，还要使它成为同行最受赞赏的公司。
在麦晋桁的心目中，受赞赏的公司一定具备这一特质：尊重个体、制造融洽的组织气氛激发员工的潜能。因此，尽管再次失利于公司政治，麦晋桁还是从瑞士信贷集团那里获得了超人预料的赞誉。
在逆境中寻求机会，持续铸就职场光辉的能力可被视为麦晋桁赢回摩根股东信任的另一个重要因素。
回归后，麦晋桁需要重新考虑一下摩根长期运转不畅的信用卡业务与传统投行业务的关系。热爱高尔夫、垂钓和射击的老麦晋桁也可以在他职场的起点开始新生活了。(姚一/文)
阿普尔顿：沉浮弹指间
在这场堪称荒唐的政变中，史蒂夫·阿普尔顿作为绝对的赢家破了公司政治闹剧的最短记录。和那些再未踏上归路的出局者、或徘徊数年方被重新聘用的经理人相比，阿普尔顿实在是命运的宠儿。
尽管阿普尔顿的幸运无法复制，但他的故事同样关乎资本所有者和公司管理者之间的博弈。一般来说，股东倾向于降低成本、在短期内实现利润最大化，以CEO为代表的管理层则把精力更多放在结构调整和产业升级之类的治理问题上，他们组成相互依存的矛盾体，通过彼此的制衡共同推动公司发展。
相反，管理层和股东间矛盾的不调和通常是负面公司政治的导火索：因为扩张计划侵犯了股东的私人利益，阿普尔顿的CEO公职才会被毫无理由地取消。而最后决定整个事件走向的是两个关键因素：首先，泰勒迅速认清了自己的能力，二，与阿普尔顿同仇敌忾的管理者们团结一致制止了董事会的独断专权，在它们的共同作用下，董事会及时纠正了这个愚蠢的决策。
许多事件都悲哀地证明了私利对公众利益的倾轧，阿普尔顿所经历的九天闹剧提供了一个反例，管理层完全可以用正确的判断和坚强的意志突破权利的封锁，在公司体制中，没有谁占据着绝对的控制权。
作为高端半导体存储器生产商之一美光科技(Micron Technologies)的CEO，史蒂芬·阿普尔顿(Steve Appleton)是商界少有的厚道人。在美光核心产品DRAM所处的这个天底下最动荡的市场，阿普尔顿却敢于把自己的薪水与公司业绩直接挂钩。据悉，他在行业高涨6年间的平均薪水是930万美元，而2004年的薪水只有150万美元，甚至，在2001年10月至2003年12月的行业低迷时期，阿普尔顿分文未取。
这种表面看来极不稳定的薪金结构使阿普尔顿成为业内唯一的常青CEO。11年来，阿普尔顿和美光完全适应了存储器市场野蛮的颠簸节奏：目前，美光以16.8%的市场占有率位居全球第二大DRAM供应商(次于三星电子)，但随时可能败给现代(Hynix)；今年，美光荣登Fortune美国最受尊敬企业榜，两个月后，阿普尔顿又被Forbes评选为全美最差CEO——
对于种种沉浮，没有谁能比现年55岁的阿普尔顿更加泰然，他的职业生涯曲线呈现出令人惊叹的锯齿状，其中，落差最大的一段当属九年前那场荒唐的“9天闹剧”。
欢快的前奏
出生于加利福尼亚的史蒂芬·阿普尔顿本来有机会成为运动明星。少年时代，全能运动、跳伞、摩托车比赛、举重，他几乎样样精通。优异的网球技术使他赢得了爱达荷州博伊西州立大学的奖学金和国家级运动员的称号，然而，意外的右手腕骨折断送了他的体育前程。23岁那年，阿普尔顿成了美光公司制造车间的一名计时工。
运动健将的好胜心仍在蠢蠢欲动，他发誓要在三十岁之前成为这家芯片制造商的首席执行官。为了达到这个目标，在1980年代中期，阿普尔顿坚持每周七天每天16个小时的工作量，从未请过一次病假。1988年，对工作的超常热情最终导致了他与妻子分道扬镳。六年后，阿普尔顿如愿以偿。
这种传奇式的成功轨迹很快赢得了公司上下的钦佩，而阿普尔顿上台后推行的各种革新制度使他的强悍形象得以树立，但与此同时，公司政治闹剧的伏笔也就此埋下——
在博览了20多本薪资书籍之后，阿普尔顿毅然改变了传统的薪金方案，将员工的基本工资下调而将奖金上浮10%，以此来降低成本并激励员工。
在公司战略上，阿普尔顿发现，美光长期以来总是按照一种“奇特”的战略在运行——滥砍成本、产品周期长、且只进入那些已经被对手攻破的领域。这使得美光在DRAM这样一个产业周期短的市场领域内显得很被动。于是，他计划筹措资金建立新的研发机构。另外，由于纯芯片业务大大削弱了美光的独立性和风险应变能力，1995年阿普尔顿通过整合建立了美光电子公司，并开始了PC的销售业务，一年后，此业务就贡献了总销售收入的30%。
