东方高尔夫国际集团总裁潘仲光的无债经营

　　

东方高尔夫国际集团总裁潘仲光。图/王 凌

　　作者简介：美籍华人，毕业于美国宾夕法尼亚州卡内基——马龙大学、田纳西州范德比尔特大学，冠捷电子(福建)有限公司执行副董事长、东方高尔夫国际集团总裁。

　　无债经营理念是怎么形成的

　　在中国内地，许多高尔夫球场的投资兴建都仰仗银行贷款，所谓无债经营，就是不要 银行贷款，股东自己出资兴建高尔夫球场。这是一个极为重要的高尔夫球场投资经营理念，不仅能够降低球会股东和会员的风险，而且可以降低社会风险。一段时间以来，舆论对高尔夫球场的指责较多，球会自身也出现了许多问题，从投资经营层面上分析，我认为其中的一个根源，正在于大多数高尔夫球场的兴建都对银行贷款存在着特殊依赖。

　　对于负债经营，我自己的经历铭心刻骨。1993年，我父亲潘方仁在台北投资建造了东方高尔夫球会，第二年他又投资建造了厦门东方球会，厦门这个球会前后投资1.8亿元人民币，一半是银行贷款。当时厦门的外商极少，高尔夫球对于当地人来说更是陌生的东西，所以球会严重亏损。1997年，我决定帮父亲，于是就到厦门东方球会，试图扭转严峻的局面。按照当时球会的势头，球场的出路很可能是被卖掉。

　　当时我们还不是为没有人来球场打球发愁，而是为每个月的银行利息发愁。我按照通常的企业诊断思路，对球会进行了改造，优化经营团队，开源节流，降低成本，当年已经能够做到不再向台北方面要钱了。但我发现偿还银行贷款和利息，是高尔夫球场巨大的财政负担。一座标准18洞的球场，每个月的基本支出大约在100万元上下，其中包括草坪维护、人员工资、日常运营费用，即使节省，余地也十分有限，否则球场一定会出现故障。那么怎么赚回这100万呢？现在国内球会会员及非会员，一场球的平均消费大约是500元，除去25%的营业税，每人的毛利大概是375元。如此一来，球场每月的客流量必须达到2667人。但是不要忘了，还有银行贷款，每借贷1亿元，那么每个月的利息就是60万元。也就是说，球场的每月客流量在原来的基础上还要增加2000人，达到每月4667人，一座18洞的标准球场，要做到这样的营业规模谈何容易？即使一座球场经营得如此之好，其结果也只能打成平手。假如我们把球会的折旧、摊提也计算进去的话，那么每月的客流量还会加大，达到5700人，怎么可能？结论不言而喻，这样的球场必然亏损。

　　可见负债经营是高尔夫球场投资的雷区。1999年，东方高尔夫集团在国内的第一家连锁球场北京东方天星球场兴建时，我没有向银行贷款，除提供土地的天星公司30%的股份，我们完全自己投资。结果非常理想，由于没有每月还贷付息的压力，因此球场经营比较顺利。销售会员证基本可以收回球场建设的投资，每月约5000人的客流量已经超出了经营的平手点，在北京的30个球场中也处于领先行列。

　　无债经营的核心是什么

　　一般来说，高债务可以加快股东的投资回收，对攻读MBA的学生们而言这是一条基本常识。但是高尔夫球场、尤其是中国内地的高尔夫球场的投资经营现实却恰恰相反，高债务是一大风险，这种风险是不公开的，球会会员不知道，球会经理人不清楚，银行也不甚了了，随时都可能引发祸患。 在北京、上海、广东贷款一、两亿元兴建球场的比比皆是，贷款三、四亿的球会实例也不是没有，我个人认为这是触目惊心的现实，后患非常之大。高借贷、高利息势必给球场经营带来沉重负荷，许多球场竭力开发房地产项目，竭力贱卖会员证，原因就在于弥补球场经营的亏损。然而一旦房子、会籍卖完了怎么办？即使宣告破产，进行资产拍卖，也没有人愿意接受庞大的债务。球场、设备、土地可以购买，公司本身必须剥离出去，所以球会会员也必须剥离出去，因为会员的会籍协议是公司签定的，而且所谓会员，仅仅是一种“资格”。这时，会员证书只是废纸一张，一文不名。为了避免破产，一些球会通常会增加贷款、增加债务，这是股东把投资风险转嫁到会员身上的做法，在最坏的情况下股东能够带着收回的资金一走了之，留下的会员无人可告。几年前深圳宝日球会破产时，一批会员就这样陷入了一场冤案之中，高债务形成的高风险，完全让会员承担了。

