从柯达到固特异 群蜂嗅蜜三人行

　　本报记者 关囡 发自上海

　　2005年3月9日，曾新生退出柯达，正式出任固特异大中华区董事长兼总经理。而此前曾新生曾任伊斯曼柯达公司全球副总裁兼北亚区数码及民用影像部总经理。正当人们为曾新生如此高难度的跨界一跳而唏嘘不已的时候，细心的人会发现，从柯达跳到固特异的高层管理人，曾新生并不是第一个。

　　翻看固特异高层简历，你会惊奇地发现，从固特异首席执行官罗伯特·齐根到固特异亚太区总裁皮埃尔·柯华德，再到固特异大中华区董事长曾新生，原来皆为柯达高层，且层级、职位一一对应。

　　罗伯特·齐根对此并不掩饰：“我们三人确实和柯达都曾有紧密关系，当我担任柯达全球民用影像部总裁时，皮埃尔·柯华德任柯达亚太区总裁，曾新生任柯达中国区总裁。”

　　柯达，全球影像行业的巨头，固特异，世界三大轮胎制造商之一。这是两个从来没有构成竞争或者合作的公司，也是两个从不被人们放在一起谈论的行业。但是，却陆续有三个人转战其间，不亦乐乎。

　　三个人就有三段丰富迷人的历史，每个人都曾是柯达的中坚骨干力量，每个人都有在柯达近20年的工作历程，每个人都具备领导跨国公司的经营管理才干。

　　一个好汉三个帮，在柯达时就曾经搭伙共事的三个人，如今共同转战固特异，实现了从影像业到轮胎业的高速跳转。传播学上讲，三个人足以构成一个群体，三个人的故事背后也暗藏着某种规律的主导、行业的变迁、人事的沉浮。

　　这是个很有趣的现象，就像蜜蜂的采蜜方式。通常由一只蜜蜂单独出去寻找花蜜，回来之后它会通过跳舞的方式告诉其他蜜蜂“蜜”在哪里。这种寻“蜜”方式如今已经在固特异的高层之间重演。

　　三人：直面柯达战略转型

　　齐根1972年进入伊斯曼柯达公司，在欧洲、中东和非洲地区做过配送、市场、财务等多个工作，2000年升任柯达公司纽约罗切斯特地区民用影像部总裁。这个有着棕色卷发和一对鹰眉锐眼的美国人，善于扭转颓势和拯救处于危机中的企业。在柯达时，面对富士疯狂扩张市场的局面，他曾成功地支撑起柯达日益下降的市场份额。

　　2000年，是一个关键的年份。这一年，一种新的数字成像技术——数码科技开始崭露头角，柯达传统的胶卷业务受到影响；这一年，邓凯达接替裴学德担任柯达CEO，并继承了裴学德“胶卷、数码”两线并举的路线；这一年，齐根到达了他在柯达事业的辉煌顶点，成为柯达公司纽约罗切斯特地区民用影像部总裁兼执行副总裁。

　　齐根所在的民用影像部主要负责民用摄影产品及其相关业务的拓展，这一块业务曾经是柯达的重中之重。数十年来，柯达所提供的相机、胶卷、相纸及洗印等产品和服务可谓是家喻户晓。但是当数码科技一夜之间袭卷全球的时候，连柯达这样的影像巨头也不得不重新调整自己的战略模式。

　　伴随着胶卷行业的不断衰退，为了迎接数码科技的挑战，柯达开始了强有力的业务大重组。袁卫东在其全面解析柯达在中国生存智慧的著作《跨越：柯达在中国》中说：“在最新的事业部调整方案中，新成立的柯达商业输出部门、显示屏和元器件、数码和胶卷影像系统、医疗影像和商业影像五大业务部门，取代了原来长期沿用的六大传统事业部。邓从惠普和通用电气这些卓越的公司，招纳一批精英人物空降柯达，成为主导业务的干将。”邓凯达同时也做出了停止对胶卷业务的大规模投资，转而将资源投入数码高科技领域的新的战略决策。

　　三人曾经共事的民用影像部，如今在柯达网站主页的领导层介绍栏里，已经不复存在。取而代之的是数码影像部以及其他部门。科技的魅影在疯狂地使人迷恋时，三位沁濡柯达20年之久的高层，却面临着转型的尴尬。

　　德瀚人力资询首席分析师王东晖认为，柯达正在实现从传统影像到数码科技的转型，这种转型已经持续了很长时间。柯达在战略方向上的变化必然导致人力资源战略的变化。柯达需要新的领军人物，需要一批在高科技和数码领域打拼的精英。原有的管理层人才有些可以适应转型的要求，有些则不可以。

　　从齐根、柯华德再到曾新生，三个人从2000年开始陆续离开柯达，其原因方方面面。我们尚不可知此次柯达的业务重组对于三个人有多大程度的波及。但可以确定的是，从2000年开始，柯达正在不断思考未来的发展战略，并伴随邓凯达的上任，开始了新的战略转型，原有的人力资源结构也在或多或少地发生改变。

