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在以前，人力资源部门与客户打交道是不可想像的一件事；但现在，在新时代的各种条件下，人力资源部门需要与公司的管理、市场等部门站在一起开拓商机。为了做到这一点，人力资源部门必须理解和掌握价值的概念。在一个基本的层面上，价值反映了一个公司的内部水平。当人力资源部门必须宣布和执行一些道德原则时，我们相信，人力资源的价值主张超越了价值本身。价值也可以是某个人在某种交易过程中收获的有价值的东西。
在一个资源日益缺乏的世界里，那些没有价值增加的活动是没有人买帐的。人力资源的价值主张是指人力资源部门以及其他各部门为主要的股东、员工、生产管理者、顾客和投资者们制造积极的成果。
价值成了人力资源的方向。当他人从人力资源的工作获得价值时，人力资源部门获得的是他人的信赖、尊敬，同时也会变得更加有影响力。但是客户和其他重要股东---投资方、经理、员工是如何在与人力资源部门沟通的过程中或适应人力资源政策革新中受益的呢？
人力资源的转型
很多人尝试提高人力资源的效力，却没能够正确定义价值。比如说，一些投资于电子人力资源服务(比如门户网站和在线招聘服务等)，他们认为自己已经实现了人力资源的转型，但实际上这只不过是整个转型的一部分，仅仅是提供人力资源管理服务的一种方式。
转向以服务为中心、以外部中心或以采购中心也并不意味着人力资源已经转型了。
转型绝对不是简单的改变人力资源的某一种惯例(如安置员工、培训、评估、团队协作、上传下达等)。人力资源的基本转型应该始于对人力资源的定义——受益者是谁以及他们将从人力资源服务的过程中收获什么。应该从整体和全局上把握人力资源转型，而不是支离破碎的尝试和努力。
人力资源价值的前提
价值是由获得者而不是施与者决定的，所以任何价值主张都应该首先集中在获得者身上。对于人力资源部门来说，价值前提不是将自己的理念、目标和行为强加给别人，而是首先了解他人的需要。
当人力资源部门以价值获得者为着眼点开始时，会产生冲击性的影响。谁是我必须服务的重要股东？获得价值的股东们的目标是什么？什么东西对他们是最重要的？他们需要什么？当这些条件被充分理解之后，人力资源部门就可以展示他们是如何帮助股东获得预期价值的。
始于价值主张的人力资源转型对人力资源部门来说有六种含义。
人力资源工作始于商务而不是人力资源本身。在过去的十年中，人力资源部门一直渴望将自己发展成为商务活动中的全备职能者。现在人力资源部门需要将目光盯在自己的行为和股东的最大利益上。人力资源的价值主张提供了这样的视角。
最终价值获得者在公司服务的市场中。这些市场中有买产品和服务的客户和提供资本的股东。人力资源部门的公司内部职能是很重要的，也很容易理解。与此同时，他们还必须将目光瞄准股东们纷繁复杂的需求。外部掌控产品市场、服务市场和资金市场的要素最终决定着公司内的发生的一切。
人力资源是一种具有竞争优势的资源。当一个公司能够做出独一无二的、别的公司不易模仿的事情时，这个公司就具有竞争优势。创造竞争优势可以被简化为“钱包测试”如果能够鼓动客户或者股东们从钱包里拿出钱来放进公司的钱包里而不是竞争者的钱包里，这样的内部操作就通过了钱包测试。
人力资源部门的行为必须与内外部股东的需求相结合。这样做，人力资源就能创造股东们期望的价值。比如，一家石油领域的服务公司在一个150亿的整体市场份额中由24%跌到了19%。为了找出原因，在销售部和公司外部顾问团的协助下，人力资源部做出了调查问卷，最具影响力的问题是鉴别客户购买标准。
问卷要求答卷者以100分的满分来评价各种购买标准上，包括价格、服务、产品质量和实用性、销售成绩以及送货等方面。最终，高层们的估计与客户的反馈大相径庭。高层们觉得顾客们会更多的关心价格，而实际上顾客们更关心服务。在随后的两年里，19个百分点的市场份额飙升到了31个百分点，增长总额为18亿，位居榜首。当他们将自己的行为和正确理解公司价值终极获得者联系起来，与公司内部其他部门合作的时候，人力资源部门的潜力就体现出来了。
它指导着人力资源部门获得将人力资源部门的行为和股东价值联系起来所需的知识和能力。当人力资源部门没有完成这个联系时，它就会在人力资源行为和股东需求之间发生干扰。这种干扰可能是缺乏对外部客户和股东的了解，新的人力资源程序等等。
它引领人力资源部门从一个独一的、有力的角度来审视公司的重要股东。独一是指其他的职能部门或成员不通过这种角度并且他们也意识不到自己会使用这种视角。有力是指这种视角有利于组织上的成功，增加实实在在的价值。
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