这些大刀阔斧的举动使美光的盈利结构得到了明显改善，但维护公司利益和侵害股东私利的边界也就此模糊了，那些保守的股东觉察到，这位前网球运动员可不是盏“省油的灯”。
1995年，为改变美光在下一代存储器研究方面滞后于对手的势头，阿普尔顿准备筹措40亿美元并展开资产扩张计划，其中利用25亿美元在犹他州建立一个新的电脑芯片设备厂。为此，第二年年初，阿普尔顿打算大量出售公司股份，这显然碰触到了拥有22%股份的最大股东辛普劳(J. R. Simplot)的极限神经——此举将会严重稀释他的股权。
9天闹剧
事实上，早在阿普尔顿担任CEO之前，美光科技的另一大股东兼董事阿兰·诺贝尔(Allen Noble)一直想推举善于低成本运作的CTO泰勒(Tyler A. Lowrey)担任首席执行官。1994年9月，公司创始人兼CEO约瑟夫·帕金森(Joseph Parkinson)因与最大股东辛普劳的政治斗争而出局时，泰勒放弃了这一职位，风水这才转到了阿普尔顿头上。
拥有“钢铁意志”的诺贝尔对泰勒始终没有放弃过，只是阿普尔顿的优异成绩表暂时打退了诺贝尔的企图。他上任的第二年，美光科技的股价从20美元一路狂飚至将近90美元。然而，抽风似的DRAM市场此后急转直下，芯片的价格随着PC市场下滑而暴跌，美光股价重新回落到30美元上下。
阿普尔顿的资产扩张计划一出台，他和股东们的矛盾便开始表面化了。诺贝尔开始在泰勒耳边蛊惑说阿普尔顿时日无多，泰勒不要再放弃这个机会。由于担心CEO的位子落入不明局外人之手，泰勒终于被说服。
1996年1月17号，在辛普劳的办公室，泰勒向众股东表态说愿意接任CEO之职。第二天早晨，辛普劳召开了一次董事会，席间阿普尔顿被要求暂时离开，等其再次回到会议室时，即被告知已经下课。
据说，阿普尔顿当场的表现很有男子汉气度。事后，他默默回到了洛杉矶老家，蓄起了山羊胡，他感到自己的职业生涯像DRAM市场一样不可把握。
戏剧性的一幕出现了——
继任者泰勒越来越感觉自己并非美光真正需要的CEO。他秘密前往洛杉矶，拜会阿普尔顿。之后，泰勒亲自游说董事会要求将阿普尔顿和自己官复原职。他说：“我整晚失眠，我感觉自己错了，我要纠正这个错误……”在CEO位置上几天，泰勒掉了整整8磅肉。
与此同时，美光20多名管理者联名上书董事会，称如果不把阿普尔顿请回来，他们将集体请辞。阿普尔顿的离职对这些属下来说是无法想象的：“每天早上睁开眼时，一想到阿普尔顿不在，我们都不想再回来上班了。”
于是，在与管理层的力量抗衡中，以辛普劳和诺贝尔为代表的股东终于屈服。在解雇阿普尔顿不到一周之后，辛普劳不得不亲自给阿普尔顿道歉认错，后者来不及刮掉刚见眉目的山羊胡，便匆匆赶回公司就职，而肇事者诺贝尔则称病请辞，9天闹剧至此落幕。
此后九年，阿普尔顿的地位无人再能撼动。
1990年代中后期开始，DRAM市场被人形容为“诡谲难料”，一方面，迅速饱和的市场很容易导致产能过剩，从而使价格一跌再跌；另外，高速的技术更新把相关公司局限在生存边缘。在这个行业所能取得的最大胜利就是存活下来：就在六年前，全球DRAM公司的数量还是目前的两倍。
这种景况下，阿普尔顿不负众望，率领美光科技保持了前三甲的行业地位，并以此证明了自己是执掌美光帅印的最佳人选。(赵聪慧/文)
乔布斯:复仇者
iMac，iTune, iPod……站立在一串改变社会风尚产品背后的天才人物——史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，他的成功故事你一定听腻了：21岁与好友沃兹尼克在自家车库成立苹果公司，22岁推出AppleⅡ开创个人电脑先河，25岁成了亿万富翁。
但是，暂时忘记他商业艺术家的光辉形象吧，在本次专题中，乔布斯首先是个可怜的被流放者。
落败出走
