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独家专访SAP公司董事会主席兼首席执行官 孔翰宁
本刊记者 王小燕 史小莉
对信息化的认识，是一个渐进的过程。如何把SAP的理念和中国企业内、外部环境相结合，并灵活地加以运用，这就是我们一直在寻找的最佳解决方案
“实施信息化太残酷了，一旦项目启动，我们的骨干们每天都睡不着觉、吃不下饭！”首钢信息化的负责人强伟在SAP全球CEO孔翰宁面前如此直率地表达，引来了全场一片会意的笑声。而在一旁，孔翰宁不停地调整着自己黑色的耳麦，专注地倾听着每一个字。
尚处在IT实施初级阶段的信息化，正在无比困扰中国企业，信息化就像北京大学光华管理学院副院长张维迎形容的那样：要让一个小学五年级的学生在短期内完成小学、高中、大学的课程。世界上还没有任何一个企业面临着像中国企业如此艰巨的挑战。对此，孔翰宁抛出的答案看似简单却耐人寻味：“如果你不知道完成事情的方法，那么你就根本无法取得真正的结果。”
做你能承受的工程
《中外管理》：你认为中国企业实施ERP成功率低的关键因素在哪里？
孔翰宁：ERP，意味着对现有企业的业务进行整体的重组，改变企业做生意的方法。这是一个复杂而且高端的决策，只有那些有能力的天才企业家领导的企业方能够取得真正的成效。
实施ERP是一个改变企业管理方法和业务流程的大手术，一定会有很多员工不适应这个变化。所以有效实施ERP的要点，就是要做企业现在能承受的工程。如果你的企业还不够成熟，处于起步阶段，为什么不从做小的项目开始呢？当你从这个项目取得成果了，再来根据实际需要计划实施第二个阶段。所以，在实施过程中，技术不是关键因素，关键的是你要明白自己企业的优势、文化和领导的沟通能力。
《中外管理》：很低的实施率，使得相当一部分中国企业对信息化失去了信心。在这种情况下，SAP如何根据中国客户的需求进行产品和服务的调整，重建中国企业实施信息化的信心？
孔翰宁：正如我前面讲的那样，企业信息化的实施是一个长期的项目，需要一步一步的运行。在这个过程中，只有那些清楚地知道信息化的目标，且对流程进行逐渐优化整合的企业，最终能品尝到胜利的喜悦。这也是SAP在客户培训的过程中一直强调的实施方法。在此过程中，CEO的作用至关重要，那就是充分使用领导的权力，思路清晰、一点一滴地推动信息化的实施。
SAP传递给中国企业的不仅仅是ERP相关的技术知识，更主要的是SAP在33年中收集起来的商业实践经验，比如：那些国际领先企业如何改造内部业务流程的理念。在整个过程中，我认为中国企业领导者们的学习能力十分重要。
首先，你们更多地要考虑自身的机遇，而不是困难。作为一个后发者，中国可以从很多国家、公司中汲取别人的经验教训。当我和中国公司交流的时候，发现你们没有其它国家所面临的过去10到20年遗留系统的困扰，中国企业一开始就可以采纳最优秀的系统，所以对中国企业来说，不能被技术束缚住，要善于吸取其它公司的经验教训和管理经验。
必要时来点“强硬”的！
《中外管理》：信息化的难点是企业如何实现业务流程与系统的整合。SAP如何根据自己的经验，推动中国企业有效地进行整合？
孔翰宁：信息整合是ERP实施过程中非常重要的一个部分。我们看到很多企业信息化失败的原因是40%～50%的信息不能有效地整合起来造成的。回顾20年以前西方企业信息化实施过程中，企业选择那些部门中低水平的员工来进行项目的实施，这是一个多么巨大的错误！这个错误到现在仍然存在着。我们看到，那些有着强大系统支持的企业部门，他们之间的工作还是平行的，甚至是各行其道。这就需要有一个天才的领导来改变这种信息孤岛的局面，就是利用他的领导权力，明确企业的目标和战略，并且把这个信息直接传递给所有员工，彻底改变目前信息不沟通的现状！
《中外管理》：在基础管理不足的情况下，如何推动员工把信息准确地输入平台？
