蒋锡培：赚更大的钱是企业改制的根本原因(2) | |||||||||
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| http://finance.sina.com.cn 2005年02月05日 10:44 赢周刊 | |||||||||
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旁白：1995年远东的股份分红十分丰厚，回报率达到了130%。1996年内部员工股增资扩股到4500万元，包括蒋本人在内的90%的员工持有95%的股份。而这时，集体股份只有5%，蒋锡培的股份为50%。这样，远东成功地过渡到了股份制企业，他轻松摘下了头上的红帽，他
蒋锡培的企业第二次改制，在经济上保持利益，在政治上，及时地避免了民营企业和政府职能部门可能有的纠葛。就在这一年，蒋锡培被宜兴市委任命为范道乡党委副书记。 三改：单一股份制改为混合型股份制企业 弃外资选国企合股，因为国企掌控资源 赢周刊：我们都知道1997年是远东的第三次改制，通过与华能等四大国企合作，把企业转变为混合型股份制的企业。但是，听说开始远东可以选择的改制道路并不仅仅限于与国企合作一条？ 蒋锡培：是的，一开始我们其实是想跟外国公司合作的，当时选定的目标是国外的跨国公司，比如说德国IBB，以及意大利、荷兰、美国的很多电力企业。1995、1996、1997年我们一直都在谈。 赢周刊：外国企业经验丰富、资金实力雄厚，按理是个不错的合作选择，为什么远东放弃了跟他们的合作？与国外、国内企业的合作各有何利弊？ 蒋锡培：和外国公司合作，有两个缺点：一个是谈判时间比较长，我们跟几个跨国公司谈了两年都没有结果；第二个是他们一般都要求占51%以上的股份，要绝对控股。 在这样的情况下，刚好无锡市政府在北京开了汇报会，请来了国家很多政府部门，在这个会上，我们接触了华能和国家电网公司的人员，才开始考虑与国家电力公司的合作。这是在1996年。 至于跟国家电力公司合作的优势，是与行业和环境的特殊性密切相关的。 第一，我们的投入开发的主要产品是电缆电线，电力公司本身就是我们的最大客户，和他们合作，我们深入这个行业和进军各个领域的速度就会加快。当时同类产品要进入电力公司还是很不容易的。 第二，当时国家电网正准备开始改造，往后几年电力公司对电缆产品的需求量将会大幅增加，此时与电力公司形成合作，好处不言而知。 赢周刊：针对与国企的合作，你当时还提出了一个“反弹理论”？ 蒋锡培：我认为与国企联合组建混合所有制企业，可以增加国企资产活力，充分利用国企优势，既有助企业自身壮大，也可以促使国企出现反弹，是两全其美的做法。 赢周刊：与国企的合作，跟与外企谈判相比，难度会不会相对较小？ 蒋锡培：为了这次的改制，我九次去到北京，寻找国家电力系统重点企业中的合作伙伴。刚好国企的老总们也正在探索国有企业的改革，他们组织了专家团到远东一次次地考察论证和评估后，接受了我们的合作方案。 1997年4月，中国华能集团公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立了江苏新远东电缆有限公司。 旁白：基本已经成型的远东需要一个稳定而成熟的市场。当时国内正在进行大规模的城乡电网改造，而这个市场是控制在居于垄断地位的大型国有电力企业中的。思虑再三，蒋锡培想到了拉几个国有大电力企业做股东。他决定再玩一把， 1997年4月，中国电力部门下属的中国华能集团公司、中国华电电站装备工程(集团)总公司、中国电网建设有限公司、江苏省电力公司等四大国企与远东集团在北京正式签约，成立江苏新远东电缆有限公司。 新远东总股本1.02亿元，四大国企占股68%。其中，华能占股31%，成为新远东最大股东。 尽管蒋锡培再次失去了对自己企业的控制权，但这次他依然是心甘情愿，并且同样相信自己的冒险会取得成功。虽然从单个股东看华能是老大，但是蒋锡培及其员工等的持股合起来却有32%。比其他任何一个国企都高。 四大国企的入股，不光带来了7000万资金和规范的管理机制，更带来了广阔的市场，2001年远东销售收入达到了200亿元。华能等四家公司每年则从新远东获得了110%的回报。 四改：回购股份变回个人相对控股的股份制企业 民营企业的生存环境已经好转 赢周刊：远东至今为止的最后一次改制是在2002年，那时国家电力公司正按照国务院的要求深化改革，剥离主业与副业，远东回购股份，再次改制似乎是形势所逼，那么对于企业来说这次改制是利是弊？ 蒋锡培：国家电力公司深化改革是一个原因，但主业与副业真正分离在当时来说很难做到，只是一个趋势。 我们借此机会回购股份是因为整个国内的环境已经进一步有利于民营企业的发展，特别是十六大前后，民营企业明显地越来越得到社会认同，可以说从台后走到了台前。
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