　　曾新生：我可以放心地离开柯达

　　对于这三位在柯达任职时间长达20年的老员工，即使他们离开柯达，我们仍旧不能忽略他们曾经给予柯达的贡献。当《时代人物周报》第二次希望曾新生说明其离职柯达的原因时，曾新生表现了他的直爽和洒脱：“今天我可以放心地离开柯达。一方面，我兑现并超越了当年对柯达公司的承诺：即将柯达在中国市场的份额由第四位提升到第一位，目前柯达在中国市场占有绝对的主导份额。”

　　“另一方面，我在中国柯达培养了一批非常出色的管理人才，他们个个都很胜任；其次，我成功地拓展了‘柯达快速彩色’的零售渠道，使销售网点在10年内从零增加到2004年的9000多个；再者，2004年的调研数据显示，柯达品牌在中国已经成为行业的第一品牌。”

　　深入研究柯达管理、营销、商业政治等诸多领域而终成一书《跨越：柯达在中国》的作者袁卫东听说《时代人物周报》希望获得一些有关曾新生的评价时，他对曾新生对柯达的贡献欣然称道：“曾新生在《跨越》一书的柯达人物图谱中，是这样一个人物。他将柯达民用冲印系统，与中国的商业环境结合起来，最终缔造了柯达在中国异常庞大的商业系统——KEX体系(柯达快速彩色冲印店)。”

　　当然，柯达在中国商业帝国的形成，有相当多的人参与了这个进程，但曾新生的贡献是最基础的，这不仅是指统一品牌的零售和冲印终端，而且还包括融入特许经营的商业模式，以及将中国民间的财富和资本引入柯达的商业体系，扩展了柯达商业的价值链。这是完全不同于美国的创造。另外，曾新生也是柯达中国的商业团队的创建者和领导者。不少柯达营销的高级经理，亲口承认曾新生是他们做市场和事业的老师。

　　曾新生为什么有这样的创造力？关键在于他对美国柯达商业模式的把握，也在于他对于大中华商业现实的理解和把握。他的谈话中最动人的是，他希望未来由中国人出任柯达全球的CEO。”

　　由此看来，曾新生的确是无怨无悔的，他是一名优秀的职业经理人，完成了柯达赋予他的使命，亦兑现了对柯达的承诺。

　　齐根：从质疑到260万美金

　　齐根是柯达战略转型的直面者，2000年，那个对柯达来说意味很多的年代，齐根决定出走。作为人生的第二个行业，他选择了轮胎业，选择了固特异。

　　曾新生告诉《时代人物周报》，齐根曾数次邀请他加盟固特异，“起初我始终在犹豫，是他的一句话让我觉得石破天惊：‘世界上有很多人有机会在一个行业取得成功，但很少有人能够有机会在两个行业缔造同样的辉煌。’这番话对我的启迪很大，当时我就下定决心接受这第二次成功的机会。”

　　这句话是齐根说给曾新生听的，为了劝服这个曾经共同战斗于柯达的好伙伴再次转战固特异。这句话也是齐根说给自己听的，这何尝不是当初齐根接下固特异聘书时耳际里回响的声音。

　　齐根一定还记得在他2000年出任固特异COO时，业界对这位来自于柯达民用影像部的高层的质疑，有媒体表示：尽管此时固特异在世界上的第二大竞争对手——凡士通品牌形象扫地(当时几百万有问题的凡士通轮胎被召回，并导致90个人死亡)，但是，这位号称世界第一的轮胎生产商并未能趁此机会获得发展，固特异自身也有很多麻烦。新的COO罗伯特·齐根的到来，能够结束固特异销量下滑的局面吗？

　　固特异宣布其新时期的战略是发展替换胎市场(相反于原厂配套胎市场，侧重于消费领域)，并且已有70%的商业重心转移到这里。他们希望这位民用消费产品的领袖齐根能够帮助固特异发展替换胎战略。时任固特异董事会主席的Gibara在宣布齐根就职时表示：齐根将会把他的焦点集中在全球日常的商业运行领域，以使我们的产品和服务能够更加贴近消费者。

　　在新车和二手车市场有着巨大增长的同时，固特异却缺少增长，其原因是多方面的，包括固特异内部的松散管理以及外部石油价格的上升和欧洲市场的萧条。一些分析家认为，齐根的上任对当日股价的影响很小，虽然齐根填补了固特异自1996年就空缺的COO职位对固特异来说会有积极作用，但仅因为他们请来一个在消费领域略有经验的人，并不意味着固特异可以赢得这场比赛。

　　从2000年9月加入固特异，到2003年1月1日被任命为首席执行官，再到2003年7月1日被任命为主席。齐根正以他的努力驳斥着5年前业界的质疑之声，并实现了从柯达影像行业到固特异轮胎业的成功跳转。这一举一定也鼓励了曾经在柯达一起奋斗的战友——柯华德和曾新生。

　　2005年3月1日，在美国证券交易所公布的文件中，固特异董事会宣布授予齐根260万美金的红利作为奖励。据说，这是这家世界轮胎巨头在10年内为经理人所颁发的最大数额的奖励，他们这样评价齐根的作为：他领导了公司大规模的重组，削减了劳动力和成本，并与钢铁工人联盟签订了新式合约；固特异的股票价格也从过去的低点7美元，直升到现在的14.46美元。“奖赏是与齐根先生为固特异扭转颓势的努力相一致的，去年我们的确获得了相当显著的成功。”公司发言人Keith Price表示。

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