孔翰宁：这是一个关键点。实施信息化无疑是一个非常艰难的过程。只有那些实施成功的企业才能获得竞争力，不是每一个企业都能取得这样的效果的。实施中的关键，是要让员工融入你的项目。因此，你需要在早期培训你的员工，CEO理解什么是ERP还不够，更重要的是让员工知道什么是信息系统。告诉你的员工你想要做什么，然后让员工融入你的项目，出现问题后，与他们一起讨论、多次沟通。一旦培训结束，对那些不配合系统实施的员工，CEO就需要利用你的权力，这就意味着，采取强硬的措施，比如解雇他们。
《中外管理》：(暗暗一惊！)那你是个强硬派吗？
孔翰宁：虽然我不是强硬派，但在实施项目的过程中，我需要强硬的手段来保证项目的实施。
流程！还是以流程为中心
《中外管理》：以ERP为例，您认为中国企业实施信息化的当务之急，是进行企业内部流程改造，还是强化基础管理的变革，哪个更为重要？
孔翰宁：改变企业内部流程整合更为重要。为什么呢？如果我们现在来分析那些实施了SAP解决方案的企业，你就会发现这其中的不同。比如：在一家已经处于最佳运行状态的企业中实施信息技术，这个企业的生产效率会提高20%～30%。技术只有在得到机构变革的增援时才能够发挥作用。两者必须兼而有之，互为因果。
企业如何不断地以流程为中心，优化他们的流程呢？这就是个技术问题了。这里并不是说企业需要把多少个数据库整合到一个数据库中，这是一个昨天的模式。明天的模式更加灵活、多变。简单地说，在一个以流程为中心的架构中，企业需要把商业模式首先做成一个模型，把流程的逻辑在模型中加以反映。这样做的优势是：企业改变一个商业流程，就可以做一个模拟的实验，并且收集实验的数据，企业就可以通过模拟过程来看一看新的商业流程是不是最优化的选择，在哪些方面还需要改进。一旦做到商业模式、组织架构和技术方面的灵活运用，企业也就具备了核心竞争优势。
《中外管理》：对于中国企业来说，你认为这种流程的改变从何处入手呢？
孔翰宁：这是一个好的问题！SAP给中国企业提供的是一个把商业实践和业务流程的创新融合在一起的架构。但是在使用过程中，并不是所有的国家、企业的架构都是一模一样的。企业在利用这个架构的时候可以用最适合自己的方式来应用，也就是因地制宜。对于刚刚起步进行流程创新的中国企业来说，可以把SAP商业实践和平台融合在一起加以运用。但是对于那些已经有了几年历史的中国龙头企业，比如：中石油，就应该在SAP这个架构的基础上进行创新。在创新的过程中，企业必须要清晰地界定企业的独特之处在哪里？“卖点”在哪里？如果现阶段企业的“卖点”只占到流程的10%，那么就改造这10%的流程。通过这10%的流程实现企业差异化的竞争。
别执迷于你的特殊性
《中外管理》：您曾提到：中国企业不要太过于相信自己的特殊性。对此，您认为企业最佳的管理方式应该是什么？
孔翰宁：根据我的一些经验，我认为：第一，企业需要相信为你做事情的员工；第二，培训员工，让他们平滑地渡过变革。实际上，我提出的这两点是每一个企业需要实行的。具体来讲，以SAP为例，无论何时SAP进入其它的市场，我们都必须积极地接受、并且解决当地的问题，采用不同的本地化的解决方案，我们就像知道德国市场需求一样，知道中国的市场需求。所以，从几年来的经验中，我学习到的是：不要在国际化的过程中，向海外市场展现你的特殊性(我们都知道中国企业有一定的特殊性)，在欧洲、美国、亚洲市场中，你需要做的就是找到适应每一个市场的最佳方式。你的特殊性可以在与对手竞争的过程中充分地展现，这就是差异化。如果你不认为自己是独一无二的话，那么，你能从其它企业中学到更多。
《中外管理》：对于那些正在进行国际化的中国企业，除了实施信息系统之外，您认为他们首先需要哪些改变？
孔翰宁：这是一个好问题！中国企业要去学习如何在国际市场上做生意。首先，必须了解每一个市场的情况，因为无论是墨西哥还是法国，每一个市场都是不同的。如果你不能遵守当地的规则，那还是先别开始。因为一旦你登陆当地市场，你需要在短期内取得当地政府和银行的支持，如果不事先了解市场情况，花费时间越长，成本越高。当你被容许在当地做生意后，你考虑的重点是你的优势在哪里？这个市场的消费者行为如何？等等问题。
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