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米塔尔模式迅速盈利
如今，摆在米塔尔面前的首要问题，就是如何让ISG实现高盈利。ISG的工厂并不是那么美好，在2004年的前九个月，其利润率为8.6%，远远低于米塔尔伊斯帕特公司和LNM公司的
27.5%。
可是对于米塔尔和他的执行层来说，改造ISG看起来并不是那么困难，他们经常干的就是从新兴市场上收购工厂，然后大动手术。米塔尔所收购的几个波兰工厂，是一个能够说明米塔尔模式的典型例子。由于面临着上万员工的失业，波兰政府希望有人能够收购其钢铁工厂。结果是，米塔尔击败了美国钢铁公司(U.S. Steel Corp.)，出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权，这是濒临破产的四个独立公司的结合体。作为收购的条件之一，米塔尔答应承受12.7亿美元的债务，并且承诺注资7.7亿美元。
接下来，就该动用米塔尔模式了。一支15人组成的特别任务小组，被派到了西里西亚，其中大多数是印度人。小组的核心人物是辛亚，他是印度国有钢铁行业的老手，已经为米塔尔在墨西哥和捷克的拓展发挥了关键作用。小组的首要任务，是要稳定人心。这些波兰工厂的经营是如此糟糕，他们已经不能产出足够的现金付给供应商和员工。每天都有大堆的讨债信涌来。作为应急资金，伊斯帕特注入了1亿美元。
新官上任的首席财务官奥古斯丁·科齐帕拉姆庇尔，开始接触那些怒气冲冲的供应商，呼吁重获他们的信任。与此同时，销售兼市场总监桑杰·米特罗重新制定价格策略，对新客户群进行新定位，同时使产品线向高利润产品如冷轧钢和镀锌钢倾斜。他把波兰工厂的销售业务跟米塔尔在捷克工厂的销售业务结合，这样一来两者就不会产生竞争。工厂员工从原来的1.45万人减少至1万人。工人对这些变革措施的评价各异。“至少我们可以按时领到工资了。”达布罗瓦工厂的一名工人说。但是他说，工资水平与米塔尔在德国和法国的工厂相比，实在是太低了。“这里是欧盟，而不是亚洲的哈萨克斯坦。”
像辛亚这样的资深执行人员，承认说米塔尔模式实际上大部分都基于商业实践的常识。印度人不用教波兰人和捷克人怎么造钢铁。辛亚说：“我们所带来的，就是在商业领域里的管理诀窍。米塔尔对全球市场了如指掌，这点无人能及。”
事实上，米塔尔很大程度上亲身参与了这些改造过程。他的首席运营官马雷·姆克吉说，米塔尔会跟工厂的几百名经理会面，以便让他们清楚谁是真正的领导。另外，米塔尔对于工厂的最佳产品组合也充满了兴趣。
无论如何，米塔尔模式迅速产生了效果，据称，波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利，当月的毛利为1.21亿美元。
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