少年得志的乔布斯没有料到自己会在而立之年走背字——苹果电脑最主要的现金牛AppleⅡ在持续畅销8年后开始呈现下滑趋势，而诞生了18个月的Macintosh销售不容乐观。乔布斯设计Macintosh的初衷是想取代IBM在个人电脑市场的领先位置，因此采取了封闭式的设计结构，所有的外设都由苹果自主开发，配套软件跟不上，这在很大程度上导致了Macintosh的滞销。
这个故步自封的错误是乔布斯败走麦城的开端，而将其推向深渊的却是他的盟友、苹果公司时任CEO约翰·斯卡利(John Scully )。
1983年，乔布斯相中了百事可乐总裁斯卡利过人的管理天才。软磨硬泡了4个月，斯卡利仍犹豫不决，最后，乔布斯凭一句“你是想卖苏打水度过余生呢，还是想有机会改变世界？”打动了斯卡利。
乔布斯做梦也没想到，两年后，正是三顾茅庐请来的盟友直接促成了他的离开。
他们的矛盾始于对公司发展方向的不同看法。来自于传统行业的斯卡利把控制成本视为第一要务。而新兴IT行业需要高额的研发费用：AppleⅡ的开发费用是50万美元，到了Macintosh已经高达8000万美元。一方面是高额的开发费用，一方面是低迷的销售态势，公司的赤字在惊人地增长。乔布斯对于技术的狂热，导致整个公司陷入了一种完全崇尚技术革新的企业文化，忽略了成本和用户需求。
斯卡利再也沉不住气了，决定改革苹果现有的组织结构。年轻气盛的乔布斯坚持已见，不接受斯卡利的主张。两人的关系急转直下，1985年5月已经到了有他无我的境地。斯卡利向董事会施压：如果乔布斯留在苹果，他就挂冠而去。在这个关键时刻，董事会选择了斯卡利。5月末召开的高管层会议宣布斯卡利将展开一次彻底的内部重组，乔布斯不再过问苹果的日常事务。
愤怒的乔布斯一气之下卖掉了所有的苹果股份，只保留了一股以便获得年度财报。这仅存的一股，为他日后的回归埋下了伏笔。
蓄势待发
离开苹果的乔布斯消沉了一段时间，他的朋友甚至一度怀疑他会自杀。不过，当他在和一位诺贝尔奖得主漫谈的时候突然有了创办下一家公司的冲动：为研究机构和学院提供专业配置的电脑，以加速研发的进程。这就是后来的Next公司。“让创新的轮子再转起来，和一帮天才制造出酷毙了的玩意儿”，这是当时乔布斯的全部念头。
于是他开始广招苹果旧部。这让斯卡利着实恐慌了一阵，担心第二天早上到公司时人已经走了一半。为此苹果以“挖墙角”为名将乔布斯诉上了法庭。这个官司彻底离间了苹果公司与其创始人的关系，但也从另外一个方面促进了乔布斯的成熟，从而推动了其新事业的发展。
一开始，乔布斯在Next上犯了和Macintosh类似的错误，模样精致、封闭结构的Next电脑同样未能达到市场预期。但这次，乔布斯巧妙地弥补了这个错误——凭借对技术的把握，迅速把Next的业务集中在了下一代操作系统的开发上，漂亮地完成转型。Next的软件系统，与苹果电脑的完美匹配，正是日后促成乔布斯重返苹果的直接桥梁。
此间，乔布斯还开启了事业的另一扇门——电脑动画。1986年，乔布斯以1千万美金从《星球大战》的导演乔治·卢卡斯手里买来了电脑动画工作室皮克斯(Pixar)。这是乔布斯人生故事中又一浓墨重彩之笔。
乔布斯为皮克斯倾注了十年心血。1995年起，《玩具总动员》、《海底总动员》、《超人特攻队》等动画片接二连三地俘获地球人的心，票房收入连连高涨。传奇人物乔布斯由此戴上了商业艺术家的桂冠，从硅谷混入了好莱坞，为踏上回归之路造足声势。
给他们一点教训
当年逼走乔布斯的斯卡利，与IBM和摩托罗拉(Motorola)奠定了PowerPC联盟的基础。不过，投入巨大的PDA产品Newton的开发，由于市场意识过于超前几乎重演了Macintos覆辙。1993年，斯卡利不得不黯然退出。
1996年加盟苹果的吉尔伯特·阿莫利奥(Gilbert F. Amelio )在第一季度就尝到了令人咋舌的7.4亿美元的亏损。一年后苹果的股价滑落到了12.75美元的历史新低。
12年过去了，乔布斯归来的时机似乎已经成熟了。这个经过了事业沉浮、娶妻生子的年愈不惑的男人，开始不断地打电话骚扰苹果公司的管理层，同时，他告诉自己的团队：让我们去给他们一点教训!
