访长江实业集团董事局主席兼总经理李嘉诚

　　做老板还是做领袖？

　　★长江实业集团董事局主席兼总经理李嘉诚

　　李嘉诚，现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理及和记黄埔有限公司董事局主席等职务。1928年出生于广东潮州。1940年为躲避战乱，来到香港。1958年，李嘉诚开始 投资地产市场。1972年，他的“长江实业”上市，1979年，购入老牌英资商行——“和记黄埔”，李嘉诚因而成为首位收购英资商行的华人，也是世界上著名的企业家之一。

　　要做一个成功的管理者，态度与能力一样重要。我常常问我自己，你是想当团队的老板还是团队的领袖？一般而言，做老板简单得多，你的权力主要来自你的地位，而地位可来自上天的缘份，也可凭仗后天的努力和专业的知识。做领袖则较为复杂，你的力量源自人性的魅力和号召力。领袖领导众人，促进别人自觉甘心卖力；老板只懂支配众人，让别人感到渺小。

　　自我管理是第一

　　若要当好的管理者，首先要知道自我管理。自我管理是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变成能力的催化剂。这“化学反应”由一系列的问题开始，人生在不同的阶段，要经常反思自问：我有什么心愿？我有没有面对恐惧的勇气？有没有使用智慧的心思？有没有在面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？你的答案可能因时、因事、因处境而有所不同。很多人把不当的自我管理与交恶运混为一谈，这种消极无奈的态度在某一程度上是不负责任的。还有一个容易被忽视的地方：讲究仪容整齐清洁是自律的表现，谁都能理解贫困的人包装选择不多，但能选择自律心灵态度的人就会更容易备受欣赏。

　　14岁，当我还是一个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单，我知道我必须赚取足够一家勉强存活的费用。虽然我当时只是小工，但我坚持把每件事都做得妥当出色，把剩下来的一分一毫都购买实用的旧书籍。22岁我成立公司以后，进取奋斗的品德和性格对我来说，层次有所不同，我知道光凭能忍、任劳任怨的毅力已是低循环、过时的观念。知识需要和意志结合，理性的力量需要加上理智的力量。

　　每一个机构有不同的挑战，很难有绝对放诸四海皆准、皆适用的预制组件。老实说，我对很多人云亦云的表面专家的分析是“尊敬有加”，说得俗一点，有时大家方向都正确，耍的却是花拳绣腿、姿势又不对。管理者对自己负责的事和身处的组织有深层的体验和理解最为重要。了解细节，就经常能在事前防御危机的发生。

　　不要“企业明星”

　　其次成功的管理者都应是伯乐，要甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝不能挑选名气大但妄自标榜的“企业明星”。高效组织的企业无法负担那些滥竽充数、唯唯诺诺、灰心丧志的员工，同样也难负担以自我表演为一切出发点的“企业大将”。挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，要谨记光有忠诚但能力低的人和道德水平低下的人同样会累垮团队。要建立同心协力团队的第一条法则就是能聆听到沉默的声音，问自己团队和你相处，有无乐趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，能承认每一个人的尊严和创造的能力。

　　领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态，“给我一个支点，我可以举起整个地球。”支点是效率和节省资源策略智慧的出发点。不知从什么时候开始，这个概念被简单扭曲为“四两拨千斤”、“以小博大”，聪明的管理者专注研究出支点的位置，支点的正确无误才是核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的层次和次序。我们发现很多公司只看到千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

　　个性的管理艺术

　　我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书。虽然表面上挺沉闷，但观察别人如何进行会计处理，对公司选择方向和分布资源有很大的启示。

　　对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，对现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记：管理人员特别要花心思在脆弱环节；在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，前者的延误时机和后者的盲目冲动均可使企业在一夕间遭遇毁灭性的灾难。

　　最后，好的管理者还要有接受新事、新思维的能力。不要寄希望自己成为“无所不能的人”。我常常跟儿子说，“要建立没有傲心但有傲骨的团队，在肩负经济组织其特定及有限责任的同时，也要努力不懈，携手服务贡献于社会。这不能只是我对你一个希望，而是你对我的一个承诺。”