让人做事必先有效授权 审视企业改革授权体制

　　文/肖信东

　　公司管理是“让人做事”的艺术

　　一个公司的管理不再只是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将20%的时间和精力用于公司的日常管理，而其他的80%则应用在关注 公司的整体发展策略和策略层面的管理工作上。

　　记得前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说：“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才、雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是我自己个人的最大成就。”

　　如果一个企业的总经理将自己大部份的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司策略发展方向的思考和执行，必将使自己和公司都陷入一片混乱，造成以下一些问题：

　　决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市场占有率。

　　管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。

　　由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司策略业务的发展。一个具良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场平均成长率，才能保住一定的市场地位。如果公司内部某些决策权高度集中，例如财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司策略的发展。

　　“让人做事”必须先有效授权

　　建立一整套完善的授权管理体系，是势在必行的。授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，授权对于管理之重要性，自不待言。

　　审视及改革授权体制

　　通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？笔者建议可以从以下方面着手：

　　领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的

领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者，就像罗斯福，GE的杰克威尔等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节上打转，这些人往往将“进行管理”与“把事情弄得复杂”划上等号。因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有策略思考的大格局观念，将企业的价值观、策略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。

　　企业应该根据不同发展阶段的策略需求，来调整企业的授权体系。一个企业的授权体系很难与企业的策略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的策略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整，恰好和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。

　　通过完善的管理体系而非个人行为，来加强授权后的企业内部风险控制。例如，可以在企业内部设立策略部门，加强产业和策略研究，为企业指明策略发展方向，保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营的控制与管理，使企业的营运始终保持与策略一致，同时也使企业的高阶管理者从繁琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注策略管理的层面。完善的财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。

　　通过建立策略指导下的绩效管理体系。经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与策略发展一致的方向上营运。这里指的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在策略性绩效考核指标设立后，不断地透过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定策略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，透过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是透过定期书面上报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的。

　　最后，授权并非放任，企业也应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。同时，建立关键的风险控制指标体系也是至关重要的。在确认企业的关键风险控制因素后，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。