乔布斯的底气来源于他悉心经营了十余年的Next。
1990年代初，苹果已经意识到MacOS的操作系统不能满足下一代应用程序的需求，开始寻求其他公司的技术支持。微软的Window NT，Sun和IBM的Taligent都是当时的备选方案。
就在苹果管理层为方案选择吵得不可开交之际，乔布斯主动出击，亲自打电话给阿莫利奥介绍Next产品。
伟大的商界领袖本质上都是伟大的推销员。面向苹果最高层的展示会上，乔布斯解释说，在技术含量上，Next的系统特别适合Internet和多媒体创作，这恰好符合苹果的市场所在。他极富鼓动力的演说最终令苹果的高层们相信，除了选择Next的操作系统，苹果无路可走。
1996年12月，苹果公司宣布以4亿2700万美元正式收购Next技术公司，同时，乔布斯被任命为阿莫利奥的特约顾问，由此得到过问苹果事务的机会。
由于阿莫利奥会在重大决策上征询乔布斯的意见，后者在公司内部的影响力开始稳步上升。1997年年初的软件供应商大会上，乔布斯颇具煽动性的发言迅速地激发了当场的听众，他们自觉地起立，兴奋不已。这一切足以证明，处于低谷的苹果此时正需要一位魅力非凡的领袖，以重振士气——乔布斯是不二人选。
这一年7月，连续第五个季度亏损后，苹果董事会罢免了阿莫利奥，乔布斯开始行CEO之实。这次，他对苹果的全部热情重新燃烧起来。
乔布斯连续召开会议以制定出公司新的产品策略；为了激发员工斗志，他在公司内部的备忘录上宣布将酌情考虑调整员工的股票期权，此时他的署名是“乔布斯和管理团队”。
8月在波斯顿举行的MacWorld会议，是乔布斯回归苹果后的首次公开亮相。会议上，乔布斯宣布了一连串令整个业界震惊不已的消息：甲骨文(Oracle)总裁拉里·埃里森(Larry Ellison)进入苹果董事会；微软注资1.5亿购买苹果股票并与苹果达成为期5年的专利权交叉许可协议等等。一批资深的分析家从中看到了苹果复兴的希望。
一个月后，董事会宣布乔布斯出任苹果临时CEO。1998年第一季度苹果开始赢利，股价一路上扬。2000年1月，乔布斯获得了董事会开出的价值超过2亿美元的股票期权，并被正式任命为CEO。 这场最漫长的流放，终以乔布斯最壮烈的归来结束。(程亚婷/文)
ge点评
在本期专题提供的三个事例中，乔布斯的经历听起来更像一个复仇故事。今年6月乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上的演讲中，谈到了当年败走麦城的经历：“事后证明，从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情。”
在乔布斯看来，从一个成功者重新成为一个创业者的过程让他倍感自由，并借此进入了生命中最具创造力的阶段。从个人角度来说，这段经历是乔布斯传奇不可或缺的组成部分，但有必要在此提醒读者，那仍然是一段风雨凄迷的岁月，它以一种极端的方式促成了领袖的个人成长。这种个人奋斗史通常无法复制。
不过，它在另一个层面揭示了商界沉浮的奥秘。乔式的沉，主要由于太过沉溺于技术、从而忽视公司的整体运营，不能做到“兼听则明”之故；他和斯卡利矛盾的升级，实质上是苹果公司从草创阶段向规则时代靠拢的必然结果。
身为苹果的创始人，没有及时完成个人转型的乔布斯最终在权力之争中败北，十年后，他的再度浮出水面则证明了现代公司体制中，领导者所必备的要素：不竭的创造力、善于抓住时机塑造权威形象、日益成熟的个性、与团队成员的协调相处，以及在逆境中不屈的意志。
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