　　无债经营是高尔夫球场健康的财务结构，对于球会和球手来讲，会员证的买卖不是为了偿还银行利息，而是一项投资。这个概念非常重要，投资越多，会员证就越贵，就会升值；相反投资越少，会员证就越贬值。北京东方天星的会员证就一直在升值，有的球手购买时希望打折，他们说:”哪里有会员证不打折的？“后来他们相信了，他们的投资得到了回报。如果球场负债经营，那么这一点是万万做不到的。

　　无债经营还涉及一个高尔夫球场的道德自律，一个良好的球场一定要考虑会员的风险和会籍的保值问题。我在大陆做球场10年，了解的球场投资商不少,他们中间的两种人特别突出，一种是“好人”，他们一般都缺乏资金，要取得成功就必须融资或者变相融资，十分艰苦。另一种人干脆就是“坏人”，能不花钱就不花钱，玩的是“空手道”，把钱洗到手就什么都不管不顾了，即使球场还没有开业，即使球场亏了、倒闭了，他们也把钱赚到手了。每个大城市都出现了这种问题，他们把风险完全推给了会员，推给了银行，推给了社会。

　　近来政府对高尔夫的整治也集中在这些方面，严格控制，杜绝假借球场的名义从事房地产开发。我认为政府可以从一个简单的措施入手，来整顿目前高尔夫球场投资中的种种弊端。那就是投资商只能租用集体土地，不能征地盖房子；如果高尔夫可被认定为农业观光项目而且只能租用集体土地的话，开发商就不能盖房子也不能和银行贷款。高尔夫就可以很健康地发展下去。

　　无债经营的结果是什么

　　东方高尔夫集团目前已经拥有10座球场，除了早期的台北东方、厦门东方，从北京东方球场开始，我们无债经营的投资经营理念、方式得到了完善，除了与地方政府合作，我们都没有走银行贷款的路子。

　　在美国、澳大利亚，建一座球场的投资大约是300万美元上下，品质好一点的500万美元左右。中国的土地价格要高许多，但我认为仍然有一个合理的投入额度以及合理的回报。在土地的选择上，我们基本上倾向于垃圾场、荒废地，北京东方天星、大连东方、澳门东方球场都是这样。我们在球场的开发建造上，也选择了相当实用、便捷的方式，会所也好，球道也好，都不铺张，恰到好处。尽管有人批评我们没有建造一个贵族球场，但我认为我们对会员、对社会是负责任的，而且东方球场的连锁式开发经营、服务也得到了业界的认可。

　　1998年我们在厦门东方举办过一次亚洲巡回赛，那次比赛坚定了我做连锁球场的决心。我考察过美国的American Golf公司，这家公司在美国规模最大，拥有300多家球场；我也参观了日本的西武公司，它名下也有120家球会，我发现它们都不是连锁经营。在这些国家，经常各地出差的是那些职业经理人，但中国是人治社会，经常天南地北谈生意的不是经理人，而是老板本人。那么东方球场的会员在厦门、在北京可以打球，但到了上海、青岛、宁波怎么办？到其它球场打球很不便利。所以我们进行了球场的连锁建造、连锁经营、连锁服务，让我们的会员在许多城市都能够得到关照，得到永久的实惠。

　　但东方高尔夫国际集团成功的核心秘诀，我认为还是无债经营。

　　文/潘仲光

　　图/王 凌

　　(2004年高尔夫杂志第9期)